健力宝：从收购到被收购，本文主要内容关键词为：健力宝论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
健力宝被收购 张海退出
张海接管健力宝时面临的两个任务就是站稳在业界的地位，实现最终上市的目的。现在看来，这两个目标显然都没能实现。
围绕着健力宝的股权转让似乎总是那么神秘，就像当初张海突然入主健力宝一样，在事前毫无先兆的情况下２００４年１１月１６日，知名品牌“小护士”的原股东——汇中天恒投资公司突然宣布收购健力宝股权。
健力宝被收购后，汇中天恒和北方亨泰分别持有６８％和２３．１％的股权，成为健力宝的第一和第二大股东，三水区政府则保持持股比例不变，仍为原来的８．９％。
而据最新的消息，在此后不久召开的健力宝董事会上，由汇中天恒董事长李志达出任健力宝董事长兼总经理，张海则已经黯然出局。
谈到汇中天恒闪电收购健力宝的经过，汇中天恒的董事徐女士介绍说，大概在一个多月前，有一家顾问公司透露出健力宝股东想卖掉股权的消息，经过最初的接触之后，汇中天恒在未做尽职调查的情况下就毫不犹豫地接受了对方的报价。
对此，徐女士解释说，之所以在短短一个月左右的时间内就达成了协议。主要是基于以下几点考虑，健力宝到目前为止仍然是一个很好的品牌，其品牌价值依然存在。但是目前健力宝的市场已萎缩到只保有华南市场一隅了，而且鉴于健力宝目前的处境，显然已经没有更多的时间留给未来的继任者了。
徐女士同时还坦承，仅从财务资料上看，健力宝的债务就有十多亿元，其潜在财务风险更是无法估量。
对此，东方高圣的分析师认为，作为资本高手的张海在健力宝的失败已是不争的事实。当２００２年１月张海正式接管健力宝时，张海所面临的两个任务就是首先带领健力宝站稳在业界的地位，其次是借助张海在资本市场的能力带领健力宝实现最终上市的目的。
现在看来，这两个目标显然都没能实现。而就张海本人来说，其从“资本家”到“实业家”的转变努力也以失败告终了。
资本高手张海
从买“壳”到买“肉”，张海瞄准健力宝。
在张海执掌健力宝之前，市场对于张海的认识主要来源于其控制下的上市公司在二级市场的非凡表现——中国高科、方正科技、银鸽投资、中科健，在张海及关联公司进入前后都曾有强庄操纵的痕迹。
所谓的“凯地系”指的就是“深圳凯地投资管理有限公司”（以下简称“凯地投资”）及其关联企业。张海在资本市场上的运作大多与这家公司和其关联企业密不可分。
“凯地系”控股的上市公司大多在二级市场上表现不凡，因而“凯地系”一度被视为证券市场上著名的大庄家。其高举高打、善于造势的典型操作手法至今还被证券市场上的诸多庄家奉为经典。大约也就是从那时起，张海本人已被公认为资本高手。
然而好景不长，自从２００１年中国股市步入熊途以后，众多庄家已呈鸟兽散。“凯地系”也在谋划着未来的出路。
而张海本人此时显然有了新的目标。对此，张海曾经说过—句曾被媒体多次引用的话——“在经历了‘买壳’时代之后，现在进入了‘买肉’的时代。”张海说此话的背景和本意已难以考证，但是张海在２００２年初接手健力宝的事实本身已足可说明问题。
张海依旧“高举高打”
做实业是一个渐进的过程，需要一点一点的积累。而张海在拓展健力宝的业务方面也秉承了其在资本市场上一贯的高举高打作风。
实业家的角色对于张海无疑是陌生的，但是客观地说，张海在健力宝的两年多里的确是在向一个实业家的方向努力。入主健力宝后，张海本人在日常经营管理上花费了大量时间，包括深入车间调查、查看每日生产报表、与全国经销商座谈商议营销方案等等，俨然—个标准的实业家。
但是作为健力宝的掌控者带领其管理团队的首次亮相，张海还是让人们想到了资本市场上惯用的手法——造势和作秀。
２００２年８月底，在由新加坡驶往马来西亚的亚洲最大、最豪华的邮轮“处女星”号上，健力宝董事长兼总裁张海拉动邮轮的汽笛，在洪亮的汽笛声中宣布，经过８个月的改组，一个崭新的健力宝正式起航。
而据参与活动的有关人士计算，为此次起航，健力宝破费了至少２００万元人民币。据称，张海此举意在表明，健力宝正在与国际营销观念接轨。
对于健力宝面临的问题，张海的前任李经纬曾将其归咎为健力宝内部管理体制的落后、人才的匮乏等因素。而张海的解决之道首先就是裁员。张海入主健力宝后不久，首先是削减健力宝员工的收入，其次是裁员３０％。
东方高圣的分析师对此分析指出，做实业和做资本的不同之处在于，做实业就是一个渐进的过程，需要一点一点地积累。事实上，张海在拓展健力宝的业务方面也秉承了其在资本市场上一贯的高举高打作风。在张海入主健力宝的两年多里，健力宝不惜巨资一年推出一个新品牌、对健力宝的新品牌“第五季”、“爆果汽”和老“健力宝”品牌之间明确采取了“一扬一抑”的策略；而且还推翻了既有的销售网络、炒掉老健力宝８０％以上的营销人员，一举招入２０００名销售人员，以新的合作方式重建营销体系；买下宝丰酒业，进入白酒业，在全国各大片区布局生产基地，大建“健康产业园”，声称要扩张产能、拉长产业链条、做多元化。同时，对于声势和影响更大的足球投资，健力宝更是极力维持。
对此，健力宝当时的一位销售副总曾向张海等高层提出，建议收缩战线，把健力宝在有传统优势的华南市场做深做透、磨炼出一支精干队伍后再向全国挺进，但是张海的思路却是全国开花、全面开花。其结果可想而知。
汇中天恒的徐女士在谈到对健力宝的印象时明确指出，“健力宝曾经是中国最好的—个饮料品牌，但近几年在市场上的表现和过去的地位不相称，这有着方方面面的问题：产品本身一成不变，没有把握住不断更改的消费群。健力宝的‘第五季’系列在宣传上是做得比较好的，但营销网络没有做好，以致产品没有落地，很多顾客看得到广告，却买不到产品。”
更为严重的是，在张海执掌健力宝的日子里，健力宝员工在企业理念和文化上出现了严重分歧。２００３年，曾为健力宝效力近１０年的销售副总辞职离去。２００４年初，和张海同时进入健力宝的销售总经理蒋兴洲带领２０多位销售经理集体辞职。
陷入资本旋涡的健力宝
如果实业弱而资本强，企业就成为了无源之水。而健力宝的危机恰在于此。
尽管张海在努力向实业家看齐，但是其在资本市场上一出手，人们看到的依然是那个来自“凯地系”的张海。
健力宝在张海到来后短短的两年时间里先后涉足了粤美雅、华意压缩、莲花味精、双环科技、西北化工等多家上市公司的收购、参股。其中在收购华意压缩过程中受挫也没能阻止健力宝的资本脚步，继在湖北和两家公司争夺双环科技之后不久，张海又将资本之手伸向了地处西北兰州的西北化工。这是张海在不到８个月的时间里通过健力宝集团收购的第三家上市公司，此时的健力宝简直成了又一个凯地投资。
与“凯地系”略有不同的是，健力宝每次出手的同时都会在当地建立一个发展饮料的“健康产业园”或给予在当地投资的承诺，张海此举在业内曾被称为产业和投资相结合的“左右手策略”。这也可能是作为实业家的张海于此前的惟一区别。
２００４年１月，健力宝出手收购华意压缩时就曾在江西景德镇计划投资２亿元建立一个健康产业园，旨在打造“一个以江西为中心的区域性茶饮料生产基地”。
两个月后，健力宝正式对外宣布投资２亿元涉足茶饮料市场的决定。
而就在２００４年７月，健力宝计划收购湖北双环科技时还曾表示将在上市公司所在地城市投资３亿元。
对此，有分析人士指出，资本是要依赖于实业的，如果说实业强而资本弱，企业尚可生存的话，那么如果实业弱而资本强，企业就成为了无源之水。而健力宝的危机恰在于此。由于战线过长，健力宝已面临资金捉襟见肘的窘境。
更重要的是张海在运作健力宝的过程中在不经意中忽略了两个问题：健力宝本身是—家非上市公司；２００４年的中国股市已不同于“凯地系”横行的年代。作为一家非上市公司，健力宝不仅缺乏便利的融资渠道，而且没有作为公司虚拟财富的二级市场股价作为参照。其直接后果是，张海惯用的造势行为无法得到市场的响应。而“凯地系”以往的成功之处恰恰在于擅长营造概念并获得二级市场的响应。事实上，健力宝急欲控股上市公司的目的也大体与此相关。但是，面对２００４年低迷的股市，“凯地系”作为资本高手的优势也被大打折扣，这或许是资本高手最大的悲哀了。