论速度管理，本文主要内容关键词为：速度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当今新经济时代，由于信息技术的不断发展和因特网的便利条件，市场竞争日趋激烈，而且把竞争焦点转向了时间、速度。作为企业而言，谁在时间上抢占了先机，以最快速度满足顾客需要，谁就获得了市场赢利的更大空间。于是，企业管理领域出现了一种新的管理方式——速度管理。本文拟就速度管理的含义、特点和表现形式及其作用进行如下论述。
一、速度管理的界定
何谓速度管理？近年来，国内外与此相关、相近的提法与论述有很多，概括如下：
波士顿咨询公司副总裁伊斯凡认为，速度必将超过成本和品质，成为“涵盖全体的首要经营目标”。
硅谷人深信基于时间的竞争就是以最快的速度回应顾客的需要，其口号是“速度是神，时间是鬼”。
美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒首次提出“速度经济”的概念，即“因迅速满足顾客的各种需求，从而带来超额利润的经济。”
一些学者继而提出“速度管理”的概念，分别认为速度管理是“以快速反应为目标的管理”，“灵活生产的管理”，“以速度求效益的管理”等。
比较全面和具体的观点是，速度管理的核心思想是建立一种具有较强自我调节能力的快速反应机制，使企业的决策和运行从传统的预测为主导转换为对企业内外部变化采取快速反应的方式。
综上所述，所谓速度管理，就是在新经济条件下，管理者利用信息网络技术，通过建立具有较强自我调节能力的快速反应机制，迅速满足顾客的各种个性需求，提高自身竞争力，以速度求效益的活动过程。著名管理咨询专家宋新宇博士最近在《企业研究》第4期发表“速度管理”一文，指出：“在从产品、价格、服务等方面无法与对手拉开距离时，速度无疑成了这个企业最关键的竞争手段。”
毋庸置疑，速度管理已成为当代成功企业的首选管理方式。台湾宏基运用信息技术进行流程再造，并采用外包战略，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后，在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这样，使得库存时间从100天降到50天，资金周转率提高一倍，新产品提前上市一个月，更能迅速满足消费者个性化需求。
海尔集团是靠速度管理方式取胜的最成功的范例。张瑞敏不无自豪地总结道：美国大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。海尔就是靠速度抢得了先机。如果进入国外市场后还是看人家怎么干，那肯定会被淘汰。海尔冰箱在美国，就是因为提前达到美国农业部提出的农化标准而占领市场并高价销售的，而美国的产品大多数达不到。确实如此，海尔靠速度已抢占了一个又一个市场竞争制高点。就以“小神童”洗衣机的开发为例，过去每年七、八月份是洗衣机销售的淡季、低谷，海尔人快速而准确地了解到原因是夏天常常洗一件衬衣、T恤衫甚至几双袜子等，使用5公斤型的太浪费水和电了。于是，立刻采取行动，很快研制开发出容量仅有1.5公斤，且有3个水位，最低的可洗两双袜子的洗衣机，成为当时世界上最小的洗衣机，畅销全球。速度管理可见一斑。
二、速度管理的特征
1、时代性
速度管理是新经济时代的产物。当今时代是一个瞬息万变的时代，变化速度之快，简直叫人惊呼“10倍速时代”到来。由于技术创新速度加快，导致企业竞争异常激烈，市场竞争焦点正由成本、规模的竞争转向产品性能、服务质量和新产品开发速度的竞争；而今天的顾客借助于现代化手段能够获得更多更快的信息，他们的需求在不断的变化，而且是加速发展。越来越多的顾客追求个性化的和生命周期短、更新快的产品，并且永不满足。那么，如何跟上时代的步伐，适应快速变化的需求，已成为管理的重要而又紧迫的课题；而信息技术的发展正好为企业管理模式创新提供了技术保证。网络技术发展、管理信息系统的完善、集成制造技术的普及、电子商务的推广，使得以快速应变为核心的速度管理在如此背景下应运而生了。
2、快速反应性
速度管理是时间管理在新经济时代下的发展和飞跃。缩短时间周期和时间增值已成为竞争战略的关键特征，而竞争优势的基础是快速反应和增加多样性的结合。时间压缩和组织重构是通向未来的两条道路。减少循环时间，减少从产品设想到市场的周期，减少从定货到付货的间隔，这些早已成为企业的期望。现在通过速度管理就能够完全实现。网络经济的发展，促进了快速反应机制的建立。国际市场需求批量小、标准多、型号杂、变化快，若跟不上其变化，就难以立足市场。因此，康佳集团以“快、新、变”为原则，不断推出新产品；在日本电子行业，每隔30分钟就有一个新产品诞生；而瑞士钟表业，每隔20天便有一个新产品问世。正如TCL集团总裁李东生所言，要“开发快、制造快、销售快、推进快和增长快”方能以快速反应取胜。
3、效益性
速度管理追求“在最短的时间以最低的成本提供最大的价值”，并且强调以快取胜，以速度求效益。当今时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。波士顿咨询公司研究发现，优秀企业回应顾客的时间仅为同业的1/3，但成长率却至少是业界平均值的3倍，获利率至少是业界平均值的2倍，高者可达5倍。譬如，洋彩电尽管在市场份额上不占优势，然而却能以新品迭出的速度赢得超额利润。1999年，索尼、东芝的纯平彩电以超万元的时价逐鹿中国，大赚一笔而引来中国厂商跟进后，将价格下降到5000-6000元，大大缩小获利空间；待市场趋向饱和时，却又转而率先推出背投彩电等离子彩电，攀上新的竞争制高点，又以速度抢占中国市场获得超额利润。
4、灵活性
当代竞争优势的基础是快速反应和增加多样性的结合。它要求灵活生产和迅速满足顾客日益变化的个性化需求。速度管理具有灵活性，它改变过去大批量生产同一型号或几种型号产品的传统做法，可以大幅度降低产品成本，及时满足所有消费者的各种需要，从而使企业能够最大限度地占领世界市场。譬如，东芝公司的计算机工厂的工人，在同一条装配线上可以生产出9种不同型号的文字处理机和20种不同型号的计算机，每种型号多则生产20台，少则生产10台。又如，世界最大的电器生产商之一伊莱克斯为了满足消费者个性化、人性化消费需求，首次提出“概念产品”，消费者可以参与产品设计，如可上网冰箱，消费者可以根据室内装饰和家具选择冰箱门的颜色、内饰颜色、把手和内部抽屉的材质等，网络软件会立即设计出满足这些条件的产品，并将信息及时反馈给生产商，生产厂商根据消费者的要求生产。
三、速度管理表现形式及其作用
速度管理的出现与推广，直接引发了一场管理革命。主要表现在管理组织、管理决策、研究开发与产供销活动过程以及客户服务等方面的创新。
（一）管理组织
现代企业组织正处在日益动态化的复杂性环境的制约中。传统的组织管理结构已越来越不适应速度时代的需要，而且出现“组织迟滞”现象——当技术环境发生变化时，组织显示其适应变化的行动迟缓，其结果是组织出现“效率损失”。因此，速度管理必然会引起管理组织的创新，包括以下几个方面：
第一、扁平式
由于速度管理的需要，现代企业组织结构由传统的纵向科层结构向减少中间层次的扁平式发展。美国企业近几年的中间管理层减少了1/3，并在继续减少。由于信息网络化，原来的中层组织上传下达的功能消失，而深入到管理、科研、生产、营销一体的市场第一线，使高层管理者与基层执行者直接联系起来，基层执行者可以根据实际及时进行决策，大大提高了组织效能和快速反应的能力。
第二、分权式
现代大企业实行高度分权，成立自治子公司及分公司，如SBU（战略事业单位），是一种新的特殊的组织方式，它是组织的一个部分，拥有不同的外部市场所需要的商品与服务。采用此方式是为保证企业经营的每一种产品，甚至上百个品种的每一类产品都得到同样重视和促进，宛如是在一个独立的公司中进行开发、生产、经营一样。另一种实现分权的方式是将正金字塔型组织变为倒金宇塔型，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事情，不必再层层请示。那么，这就意味着员工直接承担为用户服务的责任，而领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。
第三、复合式
有些发达国家的大型企业，尤其是跨国公司，采用复合式组织模式，即“高耸”（金字塔式）、“扁平”、内设“战略事业单位”的综合模式。譬如，日本的日立公司，美国的通用电气公司，德国的奔驰公司等，其企业整体结构为“高耸”即金宇塔结构，管理层与管理层之间为扁平式结构，内部设有多个事业部为不同产品的经营单位，这样，不但可对企业进行紧密、严格的管理，还能做到相互快速沟通，最终达到整体经营系统化和扩大产品销售市场的目的。
（二）管理决策
应用速度管理之后，传统决策发生了重大变革。新经济时代，信息更加重要。任何决策的制定和实施都离不开信息，而网络技术和公司内部管理平台为信息的传递、反馈和处理提供了有效、便利的条件。信息和网络技术的应用，促进了企业决策制定与实施的规范化、标准化、程序化和数字化。公司内部决策的速度管理，实际上是电子商务在公司内部的应用。围绕一项交易的决策，需要调动、配置和协调公司内部的各种资源，这一交易的完成是团队协作的结果，因而，决策的形成和实施不仅仅是对信息的判断，更为重要的是内部交易的达成和实现。在这里，公司内部的管理平台所发挥的功能，就等同于是内部电子商务的平台。联想集团的财务信息化系统能够使业务部门负责人及时了解经营情况，即时作出决策。而其完整的供应链信息管理系统能够做到准确预测和快速决策。速度管理中的管理者不仅要善于掌握信息，更要善于及时处理信息、快速决策。日本尼西奇公司曾经陷入困境，一天，董事长多博川从日本人口普查材料中发现全国每年出生婴儿有250万。于是，他当机立断停止所有雨具生产，而转产婴儿尿布，很快畅销全球，其销量占世界尿布市场的1/3，成为著名的“尿布大王”。
（三）研究开发与产供销过程
美国人哈默和钱比在《公司再造》一书中，主张根据信息社会性要求，将生产、营销、财务等部门按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。在信息技术发达的今天，对综合性问题进行整合性处理，完成流程革命已成为现实。企业计划程序(ERP)将研究开发、生产、销售、采购四个环节纳入一体化的管理程序中，通过信息的传递和一系列在线决策形成设计和产、供、销的最佳资源配置方案，从而缩短了周期，减少了无效劳动，降低了库存，提高了效率。Chrysler运用新的信息技术在开发新车型的工作中减少了25%的时间，节约了30%的成本。运用电子商务进行销售和原材料、零配件采购已经被普遍采用，其成效更是显而易见的。通过在线交易，大大节约了采购成本。据陶建幸总裁估计，通过电子商务，将给春兰集团节约采购成本10%以上。而且，春兰的产品销售搬到网上，会大大降低交易成本和宣传成本。同时，直接在网上销售，与供应商的批零差就没有了，而原先这部分差额将直接落到春兰口袋里。对于空调等这类家电产品，可以在网上下单，网上交易，但不能网上服务。送货上门、安装、调试、验收一条龙服务都需要在网下完成，因此，网上销售系统与配送系统相结合，是传统企业可以借鉴的速度管理的一种方式。
（四）客户服务
如何为客户提供及时的个性化的定制产品服务，已经成为当代企业管理的核心问题。速度管理能够以最短的时间，满足客户的各种个性化需求。传统的经营理念是把客户当作企业产品的机械的用户，客户只在产品销售环节与企业发生关系，而在产品研发、制造等环节毫无关联；现代经营理念将客户当作企业的资源，把客户的信息看作企业的资产。企业从产品构想、设计开发到生产制造以及销售等每一个环节，都以客户为中心。通过新的信息技术，企业和客户之间可以更充分地分享对方的信息，企业可以根据客户的需求提供具有个性化的产品，客户可以在某种程度上参与产品的设计。通过网络，企业与客户建立了紧密的“一对一”营销、互动、决策的双向关系。为了进一步研究客户需求、市场走向，许多企业建立了客户关系管理系统CRM，并组织大量人员进行分析，以提供更加优质的服务。譬如，联想集团将客户关系同企业的其他环节的信息系统有机连接起来，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务时掌握；同时，客户关系所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统，以供他们分析判断、不断改进产品质量。对客户的服务还扩大到为客户提供咨询。总之，对客户服务的一个重要因素就是时间，对客户需求快速反应、提供快捷的服务已成为速度管理的一项重要工作。
速度管理已成为21世纪企业管理的一个新方式，能否有效地学习、研究并付诸实践，是一个企业走向成功与否的关键；但是，绝不能盲目地争时间、抢速度、搞“大跃进”，而是要把速度与效益有机结合起来，真正理解速度管理的真谛，这也是本文的宗旨所在。