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过去十年来，各大企业投入巨资，为其供应链安装计算机软件系统，以管理公司内部各作业单位、供货商及顾客间 信息的流通。
自１９９９年至２００２年，软件厂商已经卖出价值超过１５０亿美元的供应链管理授权软件，而这仅是整套程序的第一步；上述数字还未包括昂贵的安装成本，以及日后的维修合约费用。
但是，这些软件实际使用结果其实好坏参半：
有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。有些公司（包括戴尔计算机及沃尔玛百货）充分发挥这套科技的威力，改进其供应链，甚至在某些方面还因而改变其商业模式。
可是有些公司则碰上麻烦，甚至公开承认他们砸下好几亿美元，却徒劳无功。
健全的供应链管理是软件系统 发挥良好效用的基本前提
简而言之，供应链包括公司产品的流通、与产品有关的信息的流通，以及公司与其供货商及顾客间经手的金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当，就可以一方面迅速满足顾客的需求，另一方面将存货维持在最低水准；如果无法做到，供应链就会出现断层。
举例来说，顾客下了订单，却听说产品已经缺货，而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现，答应顾客的交货时间老是延误；工厂因顾客取消订单，无法实现最大产能；最 后可能导致销售下滑，利润减少，甚至存货报废的结果。然而，仅凭计算机软件系统，并不足以矫正供应链管理上的基本问题，事实上，还可能雪上加霜。
软件系统真正为公司带来的利益，在于将有瑕疵的商业流程加以修补，而在软件安装前就已先着手处理的公司，对于降低存货水准、预测顾客需求都将更有把握。比如：有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题，某些项目存货过多，某些则又不足。该公司有先见之明，先重新设计其制造流程：对需求模式稳定的产品，订制固定的生产水准，并且以平均的方式补充库存；其他产品的生产水准，则交由预测需求准确、卓有成效的经理人决定。还有一些产品，已经事实证明无法预测其需求量，则采取依订单生产的方式处理。
在公司还未为新软件花一分钱之前，这三种生产制度就已开始运作。一旦加上软件系统，改进的速度可望加快，效果也更持久。为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因，我们从《财富》杂志一千大企业中挑出６３家高科技公司，对其１９９５年至２００１年间的纪录进行研究，这六年刚好也是投资热潮的第一波。研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司，但不包括软件公司。只挑选这一类型的公司，因为他们是采用这种应用软件系统的先锋，但是，我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用，所以也从其他行业挑选了一些公司作为例子。
我们选用存货周转率（ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ ｔｕｒｎｓ）作为衡量标准，此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金，以及销货成本（主要是报废及存货处理相关成本的影响），因此极为可靠，足以判断供应链是否健全。正如一名主管所述：“存货水准高低决定我的生死。产品组合已经定型，我的工作就是拼命加快周转率。”我们发现，平均而言，花钱投资供应链软 件系统的公司，其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中，周转率最快的前三名，其比率较排名最后的三家高出１００％。不过，更令人惊讶的是另一项发现：未投资于软件系统的公司，也比排名最后那三家公司表现得更好，其中有些公司的周转率甚至还有改善。
正如前述，安装成功与否，其主要差别在于供应链是否已经健全，或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外，公司上下应该都已准备就绪，如果管理层、信息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进，他们不太可能使该软 件系统的效用充分发挥。
在研究对象当中，那些不但安装供应链软件，而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用、据此订出存货水平，同时注意顾客关注重点，如准时交货及存货充足的公司，往往在两年内就使存货周转率大为改善，幅度高达１００％至１５０％。
如果未在安装软件之前进行此项分析，流程的缺点往往会扩大。因为当流通的信息品质不佳时，计算机化的结果，只会使其传播的速度更快而已。
“四大原则”解决供应链管理软件系统失效问题
计算机软件的绩效表现，不只看其产品特性如何，也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上，我们找出公司常犯的错误，得出下列四大指导原则：只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练，要求所有参与者都负起责任。
如果企业在这四个方面好好加以改正，不但能提高软件的绩效表现，也能让公司付出的投资得到更好的回报。
１．只对最重要的流程瑕疵进行调整
有些公司一发现供应链失灵，就大张旗鼓，重新设计流程。表面看来，这会 比完全不予修补来得好，但是我们发现，这些计划往往徒劳无功。
其实，那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整：预测需求、界定存货水准、避免缺货现象（即毫无库存），以及确保准时交货。然后，他们可以利用计算机软件执行这些已经改善的流程。比如：某家个人计算机组装公司认为，其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系，因为该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测，而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作，共同做出预测。一旦双方就预估数值达成共识，就将之导入供应链管理制度，该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过季产品的产量，缺货现象也大为减少。
与之对比，一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时，几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在，即：其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。公司产品销路热门，无论产量多少，总能找到买家，而且利润惊人。所以当计算机软件系统发出警讯，指出需求已经开始下跌时，经理人及业务人员却因盈余压力 及销售奖金，未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山，接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正，大可避免发生这种后果。
２．只对能实现的事做出承诺
某家医疗保健公司，通过一连串研讨会，承诺将完全满足各种不同用户群的需求，所以在安装供应链管理软件系统上，大获支持。但是，鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久，也未说明成本几何。几个月之后，这些说客不得不对用户群承认，他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果，而且就连获得这一小部分成果也比原先预期等得更久。该 公司因而完全失去用户对该项计划的支持，不得不回到原地，重新出发。
事实上，为了得到支持，很多软件系统安装计划对使用者的承诺已经远远超过能力所及的范围，但是若想满足每个人的期望，往往必须付出昂贵的代价，遭遇重重困难，同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头，重新简化努力的目标。
上面提到的医疗保健公司此后在策略上出现重大转变，改革重心放在新产品上市的管理，以及产品订价自动化，这些正是供应链中最令人头痛、在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所 在。通过缩小改革范围，该公司终于以较少的代价获得更大的收获。
３．加强对使用者实施训练
发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训，通常远远超过公司的预期。系统的使用者，即使不是信息技术人员，都必须熟悉该系统，例如，他们应该学会如何分析计算机软件系统生产出的结果，以及如何对其建议进行实地测试。
某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体业领导公司，要求使用者参加培训，内容既包括使用者接口及报告制作之类的基本常识，也包括比较深入的内容，例如，为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料，或将成品运往某地，以及如何解决对芯片的日常需求等。
与这个案例相对照的，是某家成衣制造商的经验。该公司安装软件试图改进其预测准确度，并降低存货水准，结果却徒劳无功。后来，经理发现负责需求与生产规划的人员，全凭直觉提出预测数值及存货水准，就将之输入系统中，完全忽略计算机软件系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软件可以预估需求量，或者利用不同的假设，针对季节性产品与全年性产品分别提出建议。
在这个涉及制造商的简单案例中，公司因为未能适当训练规划人员，培养其正确技巧，导致无法发挥该套软件应有的功效。
４．要求所有参与者都负起责任当大规模的供应链管理软件计划失败的时候，每个人都到处指责别人的不是。
为避免大家互相指控绩效卓著的公司所采取的作法是，要求计算机软件厂商、信息技术部门及使用者共同负起责任，并将供应链流程的改善与其预算周期及薪酬方案相连接。计算机软件厂商将依据软件实际表现成果，而非仅看其安装速度如何，获得奖励或受罚；信息技术部门经理应对软件是否如期开始运作，供应链经理则对绩效改进结果，例如是否达到存货或服务水准目标，负起全责。所有的参与者都依其是否在预定期限及预算范围内达成任务，加以评核。
某家准备安装供应链管理软件的服务器公司针对信息技术部门及使用者（例如，公司老板）制定共同的衡量标准，包括降低存货水准，缩短规划周期。软件厂商的报酬，亦与特定业务目标达成与否环环相扣，而非仅注重是否赶上安装期限。结果，使用者及信息技术部门在整 个过程中密切合作，而软件厂商则在六个月内就对该服务器公司的所有供货商公布整个计划，只花了平常一半时间。如 此一来，决定其报酬高低的绩效目标，也因而提早达成。