全球客户管理能力支持体系与实施流程研究，本文主要内容关键词为：流程论文,体系论文,能力论文,客户论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
全球化浪潮席卷了各行各业，随着在供应链中地位的提升，在全球范围内开展经营活动的企业对供应商的产品质量和服务水平也越来越挑剔。那些期望在全球不同地域都能得到标准一致的产品和服务的全球型企业，在采购活动中越来越倾向于与少数供应商建立密切的关系。为了协调跨国界的大客户管理活动，各行业众多全球顶级供应商，如AT&T公司、花旗银行、通用电气公司、惠普公司和IBM公司等，都面向大客户，将分散在不同地域、隶属于不同职能作业流程的资源整合在一起，实施全球客户管理(global account management)。[1]与此相应，全球客户管理研究虽然尚未形成能得到一致认可的理论框架，但已经开始引起国外理论界的关注，而国内针对该领域的研究却十分匮乏。[2-4]随着我国经济实力的提升，越来越多的国内品牌将“触角”伸向全球，全球客户管理将成为助推其成功的“利器”。
二、客户关系管理理论视角下的全球客户管理
美国客户管理协会(National Account Management Association)将全球客户管理视为跨国公司的关键竞争武器，并认为它代表了战略性客户管理的制高点。[5]而Montgomery和Yip(1999)对全球客户管理的界定（即跨国供应商采用的由其内部相应负责人和团队在全球总部进行集中管理的一种组织形式和业务流程，其目的是有效地协调为跨国经营的客户提供全球范围内服务的活动），则得到了多数学者的认可。[2,3,6-9]跨职能团队、面向特定客户的特殊化协调活动以及标准化和正式化的组织结构和业务流程，都是全球客户管理在项目层面上的显著特征。[1]目前，国内外学者尚未就全球客户管理提出完全一致的理论框架，不同学者分别从大客户管理理论、关系营销理论、关系契约理论、关系视角下的企业资源理论、开放视角下的企业组织理论、信息处理理论、全球化战略理论和资源依赖理论等视角考察了全球客户管理，但基于客户关系管理理论视角的分析仍属空白。[2,3,5,7,10-12]
全球客户管理是关系营销发展的最新前沿（Yip等，1996）。关系营销作为一种新的营销范式，以客户为中心，并把留住客户作为营销理念和导向（王永贵，2005）。客户关系管理由这种范式发展而来，但更加侧重于识别和选择目标客户，以客户细分为基础，对特定客户组合进行不同程度的资源投入，积极推动客户升级，并通过与客户建立长期关系来实现由财务收益、网络收益和知识收益等驱动的客户资产最大化。可见，全球客户管理是关系营销范式下客户关系管理活动的一个方面，客户关系管理是连接关系营销和全球客户管理的实践活动。全球客户管理相对于客户关系管理的特殊之处在于以下两点：首先，从服务对象上看，全球客户管理的对象与客户关系管理所面向的最高层次的细分客户群相对应，全球客户管理项目是面向高层细分客户群的客户关系管理的一种实施手段；其次，从空间上看，全球客户管理在全球范围内，至少在若干重要国家或地区内，针对特定的大客户，以统一的标准提供服务，并具体表现为服务资源的协调、接触点的整合、一致的交易条款、标准化的产品和服务、服务质量的一致性，以及供应商延伸至分支机构所在区域之外为客户提供服务。[9,13]图1概括了关系营销、客户关系管理和全球客户管理三者之间的关系。本文正是从战略性客户关系管理和客户选择的视角出发，探讨全球客户管理的能力支持体系与实施流程。
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图1 关系营销、客户关系管理与全球客户管理的关系
三、全球客户管理的能力支持体系
无论企业实施全球客户管理的动因为何，若想通过全球客户管理在全球竞争中获胜，就必须具备全球客户管理能力支持体系。图2所示的模型，为企业从基础的能力构建到具体的实施流程提供了整合框架。首先，全球客户管理的能力支持体系，主要包括企业文化与战略导向、内部支持性网络，以及智能能力、协调能力和契合能力。其中，前两项要素构成了能力支持体系的基础平台，后三项要素构成了全球客户管理能力簇。其次，在这种基础的能力体系的支持之下，还必须综合分析特定供应商与客户及其各自所处行业的特性，实施定制化的全球客户管理流程，依次进行客户评估、项目实施和绩效测评等活动。我们将在这一部分探讨全球客户管理基础的能力支持体系，在下一部分分析具体的实施流程。
（一）能力支持体系的基础平台
全球客户管理相关能力是在企业适宜的文化与战略导向下生成的，并且只有建立在基础的内部支持性网络以及组织内共同的价值观和程序之上，才能得到充分发挥。
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图2 全球客户管理能力支持体系与实施流程整合模型
1.文化与战略导向。实施全球客户管理需要全面分析客户业务流程，并跨地域开展整合活动。因此，只有当企业在价值观和行为方式上坚持市场导向时，相应的能力体系才能更好地发挥作用。在市场导向研究中，Narver和Slater(1990)从企业行为角度开发的量表最具代表性，他们指出市场导向包括客户导向、竞争导向和跨职能协调三个维度。[14]客户导向将客户利益放在第一位，持续地寻找创造优越的客户价值的方法，并强调通过连续的、前瞻性的资源部署来满足客户需求，它是企业文化最为基础的一个层面；[15]竞争导向被视为企业识别、分析竞争优势和劣势，并做出积极反应，以提高组织智能的能力；[16]跨职能协调则指更好地协调企业的市场营销活动与其他职能活动。由于战略层面上的重要性和实施层面上的复杂性，全球客户管理的成功更加需要供应商从企业层面上强调市场导向。
2.内部支持性网络。内部支持性网络是全球客户管理相关能力得以发挥的必要保障。首先，内部支持性网络体现为支持性基础设施，即相关的辅助活动和硬件，如信息、会计、存货、控制等系统和促销、广告等活动。[6,7]出于成本等方面的考虑，支持性基础设施应由总部统一建设，而不应由各个分支机构分散控制。没有有效的基础设施的支持，全球客户管理团队就难以实现预期目标。Wilson和Weilbaker(2004)就曾指出，整合的全球化物流系统而非单一的全球化营销或制造体系，是保证全球客户管理得以有效实施的重要因素。其次，内部支持性网络还体现为供应商内部的支持性工作环境。供应商总部应该有经验丰富的高层管理人员作为咨询顾问，还有必要定期召开研讨会，以使全球客户经理们得以分享创意和经验。[2,6]如果缺少对支持性网络的投资，全球客户管理项目就只能反映基于双方合作关系的人员安排，而相关能力则难以发挥，变革也难以实施。[13]此外，支持性网络的缺失还会被客户理解为供应商缺少对相应全球客户管理项目的承诺。
（二）全球客户管理能力簇
智能能力、协调能力和契合能力是三种重要的全球客户管理能力，它们均建立在企业文化与战略导向以及内部支持性网络之上。智能能力是协调能力和契合能力的基础，供应商只有通过信息处理机制了解项目现状与客户需求之间的缺口，才能更好地进行组织内部协调和组织间契合，而协调能力和契合能力反过来又能增强智能能力所基于的信息处理机制。
1.智能能力。智能能力是一种审查评估全球型客户的需求和市场环境的能力。[12]所谓智能，不仅仅是对信息的获取，还包括对所获信息的深入分析。供应商有必要对全球战略信息系统进行升级，以便将搜集到的所有关于全球型客户的战略性信息汇集起来，并围绕三个方面夯实智能能力。首先，供应商应着眼于全球型客户的价值链和业务流程，获取更深层次的信息，并从专家视角分析所获信息，从帮助客户优化价值创造活动各环节之间的衔接出发，开发解决方案，以通过对全球资源和组织间资源的整合来服务于客户。其次，智能能力不仅要着眼于客户已表达的需求，还要发掘客户的潜在需求，以识别新产品开发机会和业务机会，并预期客户可能发生的变化，以缩短自身因调整供应和服务模式而产生的反应时滞，与客户同步发展。这就要求供应商的信息处理结果，不能只包括简单的客户基本信息和描述性统计信息，还应该包括通过数据挖掘技术获得的更深层次的预测性信息，以此来创造需求，而不是仅仅被动地等待客户提出要求。最后，全球客户管理不仅涉及销售战略，更关系到有关供应商与客户未来业务关系模式的企业战略，这就要求供应商通过智能能力整合在与客户互动的过程中出现的信息流以及各个地域的最佳实践等复杂的新知识，增强组织学习能力。智能信息可以通过常规或非常规途径获取，如客户调查访问、销售报告分析、利益相关者回忆以及高级数据分析和挖掘等。[17]
2.协调能力。协调能力是指供应商对内部活动和信息进行协调的能力。全球客户管理跨职能、跨地域的特性，要求供应商围绕四个方面来构筑组织内部的协调能力。首先，解决全球化战略和区域分支机构利益的冲突。冲突表现在三方面：(1)权责冲突，即关键的决策一般由全球客户管理团队做出，具体的销售、交付和服务活动则由区域分支机构实施，而区域管理人员却没有权力反对或修改全球客户管理团队做出的决策。[7](2)费用核算冲突，即隶属于供应商总部的全球客户管理团队往往被安置在客户总部所在地，为方便日常管理，全球客户管理团队的一些管理和办公费用被划入供应商在该地的分支机构，而不是被划入总部的费用。[6](3)客户所属权冲突，即与全球型客户有关的具体产品交付和服务提供活动由当地分支机构来完成，但是在该地发生的与全球型客户相关的销售额却被划归总部所有，这就影响了该地分支机构员工的业绩考核和薪酬奖励，因而会使区域分支机构产生抵触情绪。[6,10]要解决这些冲突，就要针对特定的情况进行协调。其次，提高矩阵式结构的运作效率。全球客户管理的组织架构是平行于而非取代原有的销售体系而建立起来的，不仅管理成本会由于双层组织结构而增加，而且双重汇报路径容易导致权责冲突，决策制定者众多也会降低决策速度和效率。[7]这些问题都需要协调。再者，优化结构存在差异的项目团队的组合管理。实施某一全球客户管理项目的具体项目团队必须反映所服务客户的全球化结构，因此，供应商内部的不同项目团队在结构和流程上可能存在很大差异，供应商要视具体情况协调物流等方面的问题。[4,7]最后，整合各区域之间的战略性资源。为了更好地服务于全球型客户，供应商必须有能力将其在某个市场上掌握的资源，交叉利用于其所服务的其他市场，或通过在其他市场上的反击行动来灵活地回应竞争对手在某个市场上的进攻。[3]
3.契合能力。契合能力是有目的地使供应商和客户双方在战略、组织结构和流程等方面相匹配的能力。目前已有相关研究表明，供应商与全球型客户在战略与结构方面的高度契合，可以提高全球客户管理的绩效。[10,13]一般而言，供应商面向客户完善双方组织间的契合能力，应着眼于以下几个方面：首先，供应商在活动范围上要尽量与客户保持一致。无论客户将自己的业务延伸到哪个市场，供应商都要参与其中。[3,4,9,11]其次，供应商在组织结构上要与客户全方位对接，把传统的双方职能部门之间面对面的销售转变为一系列整合活动，允许客户选择项目业务开展方式，从上到下的各层级都要与客户进行接触，而不是将客户约束在某个接触点上，[4,7]从而确保在组织复杂性和文化多样性均有所增强的情况下，有效调和全球化整合控制与客户本地化需求之间的矛盾（Wilson等，2004）。最后，供应商要力图与全球型客户保持动态契合。[3]当全球型客户改变其产品偏好、服务要求或市场参与时，供应商必须相应地改变自己的组织结构和流程，重新部署战略性资源，不断调整产品、服务、流程甚至渠道结构。
四、全球客户管理项目的实施流程
每个全球客户管理项目都需要专有的战略和投资，在以客户为中心的时代，供应商要想在全球化竞争中立于不败之地，就必须把握好客户评估、项目实施和绩效测评各个环节。如图2右半部分所示，围绕能力支持体系展开的具体的全球客户管理实施流程，会因客户所处行业、组织传统以及全球化程度等方面的差异而不同，供应商应该在特定情境下对客户进行评估，在选择好具备相应资格的合作对象后，应该通过绩效测评等控制手段来推动项目的顺利实施，并有效利用基础性全球客户管理能力。
（一）客户评估与选择
实施全球客户管理的成本和风险均很高，[9]因此，供应商必须合理地选择潜在的全球型客户，分析客户的意愿和需要，并确定实施全球客户管理项目的具体方式。对于具备一定全球客户管理能力的供应商来说，资源是有限的，因此在实施全球客户管理项目时应该有条件地选择客户。如图3所示，供应商应该从客户的全球化程度、潜在业务量、战略重要性，以及双方一致性等方面来对客户进行评估。在每个考察点，如果客户满足相应条件，就可以继续将其作为备选客户纳入下一个考察点；如果客户达不到一定的标准，则仍按照原来的业务模式与其合作。客户的全球化程度决定对其实施全球客户管理的必要性；潜在业务量和战略重要性可以预测具体全球客户管理项目的获利能力，从而确定项目实施对象的基本范围；在供应商资源有限的情况下，双方的一致性则决定了哪些全球客户管理项目应该优先实施。下面，我们进一步考察客户评估流程中的每个步骤。
1.评估客户的全球化程度。有着国际业务的客户可以分为以下几类：(1)国际化公司。国际业务收入占较大的比重，有独立的国际业务部门，面向国内市场和国际市场的产品和服务可能存在明显差异。(2)多国公司。有广泛的国际业务，国际业务收入比重很大，参与多个全球性价值链，决策分别着眼于各地市场和各地客户的需要，跨国界的协调十分有限。(3)全球化公司。基于全球整合的视角来制定关键的决策，价值链在全球范围内高度专业化和网络化，按照全球化的标准来设计产品和流程，并针对各地特殊的需求进行成本最小化的调整。[2]全球化公司是供应商实施全球客户管理的首选，如果资源允许，一部分有潜力成为全球化公司的多国公司也可作为备选对象。这些客户将接受下一步的评估。对于其他客户，则仍旧按照原来的业务模式进行合作。
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图3 客户评估与选择流程
2.评估全球客户管理项目的潜在获利能力。供应商要综合考虑与特定客户合作的潜在获利能力。首先，供应商要评估直接获利能力，主要根据客户年收入、增长潜力、对供应商产品的预期、各分支机构的业务需求量、市场份额、总部对采购的集中控制程度（用全球化协调采购额占总采购额的比重来衡量）以及未来发展趋势来进行综合分析。[4,10]更为重要的是，供应商要分析与客户的合作是否是出于自身战略上的需要，如果这种合作对供应商的总体战略具有重要意义，则能间接提高基于合作关系的获利能力。成功的全球客户管理合作关系最初都是因为战略性原因而启动的。[6]比如，供应商可以考察潜在合作方是否为领先用户。领先用户是引领市场潮流的公司或其他组织，其需求远远超前于普通用户，这类用户向供应商提供的不仅仅是有关需求的知识，还有关于解决方案的知识。[18]供应商还可以评估潜在合作方与自己的资源互补性，判断自己是否能够通过潜在的合作补充到独特的知识、资产及能力。经过综合获利能力筛选，供应商可根据自身的资源条件，进一步缩减潜在全球客户管理合作伙伴的范围。对于落选客户，仍按原来的业务模式进行合作，并在日后进行进一步的考察。
3.评估合作双方的一致性。合作双方在战略、结构等方面较高的一致性有助于提高合作绩效。[3,6,10]需要评估的一致性主要包括以下几个方面：(1)双方所处行业的全球化程度和其他外部环境的一致性。[7](2)双方组织战略目标的一致性。没有一致的战略目标，全球性合作的结果只能是供应商减让价格。[6,13,18](3)双方组织结构的一致性。如施乐以其集中销售系统而闻名，当它选择自己的全球型客户时，更偏好有集中采购结构的客户，因为结构上的一致可以使决策交流更为有效。[3,10](4)双方在增长、扩张、市场定位等方面预期的一致性。(5)双方各自的计划和战略实施周期的一致性。[7](6)双方的支持性基础设施（信息系统、会计系统、计划和控制系统）的协调程度。供应商应在前面两项评估结果相近的条件下，优先选择一致性较高的客户来实施全球客户管理，等到资源允许时再考虑一致性较低的客户。
（二）项目实施
在确定了全球客户管理项目的合作伙伴后，供应商应以客户为中心，在各方面进行相应的部署。如图4所示，供应商应按照客户的组织机构及其分布来部署资源：驻扎在客户总部所在地的供应商分支机构的全球客户经理负责与客户总部达成协议，相应的实施则由客户分支机构所在地的供应商分支机构完成，位于供应商总部的全球客户管理副总裁则给予各全球客户经理以支持，并协调全球客户经理与各分支机构的摩擦。下面将基于图4所示的框架，对全球客户管理项目的组织结构和人员配备分别进行更为细致的讨论。
1.组织结构与程序。全球客户管理项目的组织结构应平行于原有的国别销售体系而建立，并且能够反映客户的全球化结构。其具体表现是全球客户管理团队与总部协调人员以及各地分支机构的互动，这些元素共同构成全球客户管理项目的组织结构和汇报链。结合图4，我们从三个方面来考察。首先，全球客户管理团队中的全球客户经理是统筹整个项目的核心。团队组建一般采取两种方式：一是由供应商总部组建，并将全球客户经理安置在全球型客户总部所在地，作为供应商与客户沟通的桥梁（Yip等，1996）。惠普、思科、宝洁和施乐等世界顶级供应商，均在其客户总部所在地设立了分支机构，以保证即时、一致的全球化服务。[4]二是委任负责供应商位于某些国家的业务的“领先”分支机构来处理全球客户管理项目，这些分支机构应该在某些领域积累了大量的隐性知识，并因为掌握了创造性投标手段、产品或流程专业知识、应用工程技术而赢得了良好的国际声誉。[19]其次，供应商总部设置全球客户管理副总裁职位，负责协调全球客户经理与各分支机构的关系，保证每个全球型客户可以从供应商处得到足够的本地支持。在那些分支机构对全球客户经理支持不够充分的地区，全球客户管理副总裁负责向全球客户经理配置必要的资源，由全球客户经理牵头组织一系列的交付活动；而当本地分支机构能够给全球客户管理团队以有力的支持时，全球客户管理副总裁则作为支持者和协调者，保证全球客户管理计划得以顺利实施。[4]最后，供应商要与全球型客户建立多层级关系。虽然价格、合约条款等关键性决策由全球客户管理团队制定，但具体的销售、交付和服务活动，仍由分布在世界各地的面向客户的分支机构负责实施。[6]如果在全球型客户运营的地区，供应商原本没有设立分支机构，那么可视资源情况采取以下三种解决方案：一是在这些地区设立新的分支机构；[3,4,9]二是至少在全球型客户有着最为重要的客户和经营活动的国家和地区设立分支机构（Yip等，1996）；三是对于一些制造企业来说，可以与分销商和代理商合作，与其共享供应商的价值和目标，或通过契约方式来帮助供应商实现与客户的全方位对接。[9]
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图4 全球客户管理项目的人员配备和组织结构安排
2.相关人员配备。高层管理人员、全球客户经理、全球客户管理团队成员是保证全球客户管理项目得以实施的关键人员。高层管理人员的支持与参与最为重要，他们在协调全球客户关系方面扮演着重要角色（Wilson等，2003）。全球客户管理副总裁应成为可供全球客户经理咨询的顾问，并且能够与客户方相同层次的管理人员一同寻求长期合作契机。[6]全球客户经理是将供应商能力和客户需要匹配在一起的人员，能在供应商和全球分散的客户分支机构之间建立关键的联系，同时管理供应商内部的职能性和跨职能性关系。[7,11]全球客户经理领导的全球客户管理团队是收集并解读有用的客户信息的枢纽。[2,4]全球客户经理应该具备谈判能力、语言能力以及跨文化管理能力，企业家精神和协调能力也是不可或缺的。全球客户经理还应该能在全球客户管理项目实施的不同阶段，灵活应对全球型客户，并深刻分析双方的核心能力。[7,18]全球客户经理的任命也是必须慎重考虑的问题，通常有两条途径：(1)任命具有资深直线管理经验的高层管理人员担任全球客户经理，这些管理人员通常具备所需要的全部技能和洞察力。[6](2)从驻扎在不同国家的客户经理中选拔，让其承担国别销售总裁和全球客户经理双重角色。各国的客户经理容易因全球客户经理对其本地客户的干预而产生怨气，但如果同时赋予他们和全球客户管理相关的责任，则可以减少冲突（Yip等，1996）。应当优先将掌握有关客户的隐性知识或是有与客户共事经验的员工吸收到全球客户管理团队中。供应商还应设立一些项目，以便团队成员学习有关不同地区和客户的管理知识。此外，总部后台人员要给予全球客户管理团队有效的支持。[16]为了提高全球客户管理的绩效，面向供应商各领域运营经理的内部营销也是必不可少的。
（三）项目绩效测评
绩效测评是全球客户管理项目实施流程的一个必要环节。实施绩效测评时有三点需要注意。首先，确定合理的视角是绩效测评的基础。绩效测评应该引入平衡记分卡的思想，通过平衡财务、客户、内部业务流程以及创新与学习，来对全球客户管理项目进行有效的控制。[7,20]平衡记分卡应涵盖与全球客户管理相关的获利能力、成本效益、客户满意度、产品开发、交付可靠性和竞争力等绩效指标，并着眼于以下几个方面：(1)全球客户管理是否比原业务模式获得了更多的战略性收益。(2)供应商是否在全球范围内为客户提供了足够的协调。(3)评估合作双方建立的正式与非正式关系。在测评过程中，还应该引入由独立第三方进行的定期审查来对测评实施正式的监控。其次，全球客户管理人员的薪酬，应以全球范围而非国别或区域范围内的收入和利润为基础，并且应以长远的眼光战略性地评估全球客户管理团队复杂的投入。再者，应制定有效的薪酬制度，促使区域管理人员支持全球客户管理战略。通常，供应商为了减少冲突，会根据特定区域与全球型客户相关的销售额，对相应区域的管理人员进行补偿，即便他们对这部分销售额没有任何贡献。但同时，在支付全球客户管理团队的薪酬时也要考虑这部分销售额，这就会导致重复支付。[6]因此，供应商应该逐渐转向基于区域分支机构为全球型客户提供的交付和服务活动，来支付区域管理人员与全球客户管理相关的薪酬。
五、结语
全球化已经成为时代的主题，全球客户管理已经成为跨国公司竞争制胜的武器，然而有关全球客户管理的大多数研究仍然停留在概念模型分析层面。本文系统地构建了全球客户管理的基础平台、能力簇和实施流程整合模型，这也为日后的实证研究提供了一些可供参考的方向。包括智能能力、协调能力和契合能力在内的全球客户管理能力簇是否确实能提高全球客户管理的绩效？不同的能力对全球客户管理绩效的作用机制又是怎样的？文化和战略导向与内部支持性网络这些基础平台是否确实有助于企业全球客户管理能力簇的培育？全球客户管理团队这种实践安排又是否确实能提高企业的绩效？这些问题都需要相应的实证研究加以检验。比如，我们可以从资源基础理论和交易成本理论两个研究多国化与企业绩效之间关系的重要视角（Tallman等，1996）来考察全球客户管理团队这种设置对企业绩效的影响：首先，由于制定了明确的管理、汇报和协调机制，全球客户管理团队制能降低交易成本；其次，由于全球客户经理一般被派往最为“领先”的市场，因此，企业在与客户的长期关系中可以收获大量的隐性知识，而这种知识资源又可以进一步提升企业的绩效。这些领域都是未来国际企业研究和全球客户管理研究的重要方向。
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