摘要：研究目的：自建设部2001年2月颁布了《建设领域信息化工作的基本要点》，明确提出了“建设领域信息化”，就在同一年，BIM（Building Information Modeling）技术进入我国，中国工程建设者们开始了解BIM理念，推广BIM应用，经过近十年的“潜伏期”之后，2013年国家住建部加大BIM推广力度，自此BIM技术进入快车道。在BIM实践的过程中，技术应用往往容易实现，而涉及到多方合作时就会出现问题，导致BIM数据无法实现共享，这就要求建筑行业的合作模式也发生变化，顺应时代潮流，更好的实现合作、共享，IPD（Integrated Project Delivery）交付模式以多方协作为基本理念，能有效促进BIM技术的全面应用。
关键词：BIM，IPD，建筑信息模型，项目整体交付，交付模式
1 IPD与BIM的关系
众所周知，建筑业效率低下的重要原因之一就是“分散”，造成分散的主要原因之一是组织结构的分散，各参与方之间没有合同约束关系，因此他们只为自己的利益目标服务，就算每个参与方都尽职尽责完成了自己的工作，但由于各方的努力没有形成合力，因此也就没有办法完全避免摩擦和损失。
2 流程设计
本文主要研究工程项目建设阶段，这个阶段可细分为：项目前期策划，项目设计，项目施工。
2.1 基于IPD交付模式的流程设计
所谓流程设计就是在以上三个步骤的大框架下，将工程项目的建设过程进一步细化，并识别出各个步骤中的主要目标、任务实施主体等，用于全程指导项目的管理工作，图3列出了IPD交付模式的流程设计：
2.2 各阶段的项目目标
确定了项目流程之后，我们进一步识别出每个步骤中的主要目标与各参与方的角色，如表8所示：
表1 IPD流程中的项目目标与参与方任务分配
TABLE1 Project Goal and Assignment of participants
文献来源：自绘
3 搭建项目团队
如表2所示，一个建设工程项目的完成，依赖于众多参与方的共同努力，业主作为项目的主要投资者，决定着该项目的规模、用途、建设过程以及日常运营状况，设计单位与施工单位在业主的委托下，分别承担该项目的设计与施工工作，并在项目实施过程中紧密配合解决该项目遇到的难题，这三者在项目的建设实施过程中，起着主导的作用，被称为工程界的“三大主体”，除此之外，项目参与方还包括设备材料供应商、监理单位、政府监管部门等，这些参与者在项目建设实施过程中起着支持与监督的作用。
3.1 确定合同关系
由于IPD是一种全新的交付模式，在没有足够经验的情况下，我们在实际操作中要充分考虑应用风险，降低试错成本，AIA提供的三种合同模式也正是体现了这个原则，它将IPD应用分为三个阶段：过渡阶段，多方合作阶段，单一目标公司（Single Purpose Entity，SPE）阶段。目前，我国国内尚无成熟的IPD应用经验，因此在工程实践中，笔者建议选择过渡型合同格式，在该合同模式之下，各参与方的关系如图4所示：
3.2 搭建项目团队
笔者认为IPD团队应采用扁平化的组织管理方式，打破组织间的沟通壁垒，缩短信息传递路径，让普通员工也承担相应的沟通管理工作，“让专业的人做专业的事”。
如图5所示，IPD团队的组织结构划分为三个层次：项目管理委员会，项目管理小组，项目执行团队，每个层次都由业主、设计单位、施工单位的人员共同组成，并由业主或业主委派的人员担任该层次的负责人，负责组织日常工作，图5表示出IPD团队的组织结构层次，以及各个层次的人员组成与职责。
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文献来源：自绘
图4 IPD项目组织结构图
FIGUR4 IPD Project Team Structure Diagram
4 团队激励
IPD交付模式下的激励方式，是通过设置GMP来控制项目的投资总额，用项目的实际成本与预期成本做比较，如果实际成本低于GMP，则结余的部分按照事先定好的分配比例，算作酬金分配给项目各参与方，如果实际成本高于GMP，则各方按照比例共同承担超支部分。本节主要探讨如何设定GMP与分配比例的问题。
4.1 最高允许价格（Guaranteed Maximum Price，GMP）的设定
（1）GMP的设定
根据相关理论，GMP的由直接成本，激励资金，应急资金三部分组成，在IPD交付模式之下，我们第一步需要做的事情就是确定直接成本和激励基金。
a.直接成本
在项目开始前，所有的建设单位都会根据项目的类型、功能、建筑面积等技术经济指标，做出该项目的投资概算，虽然这个概算并不准确，但这是建设单位用来控制项目成本的第一道防线。在投资概算中，项目的人工、材料、设备成本是占比最大的内容，这部分计算的主要依据是：项目技术经济指标和国家或地方的概预算定额，计算出“人、材、机”成本之后，可以进一步以此为计费基础计算相关的规费、措施费、税费等，最后汇总得出本项目的直接成本。
b.酬金
在工程建设投资构成中，设计单位的费用被包括在工程建设其他费用中，称为：勘察设计费，国家对于该部分的取费有明确的规定，根据建筑类型的不同，该取费比例控制在总投资概算的1%~4.5%之间；施工单位的费用被包括在建设安装工程费用中，称为：利润，也就是说施工单位的酬金都可以算作利润，因为施工单位投入的“人、材、机”成本已经算在工程项目的直接成本里，由业主支付了。
在IPD实践初期，业主可以参照类似项目的设计费用与施工单位费用，保证IPD模式不会损害设计单位与施工单位的利益，这样才能保证设计单位与施工单位参与IPD合同的积极性，要时刻谨记：IPD的根本目的是节省浪费，降低项目的直接成本，而不是削减设计单位与施工单位的劳动所得。
4.2 激励方式与激励基金分配比例
分配比例的设置应该与各方在项目任务中的权重为依据，如果参与方在该任务中承担主要责任，则其权重较大，分配比例高，反之则低。根据项目的实施过程，笔者建议将项目分为设计任务、施工任务、分包商招标任务、设计变更处理任务等，每个任务中各参与方担任不同的角色，占据不同的权重，该权重也是各参与方的激励基金分配比例。任务表的格式如下，具体的权重因项目不同而不同。
在IPD实践过程中，IPD团队可以根据项目情况编制不同的任务表，并评估各参与方在该任务中的角色与权重，作为激励基金的分配依据。
4.3建立项目总结机制
在工程实践中，“节点”是一个经常被提起的名词，这标志着项目取得了阶段性的胜利，开始向下一个阶段迈进，“节点”除了“结束”的意义之外，还应该有另一个作用，就是“总结”。但遗憾的是，“节点”对大多数工程人员来讲，意味着结束和解脱，很少有人主动地去想：我们在上个阶段犯了什么错误，有什么办法可以避免下次犯同样的错误，或者说每个人自己会在内心有一个总结，但并没有拿出来与大家分享，形成团队共同的经验。
因此，笔者建议IPD团队要制定过程监控机制，阶段性的进行内部交流，将遇到的问题拿出来，共同分析原因，寻求解决方案，必要时也可以求助于外部专家。只有形成这样一种“在实践中学习”的氛围，将项目经验沉淀下来，作为团队的经验，才能慢慢的摸清IPD交付模式的规律，建立对于IPD和BIM的信心。这是一个长期积累的过程，从业者必须建立这种意识，不断总结与进步，只有这样，我们才能真正摸索出一条适合中国工程界的创新之路，逐步实现交付模式与技术的升级换代。
参考文献：
[1]张洋，《基于BIM的工程项目集成化建设理论及关键问题研究》，[博士论文]，上海，同济大学，2010年
[2]李红，《基于BIM技术的IPD模式研究》，[硕士论文]，南京，南京林业大学，2015年
[3]毕爱敏，《基于BIM 的建设工程项目采购模式与合同结构的初步研究》，[硕士论文]，重庆，重庆大学，2014年
[4]AIA，ed.Integrated Project Delivery：A Guide.2007：California.
[5]AIA，ed.A Working Definition：IPD.2007：California.
[6]AIA，ed.AIA IPD Contract Documents.2015：California.
[7]陈沙龙，《基于BIM的建设项目IPD模式应用研究》，[硕士论文]，重庆，重庆大学，2013年
[8]赵雪峰，《建设工程全面信息管理理论和方法研究》，[博士论文]，北京大学，北京交通大学，2010年
论文作者:李莉
论文发表刊物:《基层建设》2019年第15期
论文发表时间:2019/8/7
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