中铁一局集团有限公司广州分公司 广东广州 510000
摘要：施工企业责任成本管理作为项目管理中成本管理的核心步骤，旨在通过成本有效管控提高项目效益，主要流程为责任成本预算、责任成本控制、责任成本考核，主要控制方式为借用信息化平台落实限价体系的执行，核心在预算、重点在落实、关键在考核。
关键词：责任成本；控制目标；控制工具；控制手段；控制流程
本文从责任成本管理现状着手，从责任成本管理主要流程、主要控制方式两个方面实践与总结，探讨责任成本控制目标、控制工具、控制手段、控制流程及控制关键点等主要管理行为，结合信息化工具的运用提出责任成本管控改进方案。
1 研究背景
随着近年基建市场的发展，施工企业产值呈指数倍上升，但利润总额上升缓慢，利润率呈逐渐降低趋势，除去市场环境变化造成影响外，主因便是自身管理水平的提升未能与企业的发展同步，依旧沿用原有管理思路，很大程度依赖项目经理的管理，未能形成有效的责任成本管理体系，造成利润流失。
2 研究意义
责任成本管理是建筑施工企业生存和发展过程中的一项基础工作，对提升企业核心竞争力，提高经济效益具有重要意义。
3 研究现状
责任成本控制是结合了西方责任会计理论和我国自改革开放以来企业管理实践的产物，借鉴吸收率西方国家责任会计控制思想中的先进科学管理的思想，是一种为了适应企业强化内部监管需要而产生和发展的重要的企业内部管理控制机制。
当前建筑业市场“僧多粥少”，市场竞争激烈程度愈演愈烈。施工企业的成本管理水平，不仅影响项目的直接经济效益，更直接影响企业的发展。在学术界和建筑业界，工程施工项目成本控制受到广泛关注，国内外学者对其进行大量研究，有从责任会计出发进行研究的，也有从管理体制出发提出控制方案的。
4 研究内容
施工企业责任成本管理作为项目管理中成本管理的核心步骤，旨在通过成本有效管控提高项目效益，主要流程为责任成本预算、责任成本控制、责任成本考核，主要控制方式为借用信息化平台落实限价体系的执行，核心在预算、重点在落实、关键在考核。本文重点研究内容责任成本成本控制目标、控制工具、控制手段、控制流程及控制关键点。
4.1 如何策划实施性施工组织设计、合理安排施工生产
方案先行是编制责任成本的前提条件，尤其是对临时工程的规划，如施工便道的设置、大型周转材料、机械设备如何组织等，着重进行方案的经济比选。
4.2 如何合理编制责任成本预算
结合市场调查情况、方案的拟定情况，充分考虑影响责任成本预算的各种因素，合理编制责任成本，重点控制材料采购、劳务分包价格。
4.3 如何利用责任成本开展内部承包、劳务分包工作
完善责任成本预算编制后，结合施工承包合同编制预计总收入，确定定保利润率，签订内部经营承包合同。利用责任成本预算，有序开展劳务分包管理工作，为内部劳务分包招标提供“标底”或“控制性成本”。
4.4 如何利用责任成本及时调整施工作业
根据编制的责任成本预算，分解成本计划，合理安排施工作业，在过程中及时进行总结纠偏，结合资金的时间价值、流动资金情况，从进度上予以调整工序安排。
4.5 如何利用责任成本及时核算项目经营情况
通过季度经济活动分析会、月度成本例会的形式，定期进行项目经营情况核算，以责任成本预算作为核算的依据，以此分析各工序成本的执行情况，通过分析成本找原因，重点针对实际成本超责任成本的工序进行分析，及时采取纠偏措施，有效防控后续经营风险。
5 责任成本管理研究
5.1 责任成本管理概念
责任成本是指施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。施工企业将工程项目责任成本归责到具体负责该项目的项目经理部上，具体表现为企业下达项目经理部的目标成本。
工程项目责任成本由直接费、现场经费、税金组成，其中直接费体现为人工费、材料费、机械费；现场经费主要体现为临时设施费、管服人员工资、办公费、招待费及财务费等。
5.2 责任成本管控要素
影响项目成本的主要因素：施工技术方案与资源配置、项目工期与进度计划、劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。
5.3 责任成本管理体系
二级公司（集团公司）是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、指导、协调和监管工程项目成本管理工作。
三级公司（子分公司）是成本管理的主责层，负责制定公司的项目责任成本管理实施细则，组织项目部开展责任成本管理工作。负责制定工程项目劳务分包限价，组织责任成本预算编制、测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责项目经营考核及经营管理稽查工作。
项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。负责使用成本管理信息系统处理日常业务，严格执行公司发布的工程项目劳务分包限价，参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。
5.4 责任成本预算
5.4.1 编制依据
1）建设工程施工承包合同、施工图；
2）施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案；
3）劳务价格体系、工程项目分包限价；
4）项目经理部定员定编和管理费用标准。
5.4.2 编制原则
1）工程数量
采用施工图复核数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量；
2）工料机消耗量
根据企业定额（劳务价格体系）确定，企业定额缺项部分，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际情况进行调整。复核型材料配合比按试验确定，未进行配合比设计的按公司发布的基本配合比计算。
3）单价及费用
各种资源单价在施工调查的基础上结合公司价格体系及限价确定，现场经费按照公司发布的项目经理部定员定编和管理费用标准确定。
5.4.3 调整原则
1）工程量调整
因设计变更、施工方案的调整造成工程数量发生变化的，责任成本预算工程数量定期更新调整。
2）单价调整
因重大技术方案变更，包括大临工程、工期变化、主要材料采购价格变化较大等因素，造成责任成本预算单价增加超过±5%时，由项目经理组织进行责任成本预算的调整，工经部根据相关变更资料和其他资源变化资料，编制本项目的责任成本预算调整书，上报公司相关部门和领导审核，作为本项目经营指标调整和成本控制的依据。
5.5 目标成本确定
5.5.1 目标成本类型
1）投资项目
按经审核批准的责任成本预算，以可变总价的方式确定目标成本。
2）施工承包项目
按经审核批准的责任成本预算，以固定费率的方式确定目标成本。
5.5.2 经济承包责任书
1）由公司总经理和项目经理签订，不因公司总经理或项目经理的工作变动而改变合同的内容及效力。
2）目标成本的调整办法按合同约定执行，合同中未约定调整办法的原则上不进行调整，因不可抗力因素造成的影响，双方另行协商。
3）责任成本预算的调整作为目标成本调整和成本考核的参考依据，不作为最终兑现依据。
5.6 责任成本分解
项目经理根据与公司签订的经济承包责任书，组织项目各职能部门以分部分项工程为单位结合工号划分情况进行责任成本分解，按分解后的成本编制成本计划，作为责任成本控制的标准，逐级签订目标责任书作为考核兑现的依据。
5.7 责任成本控制
5.7.1 公司
公司各部门根据部门职责分工，主要做好以下方面控制：
1）深入现场，检查落实施工组织设计（施工方案）的实施情况，对施工方案优化提出合理化建议，协助项目部解决施工中遇到的技术难题。
2）监督工期计划落实，因业主征地拆迁、施工图移交等原因造成工期延误的，应督促项目及时调整施工方案，制定补救措施。因项目部自身原因延误工期的，要帮助项目部找出原因，采取措施，把工期成本降低到最小程度。
3）参与项目主要工程材料和结构件价格的审核，帮助项目部通过招标竟价的方式择优选定合格供应商、合格租赁商，按公司规定的程序签订供销（租赁）合同，并建立合同管理台帐。
4）推广使用成本管理信息系统，制定工程项目劳务分包限价，更新劳务分包价格体系。
5）协助项目完成经济方案比选、二次经营管理工作。
6）检查项目资金使用情况，加快资金周转速度，提高资金使用率。
5.7.2 项目部
1）及时编制及调整各种实施性施工组织设计及专项方案，解决好现场施工过程中的技术问题，向公司上报相关资料审批或备案。
2）合理安排组织现场施工，确保工序衔接顺畅，资源使用优化合理，满足业主的工期、质量、安全等各方面要求。
3）加大设计优化的力度，在确保结构使用功能的条件下，降低施工成本。针对重点难点工程进行多方案的编制与比选，优化施工方案的资源配置方案。
4）依照业主合同做好项目调价索赔及变更方面的基础工作并及时向业主提出变更及索赔。
5）负责对物资、设备的购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，努力降低材料消耗、机械设备使用等成本。严把进场材料质量关，加强原材料检测、半成品检验、成品检验评定工作，确保工程质量复核设计计及规范要求。
6）按照量价分离的原则，从量差考核、价差考核、限额领料等方面重点控制材料成本。
7）根据责任成本计划，对单位工程项目单价进行测算与分析，以分项工程为单位分解责任成本预算，编制内部岗位责任书并督促完善项目各级管理岗位责任的落实。
8）依照实施性施工组织设计及责任预算，进行各类分部分项工程的工程及劳务分包并与工程（劳务）分包方洽谈工程分包合同及条款，报相关部门及领导评审后签署合同。
9）控制和监督项目各类成本费用的支出，对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价分离及双控。
10）加强对安全质量管理及事故专项的成本分析，不断总结经验教训，降低安全质量成本。
11）根据复合型材料（水泥混凝土、沥青混合料、水泥稳定土、石灰稳定土等）施工的规定，充分运用科学、合理的方法在施工上高标准、严要求，遵循不断进步、不断创新的理念，从配合比设计优化方面重点控制材料成本。
12）以现场经费预算为上限，严格控制招待费、办公费的支出，确保费用支出的计划性、针对性、实效性。
5.8 责任成本计价
5.8.1 公司
1）工程部
审核项目上报调整责任成本预算中关于工程量的调整报告，确保与设计变更、施工方案变化等一致。
审核项目上报实际完工工程数量，形象进度情况进行对比，确保责任成本计价工程量的准确性。
2）成本部
审核项目上报调整责任成本预算中关于价格的调整报告，结合现场实际情况进行调整。
按经总工办（施工科）审核后的工程总量、经财务部审核后的经费预算，结合单价及费用调整报告批复意见，对责任成本预算进行调整。
根据经总工办（施工科）审核后的实际完工工程数量，结合工程形象进度、工期计划执行情况审批项目责任成本计价。
3）财务部
审核项目上报调整责任成本预算中关于现场经费的调整报告，确保与工期调整情况同步。
5.8.2 项目部
1）工程部
统计项目因设计变更、施工方案的调整造成工程数量的变化，及时更新责任成本预算工程数量并收集相关证明资料交由工经部进行责任成本预算的调整。
按季度统计项目实际完工工程数量，与成本管理信息系统中月度劳务结算工程数量进行对比，确保工程量的准确性。
2）工经部
按工程部统计的责任成本预算工程数量调整、财务部编制的现场经费调整情况，收集整理佐证资料并编制责任成本预算调整报告，按经公司批准的调整意见进行责任成本预算调整。
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负责发起责任成本计价，以季度为单位上报公司审批。
3）财务部
根据项目工期调整情况，编制现场经费调整报告并收集相关证明资料交由工经部进行责任成本预算的调整。
协助工经部完成责任成本计价中现场经费部分金额计算。
5.9 责任成本分析
5.9.1 公司
1）监督指导项目开展成本分析，参与项目部组织的经济活动分析，并根据项目活动开展情况及分析结果提出成本改进的措施建议。
2）审核项目责任成本预算调整报告，批复调整意见。
5.9.2 项目部
1）对已完工程的实际数量及变更增减的数量进行统计、核算，并将统计结果汇总提交项目工经部、物机部等相关部门。
2）从技术及生产角度开展经济活动分析，结合进度情况分析进度对成本造成的影响，根据成本分析结果对项目经营提出成本改进措施。
3）统计项目物资供应及消耗、现场实物盘点情况，并提供实际物资供应量、库存盘点量以及实际物资消耗量。
4）统计项目已完工程实际材料消耗与计划消耗对比情况，并提供主要材料的消耗量节超量。
5）统计项目使用公司周转材料和设备的情况，并提供周转材料和设备的摊销或租赁用消耗量。
6）统计分析主要材料采购单价与预算单价、计划单价的差额情况，评测市场变化情况。
7）根据成本分析结果对项目经营提出成本改进措施的建议。
8）统计分析已完工程实际成本与预算成本、计划成本的差异情况，对实际成本的形成过程、原因进行分类分析并归纳总结。
9）预估剩余工程成本，结合已完工程实际成本情况进行成本计划的调整，对项目总体责任成本预算进行调整并完善审批手续。
10）根据已完工程实际成本分析及剩余工程责任成本预测情况，对成本形成过程中产生的变化因素制定相应的纠偏措施。
11）分析项目直接费成本形成元素，对资金流动情况进行分析，比对资金支付与计划的差异，分析偏离原因，对剩余工程资金计划进行调整。
12）统计项目现场经费支出的情况，进行财务核算，分析偏离经费预算的原因，并提出控制措施和建议，合理降低项目的间接费的支出。
13）分析复核材料配合比优化对成本的节余程度，对原材料质量的把控情况。
14）分析办公费、招待费的实际支出与预算对比情况，寻找偏离原因并制定控制措施。
5.10 责任成本考核
5.10.1 依据
《项目经济承包责任书》、《项目经营管理办法》。
5.10.2 考核
考核项目目标成本执行情况，责任成本预算调整情况，现金流情况。
5.10.3 兑现
1）实际成本未超过经公司批准调整后责任成本项目，按实际超额利润额作为兑现基数，按照《项目经济承包责任书》、《广州分公司项目经营管理办法》进行兑现。
2）实际成本超过经公司批准调整后责任成本项目，针对超额部分将从超额利润中进行扣减，以扣减后的利润额作为兑现的基数，按照《项目经济承包责任书》、《广州分公司项目经营管理办法》进行兑现。
5.11 存在的问题
5.11.1 组织问题
1）管理机构设置
项目经理部团队为临时搭建，缺乏默契而需要很长一段时间磨合造成；人员配备不尽合理，施工技术人员和工程经济人员数量及质量无法满足于本项目管理。
2）国企制度限制
审批环节繁杂造成管理效率降低，财务资金管控死板而未能有效发挥资金的时间价值。
5.11.2 管理问题
1）成本管控工具落后
局限于采用OFFICE办公软件处理，未能有效借助日新月异的信息化手段进行成本管控。
2）临时工程设置
因对地质灾害估计不足未能一次性修建到位，造成施工便道返工。
3）劳务队伍资源
因掌握劳务队伍资源有限，造成可选择性的降低从而导致分包成本增大。
5.11.3 技术问题
1）施工方案
施工方案经济比选未落到实处，主要因为项目技术管理力量不足导致施工方案的编制水平不高，如：超高薄壁空心墩外架施工方案，原方案为采用双排脚手架，施工过程中发现操作性差、成本高，经外部学习取经后修改为整体提升架。
2）技术交底
技术交底局限于管理人员而未能落到现场作业工人手中，加之现场作业工人多数为农民工，本身技术知识匮乏又缺乏有效交底而导致返工活的出现。
5.11.4 经济问题
1）考核兑现
采取利润率结合绩效考核兑现法，其中利润率指标未综合成本管控结果无法有效促进责任成本管理水平的提高，绩效考核因施工项目的特殊性无法量化考核指标而造成考核结果与实际工作成果不完全相符。
2）资金支配
项目经理部对资金的支配权问题，涉及到资金管控无法进行有效投资，如：创办石料加工场，原计划与外部单位共同出资创办，因资金无法投入问题转为技术支持，导致无法共同分享经营成果。
5.11.5 社会问题
1）作业层资源
作业层匮乏，尤其是技术工人的缺失严重影响施工质量与成本。
2）征地拆迁
征地拆迁难度大，造成部分工程未能如期开工，导致机械设备二次进场增大成本。
5.12 改进方式
5.12.1 控制目标
通过本案例工程的总结，控制目标必须加入责任成本管控结果的考核；通过其他工程（如投资类项目）的分析，控制目标采取定包利润率形式存在局限性，须增设基本利润率考核指标。
1）定包利润率（测算），适用于正规招投标项目，即由工程量清单、施工图纸，可在项目进场初期进行收入与成本的测算，以明确利润率指标。
2）基本利润率（固定），适用于合同迟迟无法签订、合同清单预计总收入无法确定、施工图纸不齐全等原因造成项目目标利润率无法测定的项目。即基本利润率根据工程规模采取固定值（原则上规模越大基本利润率越高，到达一定程度后封顶），项目超额利润按实现超额利润率越高项目分配比例越高的原则，采取阶梯比例进行分配。
3）总费用控制，即融入责任成本控制指标，责任成本节超按照节余部分项目全额分配，超支部分项目全额承担。
5.12.2 控制工具
1）成本管理信息系统
成本管理信息系统旨在统一清单、价格限制，通过固化流程、后台审批等手段实现法人管项目的根本目的，其核心功能为工号字典设置与限价体系的执行。
工号字典，类似于预算定额，也可称之为企业定额，即根据与业主签订的施工承包合同清单进行分解，分解后的清单作为内部劳务分包用清单，以达到各项目间统一清单子目、统一工作内容、统一计量规则、统一费用组成。
限价体系，即分包价格上限，按照工号字典单独设置，通过成本信息系统限价体系的运用，有效控制分包价格。限价体系既要限制价格又要满足合理利润空间设置，定期更新以达到满足使用的目的。
2）电子商务平台
通过中国中铁股份有限公司的整合，真正做到集中采购；通过电子商务平台的运用，以扩大拟投标单位数量，达到降低采购价格的目的。
3）过磅影像系统
通过过磅影像系统的使用，有效监管收料行为，确保材料进场数量真实可靠。
5.12.3 控制手段
1）资源整合
主要对分包方、供应商的整合，通过大数据库的使用、区域长久经营、兄弟单位的共享等办法以扩充资源储备。
战略合作，通过现有分包方、供应商的总体考核评价，与履约能力良好的单位确立战略合作伙伴关系，以通过同发展共命运的憧憬来有效掌控资源。
区域经营，固定区域长期经营，深耕市场，已达到对市场资源真实有效掌控的目的。
资源共享，充分利用中国中铁股份有限公司、中铁一局集团有限公司两大平台，实现资源共享以达到扩充储备的目的。
2）作业层建设
通过加强作业层队伍建设，规范作业层队伍管理、推进作业层实体改革，实现八个方面的主要目标。一是真正掌握施工现场和作业层管理的领导权、主导权、指挥权和控制权；二是基本实现作业层队伍“以我为主、受我所控、为我所用”；三是培育建设一批企业施工生产骨干队伍；四是实现作业层队伍管理使用的依法合规；五是推动企业工程项目精细化管理的落地；六是实现企业安全质量管理全面受控、本质安全；七是全面提升作业层人员的思想政治素质、业务素质；八是为深化企业改革、推进混合所有制经济奠定基础。
3）成本稽查与内部审计
成本稽查与内部审计同举而不同措，关键在于经营成果认定，通过纠正成本管理过程确保管理结果。定期开展，重点针对账面亏损项目、重大项目，动态管控其成本管理行为以实现提质增效目的。
4）控制流程
流程固化、职责明确，确保责任成本控制有章可循。责任成本控制主要包含：责任成本预算编制、责任成本预算分解、责任成本预算调整、责任成本计价、责任成本考核流程。
5.12.4 控制关键点
1）施工方案
施工方案作为确定生产要素的实施意见，直接影响建造成本，必须加强方案编制、比选、审核，集思广益、群策群力，以确保方案的经济适用性。
2）社会资源
社会资源直接决定生产要素的选择前提，唯有扩充资源储备，方能择优选择。
3）价格体系
价格体系作为企业内部定额，为施工成本水平保驾护航，必须根据市场变化适时更新。结论与展望
6 结束语
施工企业责任成本管理作为项目管理中成本管理的核心要素，旨在通过成本有效管控提高项目效益，本论文从责任成本管理主要流程、主要控制方式入手实践与总结，探讨责任成本成本控制目标、控制工具、控制手段、控制流程及控制关键点等主要管理行为，并提出改进方案。研究的主要成果有：
⑴ 结合市场调查情况、方案的拟定情况，充分考虑影响责任成本预算的各种因素，合理编制责任成本，重点控制材料采购、劳务分包价格。
⑵ 完善责任成本预算编制后，结合施工承包合同编制预计总收入，确定定包利润率，签订内部经济承包责任书。利用责任成本预算，有序开展劳务分包管理工作，为内部劳务分包招标提供“标底”或“控制性成本”。
⑶ 利用信息化工具，通过成本管理信息系统、网络电商平台、过磅影像系统等工具的运用，完善价格体系、扩充分包方（供应商）资源库、强化分包方（供应商）考核评价，以完成从“戴着镣铐跳舞”到“制度的笼子中跳舞”的演变。
⑷ 根据编制的责任成本预算，分解成本计划，合理安排施工作业，在过程中及时进行总结纠偏，结合资金的时间价值、流动资金情况，从进度上予以调整工序安排。
⑸ 通过季度经济活动分析会、月度成本例会的形式，定期进行项目经营情况核算，以责任成本预算作为核算的依据，以此分析各工序成本的执行情况，通过分析成本找原因，重点针对实际成本超责任成本的工序进行分析，及时采取纠偏措施，有效防控后续经营风险。
⑹ 通过定期与不定期的成本管理稽查、内部审计活动，动态掌控项目经营结果、监控项目成本管理行为，及时纠偏，确保最终经营成果。
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论文作者:庄兴武
论文发表刊物:《基层建设》2016年4期
论文发表时间:2016/6/12
标签：成本论文; 责任论文; 项目论文; 预算论文; 情况论文; 成本管理论文; 工程论文; 《基层建设》2016年4期论文;