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本来，工业企业与商业企业就是两类具有买卖关系的不同的企业。工商关系无论对于工业企业还是商业企业都是最重要的关系。不过，构造从工业企业到最终消费者的市场链时可以有许多不同类型的模式，比如企业可以建立自己的销售队伍，可以直接开进集贸市场，可以把产品卖给批发商，也可以通过代理商进入市场，等等。因此，工商关系也会有不同的表现形式和特点，而且各种模式还会发生相互转变。
一、自销与直销
我们把制造业企业主要通过建立自己完全控制的销售队伍而把产品推向市场的销售模式称为“自销”，这样做的好处是可以控制渠道与价格。假如这个市场链很短，制造业企业把产品直接拿到商场中销售比如直接开进集贸市场，我们就称这种模式为“直销”。以下为一些例子。
·在20世纪60年代，由于存货积压与销售费用上升，日本花王公司要求批发商要么成为花王公司的独家批发代理要么脱离关系。后来，花王公司建立了自己的批发系统，由公司向批发商提供资金和人员，把批发业务牢牢地控制在自己手中。花王公司80％的产品通过全国10个地区总经销处、900个大点和30万个零售点销售产品，所有的零售点都与总经销处通过电脑联系业务和收款。在日本一般企业往往需要几个星期才能把产品送到全国各地，而花王公司却在几个小时最多一两天内就能把产品送到零售点。
·中国轻骑集团在全国各地有数千家大大小小的中间商为其销售产品。从1989年开始，轻骑集团抽调各类人才500多名，拿出5000万元资金在全国24个省市建立了自己的连锁分公司。后来在全国发展到80个连锁公司和4000多个连锁点。
·对于中小企业来说，把产品直接放到商场或者集贸市场可以算是生产与消费的一种“短路”。四川荷花池市场是一个年交易额达6亿元的大型综合贸易市场，1991年，市场腾出一个楼层迎来了30家国营药厂和3家集体药厂，为这些企业提供了良好的机遇：攀西制药厂在这里采购黄连素粉每吨可节约成本8万元；成都制药七厂在这里了解到该厂的某产品在省内不好销却受到广东和东南亚客户的欢迎；南充制药二厂以前把产品给医药公司经销，400万元货款收不回来，而在这里10个月就销出130万元。另外，市场管理处还为企业提供仓储、代办托运等业务，“信誉卡”制度以及伪劣药材举报制度等也保证了药厂的信誉。
二、代理制优劣
产销双方建立长期稳定合作关系的一种表现形式是流通企业取得生产企业的代理销售权或代理采购权，即成为生产企业的代理公司。生产企业与流通企业可以有产权关系，也可以是没有任何产权联系的独立组织。一般来说，代理销售额不作为流通企业的销售计算，而只按代理销售额的一定比例收取佣金。在中国，代理制虽起步不久，但已取得了不少成效。在实施代理制的过程中也会遇到这样或那样的问题。以下为一些例子。
·在美国，钢材流通企业代理销售量约占总量的40％；在日本，九大商社把持着年总产量70％的钢材的代理销售权。实行代理制的好处是，销售费用不仅较自销低，而且比批发经销也低。据美国商务部调查，汽车行业独立批发商的营销费用率为14％，而代理销售商仅为4％。
·天津市金属材料公司为鞍钢代理时，打开了华北的冷板销售市场，日销售量达500吨；广东省物资集团玻璃分公司作为洛阳玻璃厂的代理商，每月向厂方报告价格和数量，联销网络扩展到全国各地，厂方保证月供40-50个车皮，并有2％的价格下浮；新疆兵团汽车贸易公司成为一汽集团在新疆的总代理之后，引进现代化管理手段和完善的仓储设施，使得经营规模不断扩大；江西省化轻建材总公司代理全国18家大中型生产企业，使得双方经济效益明显提高。
·同样是实行代理制，效果可能会大相径庭。例如，河南物资集团下属的中原贸易中心是10多家钢铁公司的代理商，其职责是负责开拓市场，提供信息，及时返款，厂家只是按销售每吨钢材给佣金。贸易中心感到，以前的买断方式有很大的风险性——你刚买来，钢厂就降价了。现在价格由厂家定，货物所有权归厂家，自己的经营风险小了。1998年贸易中心钢材销售比上年翻了一番，其中代理量占60％，中心也从亏损变为盈利200万元。同样是在河南省，汽车的代理制却以失败而告终。在人口不足200万的郑州，有6家规模相近的汽车贸易城，众多中小企业在同一领域过度竞争，没有一家符合汽车生产厂对代理商在销售数量上的要求，大批信誉不佳的中小流通企业在取得代理权后不及时向厂方返还货款，使得汽车生产企业对流通企业缺乏信心，代理制举步艰难。
·生产企业与销售代理企业之间产生矛盾和纠纷是很正常的，有的还相当激烈。比如成都希望森兰是变频器制造商，上海希望森兰是其华东总代理，杭州亚大公司为浙江总代理，上海希望森兰还与杭州亚大合资组建了杭州希望亚大服务公司。2002年3月，成都希望森兰将上海希望森兰和杭州亚大告上法庭，要求二被告归还拖欠的200多万元货款；4月，上海森兰将杭州希望亚大告上法庭，认为被告侵犯了自己的股东知情权；上海希望森兰又告杭州希望亚大拖欠货款18万元；5月，杭州亚大告上海希望森兰，要求兑现10％销售额的100万元；杭州亚大还把成都希望森兰、上海希望森兰、杭州希望亚大告上法庭，认为被告侵害了自己的经营权。短短两个月，生产企业与代理商打了5场连环官司，如此反目为仇，也说明了完善代理制的艰巨性。
三、经销商评价
如果说厂家自己控制销售渠道是对传统批发——零售的商业体制的否定的话，那么，现代经销商的“买断”则是对厂家自己销售的“否定之否定”了。只不过，现代经销商与传统批发商——零售商有了根本性区别，跨地区、跨行业、名品牌、大规模、连锁化等特征使得传统商业模式无法比拟，也使得厂家必须考虑是否值得继续自营。以下为一些例子。
·在“2002年中国彩电高峰论坛”上，国美电器公司斥资32亿元，与众多厂家签订了100万台彩电“新科技一族”的包销协议。在“2002年国美夏季空调流行趋势发布会”上，公布了国美委托专业产品质量检验部门对其经销的空调检验的结果，合格者被评为“国美金牌空调”，在会上还签下了17.58亿的订单。在“上海2003年家电博览会”上国美更是一次抛出100亿元的大订单，相当于中国家电零售市场总额的1/30。这些做法打破了家电展中固有的地域界限和白电黑电界限，显示了现代经销商对中国巨大市场消费信息准确把握的实力，这种营销模式在缩短了制造企业与消费者距离的同时，也拉大了与传统家电渠道的距离。
·中央电视购物公司1991年9月就曾买断过1000辆8万多元一台的普通桑塔那的销售权，后来又多次以类似的方式包销了上海大众汽车公司的产品；2002年5月，中视购物再次出资11亿元买断5000辆自动挡帕萨特的销售权，市场价为每台23.9万元，中视进价为每台23.2万元。这种网络性组织的协调控制能力和对市场风险的应对能力让人们不得不刮目相看。
·美国宝洁公司进入中国市场后，向人们展示了制造商与经销商跨越各自组织边界的“无缝营销渠道”理念。其策略的主要内容有合理的职能分工、职能部门的对接和零售商的培训。也就是说，所谓时“无缝营销”不仅针对有直接商业往来的批发经销商，而且跨越批发经销商延伸到了价值链的尽头，以保证物流与信息流在宝洁公司与最终消费者之间的畅通。
既然是一个组织，就有内部信息与外部信息的区别。正如宝洁公司所表现出来的那样，跨越不同组织的信息共享是建设供应链的一个关键问题。
·经销商对生产商不满的情况也很多，如1998年2月，济南7家商场因长虹彩电“产品质量差、服务质量差”而拒售其产品，有关方面反映，纠纷的后面是利益之争，这7家商场联合起来是为了反对三联做了长虹的总代理。再如海南乐普生商厦曾因索尼彩电服务差而将全部索尼产品撤下柜台。西安“太阳锅巴”的经销商因反对厂家的连续降价竞相抛售而造成“雪崩”。
四、利益的分配
生产商与销售商最重要的关系就是经济利益方面的关系。这种经济关系主要表现在事前的价格政策和事后的返利（奖励）政策，一种极端情况是只有价格没有返利，这种情况特别表现在经销；另一种极端情况是只有返利没有价格，这种情况特别表现在代理销售。实际情况往往是二者的结合。当然，具体执行起来还要看数量、其他指标以及付款等条件。以下为一些例子。
·价格与返利的结合可能导致出现复杂局面。我国一中小化妆品厂为经销商制定了三档不同年销量指标与返利政策：完成必保任务200万元，可按1％得返利2万元；完成争取任务250万元，可按3％得返利7.5万元；完成冲刺任务300万元，可按5％得返利15万元。结果，有的经销商放低价格甩卖和窜货，因为牺牲价差换取销量之返利，他们清楚得很。不到一年的时间，价格就接近“卖穿”。化妆品厂被搞得焦头烂额。
·对代理商只按销售额比例返利是普遍的作法。例如山西芮城制药厂采取这种办法规范了与代理商的关系，提高了销售业务大户的积极性，扩大了销售市场。对于一级经销商也可以采取类似的办法。例如一乳品厂给一级经销商的价格是10.6元一袋，规定一级经销商必须也按这个价格给下级分销商，按销售数量得到返利。假如一级经销商降价出货，不仅得不到返利，而且要承担价格损失。可以认为，这种经销商其实就是代理商。
·价格的另一种转化形式是以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货。实践证明这种方式有很大的风险性。例如河北旭日集团曾按平均每件6元促销费实物的政策激励经销商：每进50件搭赠一辆300元的三轮车；每进30件冰茶搭赠一辆180元的自行车；不足30件的赠购物卡。结果仅保定某县经销商就进货1万件，很快出手后再要求进货。该县肯定消化不了这1万件，要么窜到其他区，要么压低价格，使得出厂价41.6元一件的最低被压到33元，大量货物积压滞销。这是短期行为带来的必然后果。
·在实际中，生产单位对销售单位给不给、给多少返利大家的看法并不一致。工业对商业似乎问题不大，而在其他领域就会引起争论。例如一些旅游景点把门票价格定得较高，然后用这种手段私下给导游或旅行社现金回扣，有的比例高达50％。浙江省淳安县旅游局2001年曾在千岛湖镇请来200家旅行社，根据其去年为千岛湖组织的游客人数以每一人2-8元的比例发给了数额不等的红包，奖金总额高达300万元。有的人认为这属于“商业行贿”，因而是错误的。淳安县旅游局认为，就是按最高比例每组织一位游客8元算，也就相当于门票打9折。问题的关键是合同的公开性，双方奖励都入账，都照章纳税，这与那种暗地里的回扣有本质区别。
五、模式的转换
生产企业在不同的条件下可以选择不同的销售模式，可以在不同的销售模式中相互转换。生产企业与销售企业可以实现联合。有的企业是生产与销售并重。以下为一些例子。
·乐华是彩电制造企业，曾主要靠自己的力量建设营销渠道，2001年渠道营运费用为2亿多元，庞大的销售费用已成为企业之累，而且一些分公司做大之后在局部地区未必执行总公司的策略。2002年，他们开始拆除自建的营销渠道，全面推行代理制。他们认为，推行代理制可以解决产品库存积压问题，节省资源；由于现款现货可以节省渠道成本，可以降低营运风险，加快资金周转速度，最大限度地规避应收账款和呆死账风险；可以有效地提高价格竞争力和利润空间。由于原来的经销体制有赊销的习惯，所以在推行代理制的过程中遇到了相当的阻力。
·美国汽车销售体制一直都是以家庭为基础的分散模式，到20世纪90年代中期，美国共有2.2万家代理商8万多职工。另外一个特点就是一家车行只销售一种牌子的汽车，消费者为了进行对比和选择，不得不跑多家经销点。后来陆续出现了一些较大的车行在不同分店出售不同牌子汽车的情况。可以认为，美国汽车销售的一个明显趋势是从分散走向联合，其最终目标是发展像沃尔玛那样的汽车超级连锁店，人们只需停一站就可以从并排罗列的福特、丰田、雪佛莱、奔驰等各种品牌和车型中进行挑选和购买。
·生产企业有自己的渠道，商业企业有自己的网络，二者可以结合起来。2002年重庆太极集团与上海、广东、湖北、陕西等11家医药商业企业签订了战略合作伙伴关系协议。协议规定，太极集团的产品可以通过这11家医药企业在当地上市；这些医药公司代理的商品可以通过太极集团下属的1500家药房登陆重庆和四川地区。这样双方可以互通有无，互享对方的网络。这是生产企业与流通企业强强联合的典范。
·生产企业与销售企业也可以共同出资组建新的企业以实现联合。比如为应对国际糖产品冲击中国市场，广西上思糖厂与上海糖业烟酒集团合资成立了上上糖业公司，上海方面持有41％的股份。通过资源优势与销售网络的整合，使销售成本下降，库存减少，储运费与管理费也相应降低。
六、商家的崛起
上述例子大都是渠道的整合开始于生产企业，另外一种情况则是以销售企业为龙头进行整合。换句话说，渠道革命也可能来自商业企业。极端的模式是商业企业只出售标有自己品牌的产品。以下为一些例子。
·大连商场以前一直采取的是与生产企业联营联销体制，对一些名优产品，商场有求于人，不得不联营；更多的大路商品，生产企业为赢得市场，愿意出商品、出人力；商场方面不用出资金、不担风险，有一定的优势。但是，后来所谓的“工商联营”变成了“商商联营”，即引厂进店变成了出租柜台，一些中间商从各种渠道进货，再拿到商场来卖。结果假冒伪劣商品有了生存的土壤，95％的投诉来自联营联销柜台。商场决定告别中间商，建立自采自销体制，与生产厂家直接签订合同，凡是带有中间商色彩的合同一律不签。
·在国外，有的商店已经成为整合生产企业的龙头，其根本标志在于使用自己的品牌。在日本就有一家叫做“优衣库”的服装专卖店，在全国有店铺450多家。其经营特点是单一品牌（优衣库）、单一制品、单一价格、一定期限、大量销售。假如这一期间销售防寒服，就只卖几种价格档次的同类服装，质量好，价格便宜。实际上，从产品开发、生产到销售完全是一体化的，在中国也有60家左右的工厂为之生产。这与“多品种、小批量”的主流生产意识形成了鲜明的对照。
·英国的马狮百货公司在全国有260家商店，在加拿大有控股商店200多家，在法国、比利时和爱尔兰也有商店。马狮商店出售的产品包括服装、裤袜、内衣、睡衣、食品等等。马狮公司不是选择制造商生产的产品，而是自己设计产品，规定制造商必须采用的生产方法与工艺。更为重要的是，马狮所出售的商品只采用自己的品牌“圣米高”。马狮公司与制造商之间没有批发商，这样就节省了15％的利润。人们说马狮商店是“没有工厂的制造商”，而供应商们则是“没有店铺的零售商”。可以认为，马狮与供应商一起形成了一个虚拟的生产销售统一体，而贯穿其间的不是资本而是品牌。
同样的现象在意丹奴、耐克等产品中都可以见到。连接生产企业与销售企业的纽带可以是资本，也可以是品牌，而后者更为根本。