人往哪去 钱从哪来———位艺术剧院老总的自述，本文主要内容关键词为：自述论文,哪来论文,老总论文,艺术剧院论文,人往哪去论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时间：2004年3月12日上午
地点：上海话剧艺术中心18楼会议室
当今国内几乎所有表演艺术院团的改革，都会面临这样两个问题，就是改革后人往哪 里去，钱从哪里来?从某种意义上说，我们上海话剧艺术中心(以下简称“中心”——编 者)这几年的改革，就是冲着或者说是为了解决这两个问题而展开的。
破解第一个难题：人往哪里去?
演艺事业是一个个性非常强的工作。当维持生活不再成为演艺人员主要矛盾的时候， 要想让“中心”合理减员、提高效益，就成了一件难事。因为搞演艺的，在这时会特别 强调艺术个性，就是他们凡事会先考虑自己喜不喜欢。尤其是那些你看得中的人才，喜 欢的事，他会去干；不喜欢的事，给再多好处他也不愿去干。例如我有一个做制片人的 同学，最近找一个年轻演员拍电视剧，说拍两三个月，给你100多万元，你去不去?但那 个青年演员看了看本子说，“我不喜欢”，就没去。你看，你给他这么多钱他都不干， 我们“中心”还能轻易让他去哪就去哪?
再有一个职业年龄问题，有的演员只要身体没什么问题，可以从年轻演到年老，一直 演下去；有的只能吃“青春饭”。如果我们“中心”不加区别地把他们都包下来，势必 会增加管理成本；而要让那些不能再演的演员离开“中心”，在现行的体制下，似乎也 行不通。
还有一个矛盾在我们“中心”(其实在目前整个文艺界)也非常突出，那就是因外界影 响等原因，演艺人员流动大。现在北京和上海的影视制作量大，各摄制组所需要的人才 大多数都到我们这样的院团来找，事实上存在一个庞大的影视演艺人员需求市场，经济 杠杆又在其中起着很大的作用。这种来“挖”演艺人员的，不仅有民间摄制机构，甚至 有某些领导部门。前一阵，某上级部门就给我打电话，说为拍一个重点片子要借用我们 “中心”一位主要演员。我不借吧，会搞僵上下级关系，那位主要演员也可能不高兴； 借吧，就意味着我们“中心”半年内不能用他，有些要排演的戏，因此也不得不改变计 划。在这种情况下，如果我们再用那种封闭式的方式去管理所属的演艺人员，已很难达 到理想结果。因为“外面的世界很精彩”，你若不让所属演艺人员去拍影视片，他们会 不高兴，也不会有做好本职工作的积极性。再说，不管所属演艺人员能不能演出，把他 们都养起来，国家财政也不可能给我们那么多钱。而且，随着市场需求的发展和演艺人 员思想观念、劳动习惯的改变，单位事实上也已很难控制上述现象的发生。与其被动、 无奈、无效地去堵，还不如改用一个积极的开放的有效的新办法。
最后，从具体操作和成本角度看，剧团的岗位设置是很难确定的，因为每个剧目需要 演艺人员的数量不一样，有的要的人多，有的要的人少。如果你按人多的剧目聘配，遇 到下一个剧目不需要那么多人，就浪费了；相反，如果按人少的剧目聘配，遇到要人多 的剧目，又不够了。真是多了不好，少了也不好。这个矛盾，在以往的人事制度下，也 是难以解决的，即使你聘多了，往往也不敢减员，生怕需要时找不到。而且，在以往的 人事制度下，你想解聘的人，往往也解聘不了。这个矛盾，迫使我们从市场的角度来思 考问题，来寻找出路，来进行改革。其中很重要的一条，就是建立一个流动的人才库， 以便“中心”在需要的时候，可随时去那里找演艺人员；不需要的时候，又可让这些演 艺人员有自我选择的权利。
我常在想，为什么发达国家的艺术院团没有“人往哪里去”这类难题?其原因，其实很 简单，就是它们已有一个完整的市场机制，包括按市场化规律优化配置人才资源的机制 、人才流动机制、社会保障机制，等等。而我们要解决这些问题，也只有通过改革和市 场，实现资本、剧目，特别是人才这三个戏剧资源要素的优化配置问题。
我们的主要改革措施或我们找到的出路之一，就是建立演员俱乐部，让全“中心”所 有120个演艺人员全部签约进这个平台，推行人才资源的优化配置。在这个平台上，我 们打破以往对所属演艺人员的封闭式管理模式，而是规定，凡“中心”所属演艺人员， 一年如能完成“中心”四个月的话剧演出档期任务，就由“中心”承担其全年的工资和 “四金”。如果完不成“中心”规定的演出任务，就没有相应工资，“四金”也由你自 己缴纳。这是一种“中心”与演艺人员之间互不剥削的关系。而在平时，只要外面市场 有需要，而“中心”工作又跑得开，演艺人员尽可以在外面接活干。但所有在编演艺人 员都必须留一个可让俱乐部随时可以找到你的联系方式。如果你在外面接到的演出任务 和剧院安排在时间上发生冲突，双方可以进行协商；但在协商不成的情况下，你必须服 从剧院的安排，随叫随到。当然我们也要求各剧目制作人在向有关演艺人员下达任务时 ，必须要有一定的提前量，比方要提前两个月。如果“中心”在发出通知后一个月仍找 不到你，或者找到了，你却不服从“中心”安排，就将视你为自动离职，解除聘用合同 。当然，我们对特殊人才还采取了一些更优惠的照顾办法。这样做，看似我们对所属演 艺人员的管理松散了，却可让我们“中心”不用再像以前那样无谓养人了。“中心”在 需要演艺人员时，可以“无限制地”扩招；而在不需要那么多演艺人员时，也不必硬留 那么多人在“中心”，由此可以减少大量开支，提高“中心”经营效益。要知道，这些 年来我们“中心”每年只有完成一定的创作、演出任务，国家才会给我们一定的补贴， 而这部分补贴至多也只占我们每年事业经费开销的34.5%，其余65.5%的经费都要我们自己设法解决，经济压力很大，以往一直无法消除或缓解。而实行上述这套动态的新制度后，我们终于找到了破解“人往哪去”这道难题，“收放”自如地解决人力资源有序供应的有效途径。一开始，确也有些演艺人员对实行这种“不如过去稳定”的新制度、新办法有顾虑，但当我们通过“中心”职代会解释和通过后，绝大部分同志尤其是青年演艺人员很快就表示理解和接受了。
我们在推行这项改革时，曾遇到了如何对待“中心”原有老同志的问题。对此，我们 决定采用“老人老办法”，即规定男52岁、女47岁以上的演艺人员，即使完不成“中心 ”任务，也由“中心”提供50%的工资和“四金”。此外，我们还从德国同行那里学来 一个经验：如果演艺人员和剧院签定并履行了累计超过15年或180个月的工作合同，其 就可以享受上述“老人老办法”的有关待遇。这样，演艺人员只要年轻时为“中心”做 过贡献并达到一定年限，到其老时，“中心”照样会为他安排一个良好归宿。而要是谁 做不满一定年限、完不成一定任务，其老时就不能享受相应待遇。这个做法，基本可以 解决上述问题。
我们在推行上述改革时，还遇到了所谓“挂靠”演艺人员的问题，即我们的演员俱乐 部要不要接受那些非编制的演艺人员?在这个问题上，一开始确实存在分歧。有同志认 为编外演艺人员的总体质量不如在编演艺人员高，使用他们可能会影响“中心”声誉。 但我和大多数同志都主张不要把这些非在编演艺人员拒之门外。这不仅是因为这类非编 演员“挂靠”我们“中心”，都要向我们交一定的管理费，如果我们给他们介绍成功工 作，他们还要向我们交纳10%的管理费，在经济上对“中心”对全体在编人员都有益， 而且因为这支非编演艺人员队伍的存在，可以“刺激”在编人员更加努力地工作，以免 被取而代之；更重要的，是我和一些同志近年一直在呼吁建立的演艺人员行业协会，本 意就想吸引国内外更多演艺人员，包括可以担当主角的演员和一些也许可能一辈子都只 能跑“龙套”的演员入会，以满足“中心”内外演艺大市场的需要。现在人家既然已经 来了，我们为什么非要把他们挡在门外呢?当然，对这些非编演艺人员应当加强专业培 训和规范管理，不能放任自流。
讲到这里，我还想多说一句，那就是我们“中心”现在建立的演员俱乐部，只是一个 过渡性质的组织，而要真正破解全行业的“人往哪去”这个难题，要建立全行业各院团 演艺人员的合理流动机制、权利保障机制、行为自律机制，等等，单靠一个单位一个演 员俱乐部是不可能实现的，而必须要靠建立全行业性的组织和机制来解决，有的甚至要 靠立法来解决。所以，我和我的同事非常希望这样的演艺人员全行业协会能早日成立， 为更彻底地解决上述难题，更加充分地激发艺术创造活力，提供更好的环境和更强的支 撑。人才是没有屏障的。假如我们能早日建立起这样的行业协会，让上海各院团甚至让 各地的演艺人员相互流动，相信以上海现有的政治、经济、社会人文的吸引力，完全可 以聘请到国内外的优秀演艺人才，使上海真正成为演艺人员交流合作、创造和展示更多 精品力作的大平台。同时，由于这样的协会实行的是市场机制，因而它不仅能解决自身 的、而且能有效帮助各院团解决“人往哪去”的这个大难题。这是我们的下一个追求。
不管怎么说，我们“中心”演员俱乐部的建立，确实在破解“人往哪去”这道难题和 激发艺术创造活力等方面，前进了一大步。以前，我们是动足脑筋仍怕演员不来上岗， 而实行上述人事制度改革后，现在已有相当一部分的演员会主动来要求“中心”提供工 作机会。这是因为，现在“中心”收入不错，演艺人员如果在外面有活而“中心”一时 又没有需要他们的活时，可以在外面做；如果在外面没有活，他(她)就会回“中心”要 活干，增加上台机会和经济收入。尤其那些刚从戏剧院校毕业的学生，他们非常需要舞 台艺术实践的机会，以锻炼他们的技能，提高他们的知名度，并增加自己的收入，所以 他们纷纷来“中心”找活。即使是那些已有名气、成就的著名演员，在外面干活之余， 也常会回俱乐部看看，接些“中心”的活干，为的是不退功和获得新机会。要是能参加 优秀的话剧演出，由于经常会有一些摄制组、剧组及其他“星探”前来看戏，从而有可 能为这些演艺人员带来新的演艺机会。如此这般，演艺人员们又何乐而不来呢?而我们 “中心”则可在明显降低成本、提高效益的基础上，形成演艺人才的良性循环机制。
今后，我们“中心”最主要的工作之一，就是要把这个平台做得更有吸引力，形成一 个能真正体现演艺人员价值的环境，形成一种没有那种在传统演艺单位里经常发生的非 常复杂的人事纠纷环境，形成一个真正公平竞争的环境，让演艺人员只要努力，就能够 在此获得机会、成名并获得相应收入。说到底，我们就是要建立一个对剧目、人才、资 本实行优化配置的良好环境，对那些管不了的事情，就不要管了。
破解第二个难题：钱从哪儿来?
我们这场改革启动之初面临的另一个重要问题，就是缺少资金来源。但我们当时有一 块地，这是我们那时唯一值点钱的东西。开始这块地是想用来造职工住宅的，因为当时 演艺人员的住房矛盾非常大。但在全国改革和建设形势的启发、推动下，我们很快就明 白，建造住宅虽可解决一时之需，但分配完了也就完了，剧院的长远发展仍然会缺少必 要的资本。与此同时，我们还注意到这样两个情况。一是我们发现那几年上海各文艺院 团搞的“三产”几乎都没有成功，即便是最好的，也只是停留在租房收钱的水平上。而 我们如果能利用这块土地搞房地产，一方面用它来满足我们事业发展业务用房的需要； 一方面通过造商住两用房或出售或出租，以此换钱解决员工的住房困难，特别是以此解 决今后艺术创作的资金来源；另一方面造剧场，建立上海话剧艺术的大本营，岂不可以 “一举三得”，收取“一石三鸟”之效?我们注意的另一个情况，就是当时我国几个比 较成功的剧院，如北京人艺成功的原因之一，都同其拥有自己的剧场有很大的关系。相 反，我们“中心”的前身——上海人艺和上海青话，这几十年来拥有的优秀艺术人才不 少，戏也没有少演，却一直没有建立自己的强势品牌、自己的根据地，没有别人难以撼 动的市场影响，其重要原因之一，就是没有自己的剧场。想要有一个或几个自己的剧场 ，已成为上海几代话剧人的一个梦想。所以，当我们就“到底是造职工住房分掉好，还 是搞房地产，造剧场，每年有三、四百万元收入，用于戏剧事业发展好”这个问题，征 求大家意见时，大家几乎都说当然是后一种方案好。就这样，这套方案得到了实施。实 际上，现在我们每年在这一项上的收入已远不止三、四百万元，而是有上千万元。过去 ，我们没有剧场的时候，年演出收入只有一百多万元，而去年，我们上演了19台戏，共 演出316场，仅演出收入就近800万元；过去，我们一年的事业收入只有两百多万元，而 去年已达一千三百二十一万元，是原来的好几倍。从某种意义上说，没有这一块土地的 市场化开发，没有在这块三千平方米土地上造起的一万八千平方米的房子，没有在其中 新造的一大二小三个剧场，就没有我们的今天。当然，当时政府和上级领导也给了我们 一些优惠政策，这使得我们利用这一万八千平方米的商品房，获得了上亿资金。以这笔 钱来运作一件事，就绰绰有余了。现在，我们的项目投入资金、运作流动资金都是我们 的自有资金，都不是国家给的，帐面上的流动资金基本保持在四、五百万元左右，可以 说已摆脱了以往那种靠要钱过日子的状态。再加上这两年我们比较注重管理和经营，发 展比较平衡，已连续三年以年50%的幅度向上递增。
如果我们当时把这块地造住宅分掉，再伸手向政府要钱要剧场，是根本不可能有今天 这样的局面的。
破解第三个难题：如何激发持久艺术创造力?
这是一个很大的题目，我仅从以下三个侧面作些探讨。
(一)建立、实施制作人制度，保证剧目生产顺利进行。对于一个剧团来说，剧目的生 产是最重要的。在初步破解“人往哪去、钱从哪来”这两大难题的基础上，为保证剧目 生产上的顺利进行，我们又在“中心”内建立、实施了制作人制度。如果说，我们现在 还难以在社会上建立、实施真正的剧团法人治理制度的话，那么，在剧团内部或局部建 立一个类似于法人负责制那样的岗位或项目责任人负责制，还是可行的和必要的。为此 ，我们在“中心”内部以招标竞争上岗方式，聘任了两个制作人，每年给他提供一定的 条件，明确一定的责任，让他专心致志地搞剧目的创作和演出。即分别要求他们每年必 须要做多少戏，完成多少演出场次，并将他们的实绩与他们的利益挂钩。同时在钱的使 用上、对人的使用上，给他们创造一个优化配置的环境。我们现在是每年给一个制作人 100万元，并给他配到哪个剧目哪个人身上的完全自主权。这是明里给的，还有暗里给 的。如他使用“中心”设备的折旧费和场地租赁费是我们暗贴的。在演出收入上，“中 心”与制作人实行三七分成，风险、利益共担。在分配上，制作人平时只拿档案工资的 50%，他要再想拿，就得和他的制作成果挂钩。我们只规定，每个剧目剧组提成的演出 收入的10%用于艺术奖励。由于责权利明确，现在制作人的艺术创造积极性总体很高， 演什么、演多少、怎么演、怎么收入，一般都不用我们去催去卡去管。
我们刚开始搞这个制作体时，有同志建议要给制作人定个指标，担心制作人到时不自 觉，让“中心”吃亏。而我认为，我们已经给制作人定了每年必须搞两部以上的戏和经 济上的保值指标，如再给他们定具体的场次指标和利润指标，担心会导致制作人单纯追 求经济利益，而忽视剧作、演出的社会效益。而我们这个行业及产品的特殊性，就是要 有社会和经济两方面的效益。果然，尽管我们未定具体盈利指标，但制作体后来在操作 中，还是发生了过于市场化的问题。一些从思想意义或“中心”艺术品牌建设上来说有 必要排演的剧目，因为其可能在一定时间内看不出经济效益，制作人及制作体往往就不 愿意排演。他们喜欢搞的要么是市场性比较好的小投入的剧目，要么是一些单位定向性 的剧目。为有效解决这个问题，我们一方面加强对两位固定制作人的引导和管理，另一 方面再另设项目制作人制度及办法。即有了思想、艺术性较强的题材和项目，先征询制 作人的意见，如他们做有困难，“中心”就另聘不固定的项目制作人做。比如2003年， “中心”共生产了19部戏，其中有4～5部戏就是由项目制作人做的。这些项目负责人一 般都是年轻人，只要他们提出的方案经我们认可，我们就给他一定的经费让他去运作一 个戏，演出后只要回收成本的60%就算合格了，下次还有资格再次申请做项目制作人。 通过这样的做法，“中心”一方面多推出了一些剧目上演，另一方面也从中发现、培养 、提携了一些可造之才。从总体上说，我们现在每年给两个固定制作人各100万元，而 他们每年分别带回来的效益都在一、二百万元。从结果看，这样的运作方式是基本成功 的。当然还要在今后的实践中不断改进和提高。
(二)重视市场营销，沟通“中心”与观众的亲密关系。过去，话剧艺术团体都习惯招 用戏剧学院的毕业生，其好处是大家比较好沟通、好合作，其缺点是戏剧学院出来的人 大都比较感性，做事情缺少逻辑思维和理性分析，且人才知识结构比较单一。而在市场 经济条件下，搞经营管理特别需要逻辑思维，强调工作的程序、规范及成本的核算等等 。为此，我们这几年就较重视从国内外引进戏剧专业以外的优秀人才。例如现任“中心 ”市场部经理的喻荣军，原是体育学院康复系的毕业生，平时喜欢写个小说什么的，也 比较喜欢我们这个行当，我们就大胆引进来让他搞市场推广和戏剧宣传。以前，我们单 位搞宣传的也是戏剧学院毕业的，虽然写出来的文章是专业的，但往往缺乏普通观众的 视角，因而难以引起观众的共鸣。引进喻荣军后，曾有人说他写的文章俗，但我们认为 他的文章被媒体采用的频率比较高，读者群也多，其市场效果就好多了。另外，我们以 前搞市场的就是与制作体相结合的“跑票”、卖票，缺少总体策划和市场运作，而喻荣 军和一些年轻人来后，就把这一套搞起来了。这两年，我们的市场部已汇聚起分别来自 上海交大、上大、上师大等高校的年轻人。中心还聘了一个复旦大学中文系的研究生做 网站。由于他们都很喜爱戏剧艺术，工作实绩又同他们的个人收入挂钩，因而，他们的 工作热情都很高，效果也很显著。我们还聘了澳大利亚及香港的专门人才，帮助搞信息 、做营销、寻资助。现在，我们稳定和潜在的观众群比以前明显扩大，为全“中心”戏 剧艺术事业的发展，创造了较好的市场条件。
(三)及时调节分配关系，推动艺术生产更好发展。我们“中心”舞美人员的工资奖金 水准在上海同行业中是比较高的。这是因为他们基本上全年处在上岗状态，全年基本工 资和上岗工资都有保证，加上每参加一场演出有60～100块补贴，每工作一个月年终还 有一笔奖金，这样，他们一年累计就有大约十五、六个月的收入，明显比同样干一年的 演员多。因为当演员的并不一定每天有活，而且排练时间的报酬不如演出时的多。我在 去年排演《凝聚》时发现了这个问题，便在调查研究基础上，适当调高了演员特别是主 要演员的收入水平，使之与舞美人员的收入形成一个比较合理的比例关系。我体会到， 现在大家都处在一个开放的市场空间里，一时的收入不协调、不合理，人家“觉悟高” 的，还能忍受，时间长了，必然会留不住人才，留不住人心。所以，人家越是不出去演 影视、拿高薪，越是钟情于话剧艺术，我们当领导的，就越是要关心、要公平，要按照 人才的实际价值和市场的供求情况，给付其应得的报酬，鼓励他们保持长久的艺术创作 活力。
录音整理：甘草、农夫
标签：制作人论文;