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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1003-5192（2004）03-0001-06
1 引言
现代企业的竞争范式已经从传统的表态竞争演变为动态竞争。在静态竞争条件下，环境要素以一种平稳的步伐演化，其变化是渐进的而不是革命性的。而动态竞争环境往往以对现有要素的创造性破坏为特征[1]。由于环境要素的随机变化，企业很难界定竞争对手战略选择的范围，也不易预测竞争对手的每种战略选择可能带来的后果。
动态竞争中企业成功的关键因素之一是拥有企业愿景，愿景指出企业的生存领域，以及未来一段时间内应该成为什么样的企业，它能促使企业的经营资源形成一体感，并就未来的前程达成共识。愿景是团队行为的精神和动力，企业只有依据愿景订出切实的团队执行目标及战略，才能促使组织的团队与个人朝共同的方向迈进。
2 企业愿景的要义
企业愿景经常和企业理念，企业哲学、社训、企业原则、企业精神、企业使命、企业座右铭，行动纲领等概念联系在一起，但这些概念只反映了愿景的部分内涵，或者说属于次一级概念。
卡明和沃赖认为愿景是叙述组织未来渴望发展的状况，它提供组织的价值取向与组织变革行动的指南，也是促使组织成员全力实现共同理想的原动力[2]。卡卡巴德斯认为愿景是领导者为获得广泛支持、应对挑战的方案，它说明、叙述组织未来发展的本质，愿景是成功规划、执行战略前的灵魂、火花[3]。对企业而言，愿景是组织的蓝图和理想[4]，反映了组织对未来的看法[5]。台湾学者施振荣认为愿景好像是一种梦想，但是较之后者具备更强的可实践性和可操作性。愿景不是一个具体目标，而是值得大家长期去追求的理念。愿景可以为整个组织塑造出每个人都很乐意去追求的使命；也就是说，愿景的重要性就是大家都为它而努力，为它拼命[6]。
随着近10年来对企业愿景研究的深入，有关企业愿景的本质与结构的研究受到广泛关注。莱茵史密斯[7]、贾维顿[8]和克莱门特[9]对愿景和组织使命进行了区分。圣吉[10]和墨菲[11]则研究了愿景的创建过程。科林斯和帕里斯指出企业愿景包括两部分：一为领导哲学，内含核心价值、信仰与企业的意向；另一为具体印象，内含企业的使命与生动的描述[12]。而莱瑟姆则认为，企业愿景应该为企业决策提供清晰的标准。它要有更加具体和主题导向的陈述，用来补足那些简短的有感而发的愿景陈述。企业愿景主要由文化、人以及产品或服务三个相互联系的部分组成，它们共同构造了一幅关于企业愿景的完整、鲜明的图景（如表1所示）[13]。
表1 企业愿景的三个关键构成
价值观
文化规范
共享经验
利己元素
个人从组织中获取的东西
顾客购买该产品的理由
产品或服务
更高的需求
3 企业愿景的效用分析
科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型：一种是有明确的企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。在当今的企业活动中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面。
3.1 提升企业的存在价值
企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视（Myopia）”的期望值。传统观念认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业价值观经历全球化和信息时代的变革，企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的J＆J公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。
企业愿景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的经营领域和目标，下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高，具有更大的效力、延续的时间更长。
3.2 协调利害关系者
对于一个特定的组织来说，利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼[14]认为，利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致经营失败。
正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上，企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者，并通过企业愿景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。
3.3 整合个人愿景
现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。
一般而言，与西方的先进企业相比，中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。
企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景，个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。
3.4 应对企业危机
在动态竞争条件下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。
企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强度过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。
企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象，提高了在消费者心目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。
3.5 累积企业的努力
企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。在动态竞争中，环境要素复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当市场机会出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有愿景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰。
3.6 增强知识竞争力
当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。
传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。
许多学者把企业组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多战略步骤的结果，存在一种路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。
在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化，企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为，组织取决于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是战略规划的最终目的和根本依据，其长期性和预见性提供了规避风险的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围，在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地，提升企业的应变能力。
4 企业愿景的创建流程
愿景的创建是一个结构性和系统性的过程，该过程帮助企业在宏观方面存在经营约束和微观层面管理者过于现实的情况下，把管理者的战略和期望结合在一起，从而创造新的成就和迎接挑战。虽然圣吉曾指出，企业愿景被许多人视为是一种神秘、无法控制的力量[15]，但确实还是有一些原理和工具可以协助企业建立愿景。如图1所示的一个操作性模型可以为企业愿景的创建过程提供指导。设计这一流程的目的就是为看似无序的愿景创建活动提供一个可供操作的结构框架，它可以促使企业形成自上而下的推动和自下而上的共识。
图1 企业愿景创建的操作性模型
4.1 愿景创建的准备
企业愿景是对该企业的未来具有方向性、吸引力且切合实际的描绘或说明。如果这个对未来的看法只是高层管理者自己的想法，并没有获得企业内部员工和外部利害关系者的认同和支持，则不能在企业内外形成强大而持续的动力。因此，企业致力创建的愿景应该是获得各层次员工以及利害关系者的广泛认同，并能激发他们为之实现竭尽全力的共同愿景。
为保证愿景具有先进的创意和广泛的代表性，创建愿景最合适的组织形式是由具有代表性的5到7人组成的团队。少于5人时，可能获得的创意太少、代表性太低；多于7人时，边际效益递减规律就会起作用，人数越多，就越有可能陷于冗长低效的讨论难以自拔，取得一致意见的时间越长。该团队应该综合使用问卷调查、面对面深度访谈、座谈会等多种方式广泛搜集和了解各层次员工以及外部利害关系者对于企业愿景的建议和看法。一般要向他们询问以下一些问题：（1）环境对企业的要求是什么？（2）能适应环境的企业文化是什么？（3）企业愿景应该为员工的成长与发展做些什么？（4）员工的价值观和规范是什么？（5）企业应该为利害关系者提供怎样的产品和服务？（6）理想的企业应该具有怎样的特征？
4.2 极限发挥想象力
愿景创建取决于企业对现实的理解和对未来的把握，这极大地受到既有的价值观的影响。所以愿景创建团队要抛开任何可能干扰这一过程的因素，将自身的想象力发挥至极限，将左脑思维（分析的、逻辑的、连续的）和右脑思维（想象的、直觉的、跳跃的）统一起来，综合经验、信息、概念、判断和直觉等诸多因素，甚至撇开理性，超越过去和现在而面向将来。企业愿景最初的灵感来自员工心中的梦想，即个体或团队期望变为现实的东西。创建愿景不是为了得到一项组织使命宣言、一个哲学观或战略目标，它的目的是试图清楚地表述企业所渴望的将来，并且鼓励人们重新思考什么是可能的。愿景创建团队的成员首先要向其他成员表述他理想中的自身以及企业的抱负、期望、价值观，以探索创建愿景的不同思路以及这些思路对自身和企业的意义。为避免创意的枯竭，可以经常在讨论过程中适时地插入通过问卷调查收集到的员工和利害关系者的看法或期望，以此激发新一轮的讨论高潮，直到所有的想法都提到桌面上来为止。
由于每个成员对愿景的内涵及建立过程都有不同的想法，因此，创建团队需要通过深度汇谈来讨论和协商，这是一个内部反映过程，通过交流、共享，使团队成员能够理解相互的立场和观点。愿景小组要充分认识到“聆听”的重要作用。共同愿景是由个人愿景的互动而形成，愿景若要能够真正实现共享，需要不断聆听他人的梦想，让每一个成员都有充分发表看法的自由，在聆听过程中逐渐融会出更好的想法来。
4.3 精炼陈述
这一步先要将调查和讨论过程中产生的大量的意见和想法压缩到一个更小、更易管理的数量，但又不能丢失核心内容。亲和图法（Affinity Diagram）有助于这个步骤的实施。先检查并淘汰重复的内容，然后利用亲和图将这些创意按照自然关系或亲密程度进行分组，那些在这一步骤中无法归类的特殊的意见将单独记述；接下来，淘汰所有被判定为不恰当的和不合适的意见和想法；最后根据创意的分组，选取最能体现该组整体思想的词语或是句子并将它们记录下来；然后把所作的记录集中起来清楚列出，不断进行归纳、整理，找到有关企业愿景的每一关键构成部分的描述，包括企业的志向（或宗旨）、核心的价值与信仰、使命等，从而形成企业愿景的草稿。
随后应该从一个全新的视角认真地对陈述草稿进行精炼，着重在内容和风格的关键处加以改进，将愿景陈述形象化并最终形成一幅理想组织的生动图景（企业愿景）。措辞和修饰在这里十分重要，必须追求最恰当的表达，因为企业正是借助它们创造出生动的心理图景，激发员工的蓬勃热情。所以，愿景小组应该在这个步骤投入较多的时间和精力。
4.4 标准化检验
在向组织提交愿景获得认可之前，应该利用前文提到的标准对被提议的愿景进行检验：（1）是否能提升企业的存在价值。即企业愿景是否阐明企业本质的存在理由和信念，是否能提高社会福利，促进企业与自然环境和人文环境的共生。（2）是否充分考虑和融合利害关系者。一个想成功实现的愿景，应该反映利害关系者的观点，尊重和体现利害关系者的利益，融合他们的力量，其完善和发展要与利害关系者进行正式和非正式的商讨，并与现实比较验证。（3）是否整合个人愿景。企业愿景和员工个人愿景是否形成长期意义上的一致，是否给员工以鼓励使他们敢于做一些事情，是否有利于员工自我价值的实现和个人能力的提升。（4）是否考虑危机情境。愿景能否创造性地、柔韧地应对环境变化，是否为企业的灵活应变留有张力和柔性。（5）是否能累积企业的努力。愿景是否能尽量减少内部员工之间以及企业和利害关系者之间的互斥和无谓消耗，让所有的努力产生最大协同效应。（6）是否能增强知识竞争力。愿景是否具有长期性，是否具有启发性，是否能够指明组织知识、应变能力等“知识竞争力”的提升路径，帮助其累积和效用发挥。
愿景小组形成了自认为理想的企业愿景后，就可以把它呈现给整个组织，并且和所有的利害关系者交流这个愿景。如果企业员工和利害关系者都认可这个愿景，那么他们就会因之而承担实现愿景的责任。愿景小组寻求认可的过程同时就是他们向整个企业说明自己的工作流程、阐释愿景的内涵和开诚布公地接受改进意见的过程。企业员工和利害关系者提出的所有意见都应该受到尊重，如果没有通过标准化检验，就要经由“反馈”重复前面的步骤，但主要是集中精力改进那些尚未满足标准的部分。
4.5 整合传播
企业愿景通过检验之后，便可以形成正式文件并经董事会通过。与此同时，需要以一种使目标群体感到兴奋并且被愿景吸引住的方式来推销愿景，在企业内外形成共鸣，激发奋斗热情。企业可以考虑基于整合营销传播理论设计企业愿景的整合传播策略。舒尔茨等学者提出的整合营销传播理论强调了解直接和间接利害关系者的需求并反映到战略中，有效地、阶段性地整合诸多传播手段和传播活动，实现向利害关系者传达“一致的声音”的效果[16]。对企业愿景进行整合传播的关键措施有如下一些。（1）利害关系者导向的传播过程：企业愿景的整合传播以利害关系者需求为基础，采取由外而内的视角，这一点在愿景的制定过程中已经得到贯彻。愿景的传播计划要求与利害关系者密切相关，吸引和鼓励他们接近传播，而各项传播工具的使用，必须考虑目标群体是否能接受，选取对其最具亲和性、最有效的方式。（2）使用所有的接触工具：使用所有可能传递企业愿景信息的管道。企业应该更为注重效果而非效率，精心选择与目标群体接触的关键点，使企业愿景易于被目标群体感受到，并且有时间、地点和人物标准，综合利用书面的、口头的和多媒体的报告形式，以及实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案等来促进这一过程的进行。（3）口径一致的传播：紧密结合所有传播工具以维持并传达清楚、单一、共享的形象、定位、主题和信息。对来自企业愿景的信息进行清晰、鲜明地定位，以与其他信息区别开来，用形象的比喻把利害关系者与企业联系在一起，企业领导者对愿景的投入程度必须能够感受到，领导者的行为方式应该与他们所宣称的价值观保持一致，愿景的解释以及从中得出的价值要明确，从而使各项传播工具口径一致。（4）影响行为：企业愿景的整合传播不单要让目标群体对企业愿景产生好感，最重要的是要激发目标群体实践愿景的行为。在企业与内外利害关系者的交互过程中，应该提供他们想要得到的信息，创造出一种实现愿景的紧迫感和对它的激情，使得全体员工时刻把愿景放在心中，使他们的行为举止与愿景相一致。愿景要自然地帮助个人决定他们的行动，帮助人们摆脱约束，从而在工作中积极主动。企业需要通过行动而不是通过口头的或者表象的交流来证明愿景的作用。（5）建立关系：通过关系的维系和持续的连结，使员工和其他利害关系者对企业产生忠诚。企业愿景以企业与员工和其他利害关系者共享的价值为基础，双方之间持续维持“予”与“取”的关系，并且在每次交换中实现“双赢”的目标，持续增进关系的长度、强度及深度。
5 结论
现代企业的竞争范式已经从传统的静态竞争演变为动态竞争，动态竞争中企业成功的关键因素之一是拥有企业愿景，愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。企业愿景是由其理念的明确性和理念指导下的整合性的经营活动来规定和强化。它可以在六个方面发挥巨大效用：提升企业的存在价值；协调利害关系者；整合个人愿景；应对企业危机；累积企业的努力；增强知识竞争力。
企业愿景应该是共同愿景，即愿景必须获得企业员工以及其他利害关系者的广泛认同，并能激发他们为之实现竭尽全力的愿望。本文将愿景创建的流程分为五大步骤：愿景创建的准备，极限发挥想象力，精炼陈述，标准化检验，整合传播。这为看似无绪的愿景创建活动提供了一个可供操作的结构框架，有助于企业愿景的思想在经营实践中的具体应用。