员工管理模式的辩证选择，本文主要内容关键词为：管理模式论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业管理中，最难处理也是最为重要的问题，莫过于对人的管理。谁会管理人，谁就能赢得人；谁把握了人才，谁就把握了企业的未来。与旧的管理模式不同，现代化的企业管理应当是把员工视为一个有血有肉有灵魂的人，而不是全然听命于领导，呆板、机械、温顺的“绵羊”。因此，企业主管必须顺应时代的要求，以“人性化管理”为准则，在以员工为本的基础上，根据不同的情况辩证地选择独断、民主、放手的管理模式。
辩证选择独断、民主、放手的管理模式应注意三个原则：第一，强调必须根据主管与员工在工作中所表现出来的特性、意愿、态度以及环境等因素进行有效的管理。第二，注重以不同管理模式选择的差异来促成主管与员工在必要行为上的和谐一致。第三，以员工为本，努力实现员工与企业的利益关系之和谐。
一、主管特性
1.可选择独断式管理的主管特性。(1)对工作充满自信心；(2)工作知识、经验、技能优于员工。上述特性表明，该类型的主管之所以能够选择独断的管理模式而不会招致员工的反感，是因为他的知识、经验、技能均在员工之上，比员工更能洞察一切，有高屋建瓴、运筹帷幄的本领，对问题往往能做出正确的判断，提出科学性的决策，并有预防不测的应变措施。因此他敢于拍板，敢于担当责任。
2.不易选择独断式管理的主管特性。(1)担心员工工作会失败；(2)利用个人兴趣统治员工；(3)喜欢自己控制一切。专横来自于对员工能力的否定，擅权渊源于对统治权力的膜拜，跋扈滋生于对员工人格的蔑视。这些秉性与建筑在科学的自信和果敢的负责基础之上的独断是不能相提并论的。根据这些秉性来处理工作，非但不能达到成功的彼岸，反而会在员工的怨恨和无法合作的泥潭中越陷越深。
3.可选择民主式管理的主管特性。(1)真正重视员工的工作才能；(2)信任团体成员的思考能力。如果主管的学识、经验、技能与员工旗鼓相当，甚至员工的某个方面能力还略胜主管一筹；如果团体成员均具有一定的良好素质，善于思考、敢于议论，那么主管就应本着以企业的利益为重给予其真正的重视和充分的信任。一旦企业主管形成这样的特性，其与员工之间的民主讨论、平等协商也许是较佳的合作方式，工作问题会在各抒己见、议中有决的气氛中获得突破性的解决。
4.不易选择民主式管理的主管特性。(1)对负责颇为犹豫，想借集体的名义减轻自己的责任；(2)不愿得罪他人而借用集体的威力处理问题。怕负责任的“民主管理”，会使民主管理变味，使问题久议不决，效率缓慢，一旦出了什么事又可以推诿搪塞。表面上看是尊重了集体，实质是开脱了自己，贻误了工作。而怕得罪他人式的“民主管理”则在做一举两得的“美梦”：既解决问题又不会得罪人。其实这只能是一厢情愿，想解决问题必然要在民主讨论与协商中正视问题的性质，落实或追究当事人的责任，怕得罪人必然会绕着问题走，或者轻描淡写，回避问题的实质。怕得罪他人而实行民主管理，就是对民主的亵渎，对工作的玩弄。
5.可选择放手式管理的主管特性。(1)认为员工学识经验丰富并且对工作负责；(2)自己善于协调且对工作能提供有效的信息。如果说民主的方式是管理由严到宽，开拓员工的才智，有利于配合主管的工作，那么放手式的管理就是宽中之宽，充分彰显员工的聪明睿智，更能减轻主管的负担。选择放手管理要慎重，要认真考察员工的敬业精神、工作责任心，对企业事业的忠诚态度；还要善于“宏观调控”，上下信息的沟通，工作矛盾的协调处理。只有这些条件均已具备，主管方能选择放手管理方式。
6.不易选择放手式管理的主管特性。(1)不愿多管事；(2)对事不肯负责；(3)自己对工作毫无主见。放手管理意味着员工拥有“先斩后奏”的权利，如果主管过分倚重员工，视放手管理为撒手不管，什么事也不想问，什么事也不知道如何过问，那么员工的工作极有可能会因为失控而朝着主管愿望相反的方向发展，给工作带来难以弥补的损失。正如一位管理学家所言：“谁游戏工作，谁就一事无成；谁不能主导下属，就永远是下属的奴隶。”
二、员工特性
1.可选择独断式管理的员工特性。(1)具有专横权欲感；(2)懒惰松散或个人主义严重；(3)对主管采取敌视态度；(4)依赖性大或能力差；(5)年龄较轻，学识经验甚少。专横权欲感会令人狂妄、霸气、不甘约束、唯我独尊，它会使人把权力视为展示自己超人一等的手段。有此特征的员工由于其难以驾驭，主管除了从严对待，别无他法，否则就会给工作带来被动甚至灾难。懒惰松散型员工，视企业的规章制度为儿戏，对待工作吊儿郎当或者对集体只讲索取，不谈奉献。管理这样的员工必须从严，不然“病灶”就会繁殖，歪风邪气就会猖狂，今后的工作就更难开展。“对主管采取敌视态度”的成因比较复杂，一般可以归纳为两种类型：一是主管的过失造成了个别员工的怨恨；二是个别员工自己的问题而引发对立的情绪。但是，无论基于什么原因，只要此种态度严重影响工作，主管都应毫不犹豫地采取独断方式，从严管理，不过事后应积极疏导，化解矛盾。依赖性大或能力甚差、年龄较轻和学识经验甚少的员工均有一个共同的特点：缺乏见地，不能把握工作思路，单独作业困难。对此，主管只能选用独断管理。当然，主管要重视培养，使员工尽快成熟起来。随着员工能力提高、年龄增长、知识经验增加，主管的管理可以逐渐放宽。
2.可选择民主式管理的员工特性。(1)年龄较大，学识经验优良且工作较熟练；(2)平和而不愿管他人；(3)极愿合作，善于乐群且集体观念浓厚。随着年龄的增长，人有渐渐成熟的一面，也有自尊和面子不断增强的另一面，年纪大者希望上司尊重他，因此，主管用民主的方法、商量的口气与其讨论工作，成功的概率要大。在企业内部，“学识经验优良、工作较为熟练”的员工往往思维活跃，好表现自己，对工作中存在的问题会提出独到的见解，对上司的管理乃至企业的管理会进行“挑剔”。这类员工似乎有点“了不得”，不太讨一些主管的欢心，其实他们的“了不得”未必都是无知的骄傲，只要主管心胸豁达，摒弃“唯我独尊”，平等地与其接触，科学地引导，这些渴求体现自己价值的员工定会鼎力相助，把工作干得更加出色。与“专横且权欲感”强的人不同，具有“平和而不愿管制他人”的员工基本没有权力欲，他们不会固执己见，更不会目空一切，他们所希望的是，平等待别人以及别人平等待他们。故此，民主是他们所能接受的较佳方式。“极愿合作”和“善于乐群且集体观念浓厚”的员工也都适合于民主式的管理。
3.可选择放手式管理的员工特性。(1)学识经验优异且工作十分娴熟；(2)喜欢较为宽松、自由的气氛；(3)倾向于独当一面并能成功。拥有上述特点的员工最希望主管信任、重用他们，为他们提供独立处理事务的机会与条件，以便更好地体现自身的价值。员工有这样的愿望是件好事，主管不可消极对待，而应当积极把握，只要他们的作为有利于企业利益并且工作方法行之有效，主管就可以委其重任，实行放手管理。
三、特定的环境
1.宜选择独断式管理的环境因素。(1)情形危急；(2)必须在短期内完成工作；(3)工作原则、方法、程序已有严格的规定，处理时不能有违；(4)员工内部发生裂痕，采用民主的管理仍无法弥补；(5)需要用威严恢复员工工作之信心。毋庸置疑，第一种因素与第二种因素均属于紧急状态下出现的情况，此时此刻，时间紧迫、任务紧急，民主协商的方式已失去意义，放手的方式也不合时宜，主管只能采取独断的方式，当机立断，有效地组织员工采取应急行动方能处理。面对第三种因素，即当企业已制定了明确的严格的规章制度和工作程序，只要其本身没有问题，主管就绝不可以“灵活”、“通融”，否则就是视制度与规程为儿戏，就会“引火烧身”、“自食其果”。当员工内部出现矛盾、不团结的现象时，主管可不能袖手旁观，因为员工之间的矛盾冲突，无论大小都会不同程度地影响矛盾双方以及相关的其他员工，影响工作，严重时会造成重大损失。因此及时处理实为上策。按照一般规则，主管应首先采取民主的方式沟通双方化解矛盾，如若无效，主管必须选用独断的方式，采取强硬措施平息“冲突”，遏制事态的扩大。工作遇到失误或挫折，自然会使一些员工灰心丧气，一蹶不振，如何重新恢复员工的信心、鼓舞士气呢？有的情况下可用开导的方法；有的情况下则要用独断威严的方式，员工会从主管的威严、自信和果断中感觉到力量、勇气，重新燃起希望的火花。
2.宜选择民主式管理的环境因素。(1)工作原则、方法、程序，尚有商讨余地；(2)需要增进员工对工作的兴趣；(3)需要增加员工对全盘工作的了解。第一种因素中的“商讨余地”，是指工作原则、方法、程序还不成熟，正在酝酿或试验之中，选用民主管理模式，主管与员工共同协商研究，或许会更有助于工作原则、方法、程序的尽快成熟。第二种因素揭示，企业里的各项工作需要其员工去积极从事，因此没有兴趣是不行的，这不仅关系到工作能否有质有量地正常运行，还涉及员工的主动性、创造性与开拓性的良好发挥。然而，兴趣需要培养、诱导，不能强迫，也不能顺其自然。通过民主的方式，主管对员工进行反复灌输，耐心引导，让员工之间自由探讨来促使员工原有的主观心境和认知结构发生变化，从而对企业的工作产生一定的兴趣。如果这样做还不能使某些员工对工作感兴趣，那么最好的办法就是尊重当事员工的意愿，另行安排。第三种因素则意味着，若要激发员工对企业工作的兴趣，更好地干好工作，让员工对企业的全盘工作计划作全面的了解，进一步认识工作的深度与广度也是一种重要的方法，因此，主管有必要发扬民主，扩大工作透明度。
3.宜选择放手式管理的环境因素。(1)对工作原则、方法、程序，尚需从长考虑；(2)需要研讨全盘性工作计划；(3)需要考虑某种内容复杂的问题。从长计议的工作原则、方法、程序只是一种设想，还不能发挥约束或指导作用，主管没有从严把握的依据和民主协商的必要，因而只能选择放手管理。在某种情况之下，全盘性工作计划的研制或处理问题的复杂，非主管一个人的能力所为，它需要更多的员工的共同参与，方法越多，越有助于计划的形成或问题的解决。这时的管理模式也只有放手而不是其他。
四、团体状态
1.团体员工对主管采取敌视态度者，宜考虑：(1)将原有管理方式改为独断管理，以适应这种态度的变化；(2)在原有管理方式下，采取某种措施以改善现有团体员工的态度，使其适合原有管理的要求。前面提到，个别员工对主管采取敌视态度，主管比较容易选用独断的管理。那么，当员工们抱成团对主管采取敌视态度时，情形就复杂了，主管要慎用独断的方式。如果“敌对情绪”无理且严重影响了工作的运转，给企业带来伤害，主管可以考虑采取强硬立场，实施独断管理，但必须具备两个条件：第一，主管应拥有控制局势的实力和能力；第二，诸多化解冲突的方法均难以奏效。假若条件不甚具备，主管切不可贸然推行独断管理，而应另辟他途，否则会给今后工作造成更大的麻烦。倘若“敌对情绪”有理但又严重影响了工作的运转，主管不可滥用独断，可适时地考虑必要的妥协退让，以平抑团体员工的愤怒态度，缓和矛盾，最终化解矛盾。以牺牲自己的一定利益换取员工们的谅解、合作与支持，或许是维护企业与员工们根本利益和谐的较好方法。若一味以独断的方式压服员工，那么就是以严重侵犯员工们的利益为代价，造成企业内的更深层次的危机，最终可能会致使企业全面崩溃。
2.团体员工对主管采取散漫疏懒态度者，宜考虑：(1)改用独断管理以适应此态度的需要；(2)改用民主管理或改为放手管理，诱使团体员工态度改善；(3)在原有管理方式中，采取适当措施来培养团体员工之态度，使其适合原有管理方式的要求。主管在行使管理职能期间，总希望团体员工与其同舟共济，相互配合、支持，但是现实有时会相去甚远。个别员工对主管采取散漫疏懒态度，主管尚可应付，而一旦员工抱成团对主管散漫疏懒，采取不合作的态度，势必会给主管带来不尽的烦恼。遇此情况，怎么办？主管首先要弄清缘由，如果团体员工的散漫疏懒是因为制度混乱、管理松懈，那么主管必须设法从严管理，决不能姑息迁就；如果是基于主管过于集权专断而引起员工们的散漫疏懒，那么主管的管理就应考虑放宽、放权，直至员工们的态度改善；如果是出于其它原因，主管则应针对不同原因采取不同措施，使其适应原有的管理方式。
3.当团体员工对主管及企业的工作具有高度热忱时，对员工的管理应逐步放宽而不宜加严。
五、选择顺序
1.首先应根据主管的自我特性设定某种管理方式，它是辩证选择管理方式的出发点。
2.如选用的管理方式与员工的特性不适合时，对该员工的管理，宜改为适合该员工特性的管理方式。因为依据主管特性设定的管理方式具有主观性质，与客观工作对象并非一致，只有与客观工作对象即员工的特性相适应，所选择的管理方式才能发挥作用。
3.如选用或改用的管理方式与该工作的特定环境不适应时，出于当时完成工作任务的考虑，应改用适合该工作当时环境的管理方式。主管的特性或者员工的特性都只是人的因素，人的因素与环境的因素具有既相统一又相分离的辩证关系。人的因素与环境因素相统一时，依据前者选择的管理方式是可以通用的；而一旦相悖时，就只能依据后者来选择管理方式了。
4.如根据主管特性所选用的管理方式与团体员工的意愿及态度不适合时，或者在原有管理方式下，可采取某种措施来改善团体员工的态度，使其符合原有管理方式的要求；或者改用适合团体员工的管理方式。
六、管理方式的机动调整
管理方式的选择应当根据主管特性、员工特性、特定环境、团体状态的顺序进行，然而这仅仅是静态的分析，实际工作中，这些因素会不断地发生变化，所以我们还需要动态地加以分析，灵活地把握管理方式选择方面的机动调整。
基于主管特性的改变而调整管理方式者，如主管希望对自己所授权的工作，能有机会更加熟悉时，应即考虑对员工的管理需否加严；主管欲考虑培植得力助手时，对助手的管理应考虑放宽；主管认为员工的工作不够理想或未达到应有的水平时，应考虑从严对员工的管理。
基于员工特性的改变而调整管理方式者，如新进员工工作一段时间后，情况甚好时，应考虑需否将原有的管理放宽；对某一员工的工作用民主的管理未能奏效而又不适合用放手管理时，应考虑需否改用更为严格的管理；由于员工年龄不断增大，学识经验愈加丰富，应考虑需否将管理逐步放宽。
基于环境因素的变化而调整管理方式者，如工作地点由集中而分散，应考虑需否改用更宽的管理；员工的心理受到外界不良因素的困扰出现情绪波动而影响工作时，应考虑是否从严管理；各种压力对企业工作的推进构成威胁时，应即时考虑是否需要再加强管理。
基于团体状态的改变而调整管理方式者，如本单位新进人员的比例增加时，应考虑需否从严管理；本单位系新近成立时，在管理上应考虑是否从严；本单位的工作成绩受到上级嘉奖时，应考虑需否将管理适当放宽。等等。