人力资源管理十大实践，本文主要内容关键词为：十大论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
十多年来，西方管理理论和技术为我国企业人力资源管理水平的提升做出了较大贡献。然而，由于我国政治经济文化环境与西方不同，市场经济发展的历史较短，真正意义上的中国企业一般只有20年左右的历史，因此，与在市场经济中生存、发展了好几十年甚至上百年的西方大企业相比，我国企业在发展阶段、规模、竞争战略以及人力资源管理水平上均存在差异。这些不同层面的差异性可能会导致西方的一些高绩效管理实践未必是中国企业现阶段迫切需要的，而能给中国企业带来高绩效的管理实践也未必适用于西方。
通过对近40个本土知名企业的人力资源管理案例的研究以及对大量管理人员的深度访谈，本文归纳出中国企业高绩效人力资源管理十大实践。这十大实践来源于中国本土人力资源管理实践的总结，同时也具备现代人力资源管理理论的支撑。
一、核心人才的高报酬激励吸引、留住和激励企业的价值创造者
高工资往往能够给企业带来高素质的员工队伍。在20世纪90年代初，深圳华为曾经以高工资闻名全国，同样出名的是华为公司员工队伍的高素质、高工作压力和高工作效率。在短短的十几年间，华为从一个名不见经传的民营企业，发展成为中国最优秀的高科技企业集团。可以说，华为成功阐释了“效率工资”在中国的实践。
由于产业不同、企业价值创造方式的不同，全员高工资不见得适用于所有企业。但是，有一点可以肯定，几乎所有的成功企业都为自己的核心人才提供了远高于市场水平的整体报酬。
对核心人才的高报酬激励会给企业带来更大的回报。我们对一家高绩效上市公司进行了案例研究，该公司的人力资源经理在访谈中说道，“我来这公司之后，感觉特别与众不同的是，这一家公司的薪资要明显高于上一家。比如，从某知名外企跳过来的事业部总经理，工资比在外企还高。我们每年作薪资调查，保证30%的关键员工和外企匹配，70%的其他员工和中资企业匹配。结果你会发现，这些高工资的人给公司带来的收益远远高于公司的支出”。
对快速发展的企业来说，实施股权激励也是对核心人才一种有效的激励手段，这样做既减少了现金支出的压力，同时把核心人才的利益与企业的发展紧密捆在一起。蒙牛集团在1999年创业时期，公司对各级管理层人员均给予虚拟股票期权。在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增速度达365%，是近5年来国内成长最快的乳制品企业。联想在股权改革的时候，主要的创业者、核心骨干、老员工以及有贡献的年轻员工也得到了相应的股权激励。柳传志认为：“股权的激励对联想的发展有极大的作用”。在不同企业中，对核心人才的激励方式包括工资、住房、福利、股权等多种手段，尽管具体方式不同，但目的都要体现企业对核心人才价值的认可，从而实现吸引、保留和激励的目的。包括许继、海信、TCL、长虹等其它知名企业在工资、住房、福利等方面都体现了向核心人才倾斜的政策。
对中国现有的产业结构和大部分企业而言，劳动力成本优势依然是主要的竞争优势。因此，对全体员工提供高报酬并不现实。如何用有限的激励成本实现最大激励效果，这是企业需要认真思索的问题。管理中的“二八”定律告诉我们，企业80%的价值创造来源于20%的核心员工。企业必须明确哪些是能为企业创造更多价值的关键岗位和关键员工。如何吸纳、维系和激励这20%的核心员工，是企业人力资源管理的重要任务，也是企业核心竞争力的关键。
二、基于绩效的可变薪酬体系
构建利益动力机制，强化员工高绩效行为
在企业中，基于绩效的可变薪酬有多种形式，包括期权期股、利润分享、节余分享、绩效奖金等。
许继集团多年来一直是国企学习的标杆。20年来，集团的销售额由1984年的1920万元增至2004年的58亿元，增长了302倍；年利润总额由1984年的210万元增至2004年的3.4亿元，增长了162倍。许继集团的成功经验就是：“只要把人做活，把分配做活，就能够产生高效率，就能够把企业做活”。公司董事长、总裁、党委书记王纪年认为，企业要正确处理“死工资”和“活工资”的比例。活工资占15%是企业的死亡线。如果一个企业的工资中活的部分连 10%都达不到的话，就只有死路一条，因为固定工资会加大企业的人工成本压力，降低抗拒风险的能力。在长虹集团，员工的收入中，固定工资的比例占三分之一左右，收入的三分之二都是活工资。海信集团董事长周厚健也认为，优化的分配机制是“新国企”有别于传统国企的基本特征，也是“新国企”的活力所在。
在很多高绩效企业，员工可以从生产或销售的收益和成本结余中得到分享。公司每赚取1毛钱，员工都能从中得到分享，充分调动了员工的工作主动性和创造性。在著名的制造企业富士康集团，公司鼓励员工针对生产、制造等方面的问题进行提案改善，并且有专门的改善委员会进行评审，对那些能够为公司节约成本的提案给予提案者一定比例的奖励。这种提案改善每年为公司省下巨大的成本。在需要团队合作的项目中，对绩效的奖励也可以采用团队的性质。在一些高科技企业和软件销售公司，员工一个人可以参与很多项目，直接上司会帮助他调动资源，因为大家都愿意这种互利的合作。比如著名软件公司用友的激励体系就是将利益相关者捆绑在一起。
在民营企业格兰仕，管理者平时只能领到基本的月度工资。企业根据整体业绩表现和盈利状况，采取年终奖、配送干股、参与资本股等方式，通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了企业长远发展的原动力。因此，不管是对管理者还是普通员工，个人的收入总是和他为企业做出的贡献成比例的。基于业绩的变动薪酬体系，既提高了员工的工作积极性，同时也增加了企业的抗风险能力。
三、规范严格的绩效考核与管理传导绩效压力，提高员工努力程度
张瑞敏曾经说过：“中国企业不像外国的企业，经过泰罗的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。目前中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大”。大部分的管理者特别是生产性企业的管理者认为，现阶段对员工较为严格的绩效考核是有必要的。自由必须在一定限度之内，不能充分放开，否则一放就乱。
海尔的“OEC”管理法要求员工当天的工作当天完成，每天工作要清理并要有所提高。这其实是以每天为周期的非常严格的绩效管理体系。和海尔类似，在格兰仕，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。依靠严格的考核管理体系，国内的一些制造企业在与同行业的竞争中体现出了竞争优势。
我们曾经选择了产品类似，但业绩差别较大的两家高科技企业进行了比较研究。结果发现，这两家企业的员工素质都比较高，员工对组织的认同感也很高，管理人员也都得到充分的授权。但是，有无严格的绩效管理体系最终决定了两家企业在绩效上的差异。绩效好的企业有着非常完善的绩效分解和管理体系，从收益和成本两条线出发把包括库存、回款周期等和利润产生有关的关键环节都进行量化并加以考核，而另一家并没有类似的绩效考核体系。业绩更好的企业的人力资源经理认为：“我们的业绩好是因为我们有严格的绩效体系。我们也给管理者权力和资源，但是，半年里你做不到，我再给你一个季度。如果你还做不到，那你天天加班也没有用，不会再听你讲任何故事。在放权的同时，不给以严格的考核，无形中会降低公司的利润率。”
对大部分的中国企业而言，在基础管理方面做得并不扎实，这一点和西方那些从泰勒的科学管理时代走过来的企业差距较大。严格的绩效管理有助于明确员工个人和部门的工作目标，向员工传导一定的工作压力，这对发挥员工的工作潜力、提高员工的工作业绩非常有帮助。当然，企业不能仅仅是给员工压力，同时还要给员工动力和激励。所以国内高绩效的企业往往在强调严格的绩效管理的同时，也强调要通过物质激励、企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放。
四、尊重和信任员工的企业文化
引导员工和企业共同发展，实现情感激励
中国正处在快速发展的阶段，对很多企业来说，人力资源管理一直在追赶企业业务快速发展的步伐。高标准、高压力的工作方式有助于企业在一个快速成长的行业中抢占时机。但是，如果没有软性的企业文化作为支撑，过于刚性的高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。不管是人，还是一个企业，都需要刚柔相济、张弛有度才能长期发展。在中国，高绩效的企业一方面没有放松对员工的绩效要求，同时又需要积极培育一种开放信任的企业文化。当员工与企业的价值观一致并且感觉受到企业的尊重和信任时，员工倾向于把高绩效标准看作是一种自我要求而不是外界强加的控制，这会给企业的发展注入无穷的活力。在中国的成功企业中，对企业文化的典型表述就是尊重和信任员工，把员工的追求融入到企业发展中，让员工与企业共同成长。
在搜狐、腾讯、百度等互联网公司，企业文化体现了对员工的高度尊重和信任。正如张朝阳所说的：“我们认为，一批人好不容易聚到一起来共同做一项事业，每一个人都应该受到尊重。每个人可以愉快地有成就地工作，实现抱负理想。搜狐承认每个人的平等和地位，让每个人到搜狐来都会感觉到这里是一片晴朗的天空，可以让每个人高远地飞翔”。
互联网行业是一个依靠人才和创意的行业，对人才的尊重是企业发展壮大的内在动因。但是在制造企业，我们同样发现对人的信任和尊重是企业文化的精髓所在。在海信，企业要使每一个员工在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”，要让优秀的人才同海信一起“共同成长”。据说正是这种企业文化，让很多人对海信不忍割合，放弃了许多“另谋高就”的机会。在联想，企业倡导“核心价值观助员工发展”，将企业发展和员工个人增值捆绑在一起。柳传志在中国人民大学劳动人事学院举办的人力资源新年报告会上说，“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量是联想的公司使命之一。联想把员工的追求融入到企业发展的目标中去。在联想，做大、做强、做长，要产业报国，这是企业的愿景。联想的员工在实现这个愿景过程中，生活待遇不断得到提高，工作环境不断得到改善，个人各方面的素质也大力提高，逐渐融合成了一体。同时员工为企业能够脚踏实地的实现这个愿景也会感到非常光荣、欣慰，因为这里面融入了他们的汗水和心血”。
国内外大量的研究表明，企业文化不但能够影响员工对组织的承诺和忠诚度，而且能够促进企业内部知识的流动、交换和创造，能够有效地预测员工的离职率和企业的业绩。在中国，虽然高绩效企业的历史都还比较短，但是已经在企业文化上迈出了坚实的步伐。
五、人力资源的竞争流动
形成竞争气氛，通过流动实现人岗匹配
在我国很多企业、特别是在国有企业，人员能进不能出、能上不能下的问题相当普遍，这导致企业人力资源配置功能失效，用人效益低下。竞争流动机制能针对我国企业普遍存在的弊病，通过对人力资源的有效配置和激励，极大提高企业的用人效益，并对经营业绩产生显著影响。在中国的高绩效企业中，这种竞争流动有多种表现形式，比如末位淘汰、公开竞聘、竞争上岗等。
许继集团是在中国较早实行末位淘汰制的企业。企业内部各个层次每年均根据业绩评定，按5%到8%的比例把分数最低的员工从原工作岗位上淘汰出去，另行安排。企业认为，这样做可以给人一定的压力以充分发挥人才的潜能，可以达到人尽其才和优化配置的作用。在经历员工队伍的超稳定后，用友软件也开始尝试依据业绩排名末位淘汰。中兴通讯有着严格的员工招聘和选拔体系，但企业仍然认为通讯行业快速发展的特殊性会使个别员工的能力跟不上公司和行业发展的要求。在科学的绩效考评体系的前提下，中兴通讯实行了严格的末位淘汰制。
这些企业的末位淘汰都存在一定的缓冲机制，先给员工一定时间的考察期或者帮助离职员工介绍工作机会。另外，离职率也是按照“二八”原则来区别对待的。对80%的员工而言，即使流动率大一点没有关系，关键是要留住20%的核心员工。
如果说对普通员工实行的是末位淘汰，管理人员则需要竞争上岗。在康佳，公司所有关键岗位都向员工公开，有真才实学者可竞争上岗。在长虹，中层干部的考核每月进行一次，实行每年10%的交流淘汰制，使每个人都有危机感、紧迫感。在联想，几乎所有管理人员都不存在终身制，一切以工作业绩和工作需要为标准，更换岗位、赏罚分明、能上能下，时时都在发生。在万科，公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。在格兰仕和海尔，都采用公平的赛马机制。众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。
无论是末位淘汰还是竞争上岗，其实质都是要在合适的时间将合适的人员放在合适的岗位上。企业只有做到人尽其才，才能做到物尽其用。人力资源的合理配置能够帮助企业提高各种物质资源的利用效率。人才的竞争流动的另一种重要作用就是向员工传导了一种竞争压力，通过这种压力发挥了员工的工作潜力。
六、内部晋升和事业激励
满足员工的自我实现需求，实现事业激励
为员工提供事业发展空间，满足员工自我实现的需求是企业留住和激励人才的重要手段。随着中国社会的进步，知识型员工越来越看重企业提供的事业激励。在中国企业中，这方面比较典型的做法包括内部晋升、工作授权等。
在先后经历了“人才单位所有制”和“人才空降时代”以后，越来越多的企业开始重视从内部提拔人才。内部晋升并非是搞内部宗派，而是在内部劳动力市场中严格依照个人的工作业绩进行筛选。在创维，中高管人员很少通过对外招聘，多数是通过按照业绩内部晋升实现。在万科，公司70%以上的管理人员都是从员工队伍中培养而来。这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质，成为公司一支非常重要的力量。在美的，职业经理人几乎全部出身于企业内部。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，CEO何享健将业绩视为衡量职业经理人表现的重要标准。
在互联网行业也是如此。阿里巴巴的人力资源总监认为：“公司十分注重自己培养新人，而不是单单从社会上挖人。干部的选拔也是以内部培养为主，公司为了培养一些关键人物，甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，这样的方法使年轻人很快成长起来”。在盛大网络，人才的培养计划是按职务类别与层级的不同，设置不同的职业发展计划。公司中高层管理人员大部分都从内部培养提拔，获得晋升则需要有优良的工作绩效和综合能力。
尽管物质报酬对现阶段的中国员工很重要，但事业的激励不可小看。在我们访谈的过程中，有一家企业，工资水平在行业内并不高，但是员工的流失率很低。因为员工感觉有自己的舞台，有做事业的感觉。正如一个员工所说：“我可以很简单地去外企找一份工资高的工作。但是，在那里我接触不到核心的东西。在这里，我可以得到综合的培养和锻炼”。
从20世纪90年代末开始，从外企向国内企业流动的人才越来越多，最主要的原因是在外企中很难找到真正做主人的感觉，职业发展到一定程度后会遇到“天花板”。外企更多的是对总部战略的执行，管理人员的决策空间非常有限。即便是在微软这样的世界级企业，按照唐骏的说法，它的中国公司只是个销售中心，缺乏战略性的发展和事务。
中国的经济发展很快，国内企业的快速发展给职业经理人提供了广阔的空间，这对人才的吸引和激励起到了很大的作用，也是近年来外企人才回流的重要原因。当然，为了避免内部晋升导致企业用人机制的僵化，企业需要注意两点：一是晋升的标准要严格基于业绩和能力。二是不要绝对强调内部晋升，必要时要从外部引进。
七、强调纪律和执行塑造企业执行力，提升员工士气
很长时间以来，理论界和企业界的一个普遍的观点就是，中国企业在管理的执行上存在短板。很多时候，企业不是没有制度，而是这些制度往往不能得到有效执行。我们的研究表明，国内的高绩效企业都比较重视对制度的执行，这也是这些企业能够取得成功的重要原因之一。举一个最为简单的例子，在不少企业，都规定开会迟到的时候要罚站。罚站本身是小事情，但是反映了企业强调纪律和塑造执行力的决心。
联想的柳传志提到，“在20世纪90年代初定了一个规矩，开会迟到要罚站一分钟。这个罚站不是大家开会他在一边站着，而是他进来以后把会停下来，全场静静的，所以这是一个很严重，很难受的处罚。自己被罚过三次”。柳传志在回忆联想推行ERP项目的时候，说道：“当时ERP项目推进速度很慢。于是召开了公司中高层管理人员大会。会上强调，如果不能完成ERP的话，从我开始就要受到比较严厉的处罚，跟下去从杨元庆、郭为都要受到处罚，到了具体员工做不下去要受到更严重的处罚，要在公司里除名。这个决定做下去以后，业务就顺利的进行了，到年底就按期完成了，完成得非常漂亮。当然ERP项目结束以后大家论功行赏，该休息就放假休息，该拿奖金就拿奖金。”
在著名的民营企业希望集团，公司强调“严厉和宽容”，治厂方针就是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。希望集团在执行规章制度上不允许搞下不为例，不允许打折扣。公司领导认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达“钢铁般”的本意，希望在全体员工心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的高压线。
在西方，很多企业已经从人力资源管理走向了人力资源开发的阶段。企业的人力资源管理不再依靠通过强化控制或者外部的诱因来刺激员工提高绩效。企业更多的是通过开发员工的潜能，激励员工实现自己的理想和抱负等内在需求来提高员工的绩效。因此，西方企业在人力资源管理上高度强调参与、授权、信息分享等实践。这些管理措施对企业的发展当然是有好处的，但对大部分中国企业而言，现阶段恐怕还需要先把一些基础管理抓好，这对企业绩效的贡献会更显著，也是实施人性化管理的前提。总之，在现阶段，中国企业的人力资源管理既要讲人性，更要讲纪律。光讲人性不讲纪律，即使员工满意度再高，企业也出不了高绩效。光讲纪律不讲人性，员工满意度过低，即使有高绩效也很难长期维持。
八、基于价值观和素质的招聘
打造高绩效、高忠诚度员工队伍的前提
国内的高绩效企业非常重视员工招聘。他们坚信，一流的人才是企业成功的关键。这些公司倾向于从大量的候选人中选拔优秀人才，在招聘中非常注重对员工基本素质和价值观的考查，招聘流程比较规范，包含了面试、笔试等多个环节。
自20世纪90年代初，海信集团便开始通过人才市场和全国一些重点大学大量招收大学生和技术人才，其中有不少博士和硕士。这些人才为海信的发展和腾飞起到了举足轻重的作用。在海信，人才是第一资本已成为一种默契与共识。康佳集团对人员的招聘非常严格，面试、笔试、性格、心理素质及价值观测试等都必不可少。对社会人员的招聘采用多对一的面试方法，由多名业务领域专家组成鉴定组，考核求职者的专业知识、工作能力和经验、心态及对其所应聘职位的构想等。
华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格等。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，统一面试标准，提高面试的针对性和准确性。
TCL集团也非常注重对候选人基本素质的考查。总裁李东生认为，不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的，但是有几个方面是共通的。首先，必须是干实事的，并且有强烈的责任感，这是做好工作最基本的要求。其次，要具有很好的团队合作精神，因为只有更多的资源共享才能产生更多的成果。第三，要富于创新精神，而不是墨守成规。联想集团董事局主席柳传志认为，“联想在选择人时，最关注的是对联想价值的认同。企业文化是一脉相承的，我希望管理层有一个共同的愿景”。
在著名互联网公司阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳。在招聘应届毕业生时，主要考察基本技能和价值观。公司认为，技能达到岗位的基本要求就行，技能是可以培养的。关键是员工与企业价值观的匹配。能力再强，如果不喜欢公司的文化和氛围，只能割爱。
可见，中国的高绩效企业在人才招聘上已经从单纯注重学历走向注重素质、潜能和价值观。企业在进行内部知识的有效积累后，开始有能力依靠自己的培养体系把具备潜能和价值观匹配的新人打造成企业的高绩效员工。
九、系统化的员工培训提升人力资本存量，形成组织学习
国内的高绩效企业普遍建立了规范的培训体系，培训内容涵盖了领导力培训、管理技能培训、企业文化和价值观培训、工作技能培训、新员工人职培训等。可以说，企业培训体系的不断完善也为企业实施基于价值观和基本素质的招聘、人才的内部培养与晋升等管理实践提供了有力的配套支援。
很多企业建立了企业大学或者研究院。在联想，公司的“大联想研究院”建立了一套职业经理人管理技能的标准，同时增加了企业文化建设和个人职业生涯发展规划。在海尔、用友、海信、华为等知名企业，都建立了企业大学和人才培训基地，每年投入相当可观的教育培训经费。
还有一些企业采用了形式多样的培训方式。很多企业认为，真正最好的培训，是来自直接主管的教导，就是直接在工作中教导员工怎么做。有些企业的老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立各种研讨班，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。有的企业根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训。企业鼓励、支持员工参加各种形式的学习。对一些员工攻读学位，只要最后能取得学位的，企业提供学费返还。一些企业还采用了内部讲师制度。不管是讲师还是学员都从中获得了收获和激励。
培训能够带来企业人力资本的提升，还能影响员工的工作态度和理念，让员工更好的融入企业，和企业共同发展。
十、人力资源管理和战略与市场紧密结合
保证战略方向，提升整体效率
在国内一些知名企业中，人力资源管理体现了和战略以及市场紧密结合的“实用”特点。在长虹，人力资源管理贯穿了一条主线，那就是“以市场为导向”，“一切围绕市场转，事事围绕市场干”。创维也强调以市场为导向，以研发部门为例，研发技术人员的激励就定位于研发产品在市场上的良好销售表现和创造最大化的利润，激励的重点是市场结果，而不是技术本身有多先进。在海尔，企业提倡员工要从市场拿钱。
企业高层对人力资源管理的重视程度在很大程度上决定人力资源管理工作对企业战略的推动力。在很多高绩效公司，人力资源总监可以参加公司的战略高层会议，甚至参加董事会，可以从一个新的战略高度开展企业的人力资源管理工作。在TCL，人力资源部是总裁李东生的惟一直管部门，并设有人力资源总监，直接对李东生负责。企业认为这样可以很好地配合集团整体的战略目标和发展路线，并能从大局上把握人力资源政策的延续性。
在我们访谈过程中，一些高绩效企业的人力资源经理表现出来的对公司业务的熟悉程度让我们印象深刻。在这些公司，人力资源管理不但强调和战略与市场的匹配，而且已经能够和公司的价值链、业务模式和业务流程做到紧密结合。对公司业务的熟悉让人力资源管理更加贴近业务，在公司的组织架构设定、关键岗位设置、人才知识和能力的匹配，以及人才的培养、考核与激励等方面紧紧围绕公司业务发展的需要，使人力资源真正成为企业高层的战略伙伴和业务部门的合作伙伴。
这十大人力资源管理实践植根于中国本土，对进一步提高和促进我国企业的人力资源管理有很好的标杆和指导作用。企业的战略实现都是通过人来完成的，这十大实践着眼于提高员工的行为能力(ability)和行为意愿(motivation)和行为机会(opportunity)，让员工有能力、有动力、有机会去做事，帮助企业提高绩效，实现战略目标。
在对国内企业的研究过程中，我们发现，即使是国内的一些成功企业，也只是在某一项或者某几项高绩效人力资源管理实践上做得比较成功，从而带动了企业绩效的提高，但还是没有达到完整的高绩效人力资源管理系统的要求。人力资源管理是一个有机的系统，各项高绩效实践之间不是孤立的，而是相互匹配的。比如，当我们把严格的绩效管理看做是一项高绩效管理实践时，这种刚性的绩效管理是需要有激励性薪酬设计和软性的企业文化相匹配的。否则，单纯靠严格的绩效管理很难长时间贯彻下去，企业的高绩效也将很难长期维持和继续提高。
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