家族企业的资源短缺与理念接续——宁波方太厨具有限公司持续发展的案例研究，本文主要内容关键词为：宁波论文,短缺论文,厨具论文,持续发展论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
始于18世纪英国工业革命时代的家族企业(family-owned business)，经历了200多年的历史，至今在全球经济活动中仍扮演重要角色。在中国，经历了改革开放的1/4个世纪的发展，民营企业已成为市场经济活动的主体，家族企业不仅在数量上占绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。但同时，家族企业本身的局限性也越来越突显出来，资金资源、人才资源和信任资源等的短缺日益严重地制约着家族企业的持续发展。但是，在新的时代环境和条件下，家族企业又有很好的发展机会和前景，能焕发勃勃生机和走向成熟与完善。所以，问题的关键在于家族企业的资源短缺如何获得接应、接替、接转和接合，以实现持续发展。
一、家族企业资源短缺问题与“方太现象”
1.家族企业的资源短缺问题
储小平、李怀祖(2003)认为，家族企业的成长在资本规模扩大、组织结构扩展和市场赢利能力提高这3个方面都存在限制和需要突破：(1)资本规模的扩大需要突破家族资本的封闭性，不断吸纳外部的社会金融资本；(2)组织结构的扩展表现为拉长企业委托—代理链条，需要逐步突破家族管理资源的封闭性，吸纳外部职业经理人，并有效地整合人力资源；(3)市场赢利能力的提高要在有效融合金融资本与人力资本的基础上，建立广泛的商业网络或企业联盟，塑造有特色的企业文化，培育核心竞争力。所以，家族企业成长的核心是如何与各种社会资本的融合。王连娟等(2001)认为，家族企业所有权结构单一，单纯的家族所有限制对社会财产资本的吸纳与利用，无法满足规模经济的需要。总之，资金短缺通常都被认为是限制家族企业扩展的首要因素。
研究企业成长理论的国际专家彭罗斯(Edith Penrose,1959)认为，企业成长受企业吸纳新管理能力的数量和速度的限制。家族企业的发展比较普遍和突出地存在管理能力的供给不足（李新春，2003），相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要是管理资源这种最重要的人力资本（储小平，2002）。储小平、李怀祖(2003)发现，大多数私营家族企业的管理规范化程度低，管理资源严重不足。有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展。
制约家族企业成长的另一重要因素是信任资源。由于信任不足，因而家族企业主难以从经理人市场吸纳管理资源。而经理人市场存在的缺失，则是因为社会缺乏信用制度，社会文化缺乏信用道德（储小平、李怀祖，2003）。张维迎(2001)强调职业经理人的职业道德对企业扩张的重要性，而储小平、李怀祖(2003)补充强调企业主的信用道德问题。这两方面的道德缺失都是由于社会文化缺乏信用道德。美籍日本学者弗兰西斯·福山(1995)将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在于血亲关系中，高信任度文化是指信任超越血亲关系。中国是属于低信任度文化。相应地，美国文化人类学家Edward Hall(1976)将文化分成“高文本文化”(high context culture)和“低文本文化”(low context culture)。通常，高文本文化是高信任度文化，低文本文化是低信任度文化。因为高文本文化以规范信息为主，信息是分散的，且信息大多表现为文字，可以通过各种渠道传递而不受损失，人们通过契约来规范行为，所以信任度比较高，可以超越血亲关系。而低文本文化是缺乏信息规范，信息是集中的，人们之间的信息交流简单、模糊，所以信任度比较低，往往局限于血亲关系。
社会学家将特殊主义与普遍主义作为传统社会与现代社会的重要区别之一。所谓特殊主义是指依据行为主体与对象的特殊关系及其亲疏程度而认定对象及其行为的价值高低，维护、密切和增进特殊关系及其价值思想和价值观念体系。而普遍主义则是独立和超越于行为主体与对象的特殊关系，以能力、效率、利润和机会均等等普遍原则为依据，来制定标准和采取行动的思想和价值观念体系(Parsons and Shils,1951;B.Hoselitz,1960;Blau,1987)。中国长期的传统社会历史对现实的影响很大，特别突出地体现在“家文化”中。中国家族企业的信任结构往往呈费孝通(1948)所说的“差序格局”，因此企业规模越大其信任资源就越短缺。
2.家族企业资源短缺的根源
家族企业的资源短缺根源于家族企业的特性及限制。家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织（吕政，2001）。家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织，家族企业往往是一个扩大的家庭，虽然它承担一定的经济功能，但它的结构和运行方式与家庭无异（陈凌，1998）。家族与企业的双重性规定是家族企业的基本矛盾，包含家族对企业的约束和限制。家族企业的资源短缺就是由家族对企业的约束和限制所引起的。
家族企业的核心内容是家族对企业所有权或经营权的掌握和控制。家族对企业所有权和经营权的控制，排斥和限制了社会资源的进入，造成家族企业的资源短缺，尤其是对外来经理人的排斥和限制造成管理资源的短缺。李新春、胡骥(2000)透彻地看到，家族企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权，而家族企业往往不愿让出控制权。
从发展的角度看，家族企业是家族与企业相关联而演进的。哈佛大学教授Robert G.Donnely(1988)认为家族企业的显著特点是，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代人相互衔接，公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。这不仅会影响职业经理人的引入，而且会影响家族企业的持续发展。
3.方太的“短缺”与持续发展
宁波方太厨具有限公司是茅氏家族二次创业的产物。1986年，茅理翔走南闯北，寻找项目，进行第一次创业。时任针织厂生产副厂长的张招娣放弃其很好的岗位和前途来帮助丈夫创业。经过艰辛努力，终于开发出电子打火枪，并闯入广交会，取得外商的订单。1994年电子打火枪产值突破2亿元，占据80%的国际市场，茅理翔坐上了“世界打火枪大王”的宝座。但与此同时，慈溪、余姚、宁波等地几十家企业蜂拥而起，纷纷仿效生产电子打火枪，并且竞相压价，使电子打火枪的价格从原来的1.2美元1支跌到0.35美元1支，茅理翔的企业陷入困境。1995年，茅理翔进行第二次创业，时已获得上海交通大学硕士学位的儿子茅忠群放弃去美国攻读博士学位，回到慈溪与父母一起创业。经过10个月的紧张工作和顽强奋斗，1996年1月18日，第一台国内首例具有7项专利的吸油烟机诞生了，产品和企业命名为“方太”。产品投入市场后刮起“方太旋风”。此后，方太持续发展。
1996年12月，方太又一次率先推出人工智能型吸油烟机，填补国内空白；1997年3月，体态玲珑、性能优越的方太厨后系列产品推出。到1998年上半年方太就已经从全国250多家油烟机厂的最后一名跳到第二名。1998年11月，方太运用电脑CAD技术和科技空气动力学原理，设计开发出飓风型吸油烟机，销售记录再次刷新；1999年，方太火后嵌入式中高档灶具投入全国市场，厨房整体化、智能化得以深化；2000年，新一代2000型吸油烟机刮起第五次“金色旋风”；同年6月，整体厨柜生产基地建成，12月方太建成省级技术中心，再次率先研制开发了双探头、双感应、双保险的智能调速型吸油烟机；2001年春，方太投资建成年产30万台中高档灶具生产基地，并与上海第二军医大学合作开发方太组合型消毒碗柜；从2001年下半年开始到2002年，新研制开发的塔型机和银家三系列成了整个行业的领导品牌。集成厨房通过国家建设部部级鉴定，引领中国厨房的第三次革命。2000年和2001年，是方太的发展进入调整的“平台期”，但仍然保持15%的增长率。2002年比2001年增长了28%，方太吸油烟机的销售额已居全国同行第一。
方太公司位于慈溪市。尽管慈溪是未来杭州湾大桥的“桥头堡”，交通很便利，但目前不仅没有通火车，而且连杭甬高速公路也不经过。而且，尽管慈溪人杰地灵，但只是一个县级市，文化环境和人才资源都非常有限。方太公司是一家典型的家族企业，茅理翔一家拥有方太公司几乎全部的股权，且完全掌握方太公司的控制权，茅理翔任董事长，他的妻子张招娣任副董事长，他的儿子茅忠群任总经理，没有设副总经理（仅设有几个总经理助理）。因此从理论上讲，方太公司必然存在受家族限制的资金资源和人才资源尤其是管理资源的短缺，但事实并非如此。那么，是什么原因决定了方太公司的资源接续？在回答这个问题之前，我们有必要先从理论上阐明有关理念资源的融合特性和接续功能问题。
二、理念资源的融合特性和接续功能
1.理念资源的需求
在知识经济时代，人们重视和强调知识资源，而知识是包含思想原则和价值观等。所以，我们可以把“理念”作为一种资源。柯林斯和波勒斯(1994,2001)十分重视理念的作用，把核心理念作为实现跨越，成为高瞻远瞩公司和保证基业长青的核心与灵魂。
中国的家族企业缺乏竞争优势，更缺乏核心竞争力。战略学专家波特(1980,1985)提出竞争战略和竞争优势理论，认为一个企业的竞争优势主要源于企业的市场地位。普拉哈拉德和哈默尔(1990)认为，企业真正的竞争力是企业内部存在的一组独特的、难以仿制的、有价值的核心技术和技能。而把来源于企业所拥有或能支配的资源，有效地运用于创造价值，并在内部进化的基础上，增加知识的积累和促进知识的进步，融合企业的各种能力，产生总和的或综合的能力，并使能力得以持续和延展，同时与竞争对手相比较而存在，显示出差异和特点，形成和发展比较优势，必须有一个灵魂和统一的核心，这就是理念。
核心竞争力的首要内容是优势资源，它不仅包括土地、设备、资本和人才等有形资源，也包括知识和品牌等更重要的无形资源。知识观的代表巴顿认为，核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括4个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统。可见，价值观等理念是优势资源的重要内容。同时，制度也是影响核心竞争力的重要因素。无论是资源的评价、选择和吸取以及优势资源的积累，还是资源的开发、利用和保护以及核心竞争能力的形成与发展，都受制度的促使和推动、规定和约束，以及在制度的平台上形成和确立，在制度的环境中改变和发展。而制度是包含和体现原则与价值观，靠信念或信仰来维持的。这些都属于理念的构成内容。
无论是优势资源和良好制度，还是优秀员工和核心能力，都只是核心竞争力的一般构成内容，而不是真正的核心。它们既不足以充分说明相互间的联系是如何实际地建立起来的，也不足以说明核心竞争力的基本内容是如何形成的，更不能说明它们所形成的竞争力如何能够自觉地长期保持。要解决这些问题必须具有理念和依靠理念。
核心竞争力必须有核心的思想和意识。波特(1990)说，我一而再，再而三地被思想的力量所折服：思想是结果的真正决定者，有什么样的思想，就会有什么样的结果。核心意识直接就是核心竞争力的实质性内容。柯林斯(2001)说，实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对3个主要方面的深刻理解上；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作。核心意识产生根本原则。斯蒂芬·R.科威（中译本，2000）说，原则是能够自我明了、自我确认的自然法则。把正确的原则置于我们生活的中心位置，这是激发我们丰富的内在力量的关键，而有了这种内在力量，我们就能实现自己的许多理想。我们的生活之“核”将成为我们生活的支持体系的根本源泉。
同时，核心竞争力必须有核心的价值观。价值观是主体所持有的反映其需要，对其有用和有意义的，使其产生意愿、向往和追求等动机倾向，以及影响其待人和处事的态度的关于主客体关系的价值观念。它影响人们对客观事物及关系的认识、揭示和概括，以及所采取的行动。科特和赫斯克特(1992)把重视股东、员工和顾客等企业构成所有要素的价值观念作为“灵活适应型企业文化”的核心内容。核心价值观反映企业的根本目的和生存原因，是企业核心竞争力的内核。柯林斯和波勒斯(1994)认为，“公司的一切作为都能遵循的核心价值”是高瞻远瞩公司的决定性因素。管理学泰斗德鲁克认为，一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的竞争力被其所能达到的价值观所限制。
2.理念的融合特性
理念是思想原则与价值观念的融合，核心理念则是基本原则与核心价值观的融合。柯林斯和波勒斯(1994)提出，公司理念的“关键问题不在于公司是否有‘正确的’核心理念，或者是否有‘让人喜爱的’核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人”。这是强调有核心理念的重要性，而不是由此否定理念的正确性。理念的正确性与原则联系在一起。原则与价值观不同，它们是客观的、外在的，人们要运用它们，就必须无条件地顺从自然法则。价值观是主观的、内在的。正确的原则就像指南针：它们总是指向一定的方向。如果我们知道怎样看指南针，我们就不会被其他与我们目标相抵触的意见和价值观所迷惑、混淆或愚弄。我们的价值观与正确的原则和客观实际联系得越紧密，就越实用。当人们的价值观与正确的原则一致时，他们就能与陈旧的观念和范式分道扬镳（斯蒂芬·R.科威，2000）。而各级组织的领导者提高自己解决特殊的人文问题的能力，团结各种意见的人，使他们为实现共同的目的和共享的远景而努力的关键性出路之一，是“形成能够认识基本原则的价值观”（迈克尔·E.奎格利，2000）。詹姆斯·M.科哲斯、巴利·Z.波斯纳（中译本，2000）说，价值观对我们而言是最为重要的社会原则和我们用以选择自己生活的准则。价值观与原则共同构成理念，而且两者都源于人的内心（见图1）。
图1 理念融合源于人的内心的价值观和原则
核心理念既非来自模仿其他公司的价值观，也非来自追随外人的指令和研读管理书籍以及纯粹的智力运作等，其关键是抓住自己真正相信的东西。核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右（柯林斯、波勒斯，1994）。
从根本上说，理念是融合目的与手段的。一方面，理念属于目的。理念包含人们对事物存在和发展的理由或目的的感知与认识。同时，理念包含和体现的价值观更是直接表明和反映目的的。另一方面，理念又属于手段。理念所包含的心灵感知和思想认识是手段，而且理念本身就是感知和认识的方式与工具。同时，理念所反映的良心和包含的价值观也是手段，良心在人们作出评判和选择时起到工具的作用，价值观则发挥指导作用。事实上，人们提出理念的目的就是为了运用，运用它来解决问题和达到目的。
理念是目的与手段的统一。首先，理念所反映的思想、心灵和良心是目的和手段形成的内在原因，使两者具有形成的同一性；其次，理念所反映的企业存在的理由，是其目的和根本性手段的客观根据，使两者具有来源的同一性；第三，理念包含着目的与手段扩展的规定和根据。柯林斯和波勒斯(1994)说：“目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织——说不定可以长达一世纪以上”。这是目的到手段的扩展。反之，手段的扩展又会保证和促使目的的实现。
理念在融合目的与手段的同时，包含和体现主观与客观的融合、经济与人文的融合、道理与信仰的融合、理想与现实的融合，以及道理、信仰和情感的融合等。理念是既透彻地反映客观又具有充分的主观性。
理念融合价值观和原则也就内在地规定着和繁衍出信仰（对价值观和原则的信仰）和行为方式（价值观和原则所规定的行为方式），即信仰行为。从方法论说，理念是“兼容并蓄的融合法”（柯林斯、波勒斯，1994），融合矛盾、对立和统一。家族企业的双重性规定以及所引发的家族与企业之间的种种矛盾，都可以通过理念融合来解决。
3.理念的接续功能
理念包含价值观念、思想原则和信仰行为3项基本内容，具有和产生相应的接续功能（见图2）。其一，理念所包含的价值观念直接决定和产生“选择和导向性接续”。因为价值观念决定着对目标和方向的选择，可以选择一种不受或少受资源短缺约束的目标来接替受资源和条件严重约束的那一种目标，并指导思想和行为，从而按照选择的目标继续发展。选择目标又以发现目标为前提。而无论是发现目标还是选择目标除了受价值观的决定、影响和制约外，都受思想原则和信仰行为的影响，是理念的综合作用。其二，理念所包含的思想原则直接决定和产生“认知和遵循性接续”。“认知”是指对一种特性和形式的原则或规则，接续另一种特性和形式的原则或规则的认知，并遵循这一原则或准则。其三，理念所包含的信仰行为直接决定和产生“信仰和行为性接续”。这是体现、贯彻和服务于前两者的。
图2 理念内涵和结构的接续功能
依据理念的融合特性及其整体内涵和结构，理念接续的具体功能又可以分为接应功能、接替功能和接合功能等。理念的接应功能是指理念反映客观的需要和配合有关方面的行为功能；接替功能是指理念把相应和相关的职能接过来并继续下去的功能；接合功能是指理念把各有关方面的职能和工作连接在一起的功能。这三者的统一形成理念的接续功能。同时，由于理念所融合的往往是矛盾和对立的方面，它们的统一或者是有条件的，或者是需要中介的，这就需要创新或创造。因此，理念的接续功能往往包含创新或创造。
其实，理念的融合特性不是简单地把矛盾和对立的方面糅合在一起，而是内在地统一起来，因而也就超越于矛盾和对立。理念具有“透彻地反映客观的充分主观性”，反映“利润之上和之外的追求”，是“务实的理想主义”等，都体现超越特性，于是也就具有超越性接续的功能。其中包含反映、揭示和导向，以及传承和创新等。由于理念是反映事物存在和发展的理由或目的，因此需要揭示，且揭示的理由或目的越充分越深刻就越有意义和价值。戴维·L.内德特（中译本，2000）说，哲学家亚里士多德曾告诉我们，有目的的生活最终会把我们带入极乐。这种目的明确的生活要比追求感官享受和聚敛财产更有意义。
同时，理念可以充分地形成和发展其先进性，从而具有持续发展和超越的功能。陈惠湘(1997)说，观念对于企业是一种取之不尽用之不竭的财富。如果一定要把企业分一下类，联想可能属于那种靠观念成就自己的企业。海尔也是靠观念成就自己的企业。当然，无形的理念要成就一个企业就必须产生有形的成果，以及积累有形成果和实现飞跃，即产生柯林斯(2001)所说的“飞轮效应”。柯林斯和波勒斯(1994)说，有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。理念只有获得有形的成果或成就，才会使人真正相信。
企业理念是有基因的，这基因是指具有遗传特性和功能的理念基本单位，如一个思想或观点，一个信念或价值观等。有些企业的理念基因造成企业长远的持续发展和卓越成长，成为高瞻远瞩公司。默克公司的创办人乔治·默克在20世纪20年代为企业奠定的哲学基础是：药品意在治病救人，不在将本求利。其结果是利润随之而来，且持续成长和发展，成为卓越公司。但多数企业的基因是有缺陷的，甚至存在根本缺陷，需要改造甚至是彻底改造。再加上企业在发展过程中需要不断丰富、扩展和重组。这就要使企业理念在传承中不断创新和超越，而理念的演进就在于持续的创新—超越（吕福新，2002）。
三、方太公司持续发展的理念接续
1.方太目标定位理念的财产资源接续
方太作为茅氏家族几乎占有公司全部股权的家族企业，按照一般理论应该存在资金资源的短缺。但是，方太公司并不缺钱。总经理茅忠群说，其他一些公司上市是为了圈钱，而我们方太不缺钱，我们还有大量的银行信贷资源没有用，更不想滥用钱。这原因何在呢？是什么在接续金融资源或财产资源的短缺呢？是方太的目标定位理念！
茅理翔和茅忠群很重视企业的战略管理。我们在方太调研时，经常听到方太的员工尤其是中高层管理者称赞董事长和总经理很有战略思维和战略眼光。茅忠群对于那种认为方太比一些同行企业显得伟大的说法，以平静与谦和的态度解释说，自己只是书读得多一点，看得远一点，战略意识强一点。方太的战略管理突出地体现为中高档厨具产品的专业化定位，它包括“行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品”。而这是建立在明确的中高档厨具专业化目标定位理念基础上的。茅理翔毫不含糊地说，方太“不做‘大蛋糕’，要做‘金刚钻’”。方太首先是在“专”字上做足文章，通过专心和专注，使“专业”成为广大消费者能明确感知的方太专属特质，依靠消费者对方太产生的专业认同而建立区隔。于是，方太又把专业化战略定位提升为“厨房专家”的品牌战略。茅忠群说，方太要沿着“专家路线”走下去，并成为一家百年老店，永续经营。“厨房专家”是“精”。茅理翔说，应对WTO要念的一号“经”就是“精”，要打磨一个“精”字，产品要精，技术要精，管理要精，质量要精，成本要精。在与世界强手的竞争中，要磨练好自己的基本功，就必须在“精”字上动脑筋，花工夫，增强核心竞争力。做精的结果是做强，成为中国厨具第一品牌就是“强”。最后，是在做精和做强的基础上再做大。茅理翔反对盲目扩张，但同时又肯定在企业管理水平提高到可以输出时的扩张是会成功的，而且认为“管理输出是管理的最高境界”。
方太公司的专业化战略定位以及进而提升的“厨房专家”的品牌战略定位，一方面是反映多元化经营容易造成战线过长和资金短缺的规律性问题，而专业化可以防止和避免资金短缺；另一方面是在专业化的基础上做精和做强，打造第一品牌，会形成良性的循环和发展，有着良好的资金回流，不会出现资金短缺。很显然，专业化目标定位理念是对资金短缺的接续。
2.方太企业文化理念的管理资源接续
方太实施中高档厨具专业化和“厨房专家”，以及打造中国厨具第一品牌的目标战略，不仅需要一批高层次的技术人才，而且需要相当数量的高素质的管理人才。这仅靠家族的成员无疑是不够的，存在严重短缺。但是，方太公司相当不错地解决了人才和管理资源的短缺问题。
方太公司有40%以上的员工是“移民”，总经理以下的所有职务都由外来经理人担任。其中有数名部长在外资企业和中外合资企业担任过较高管理职务。2002年，“阳光计划”引进40个大学生，部长级以上的干部就引进7个。同时，内部培养部长2个，部长级助理6个，中心主任16个，主管28个，分公司经理8个，一共培养出60个干部。显然，方太人才和管理资源的接续不是通过授让控制权以吸纳人才和管理资源而实现的。那么，这种人才和管理资源的短缺是如何接续的呢？是通过方太理念接续的！
理念与授权之间存在接续关系。其道理，一是理念所包含的原则接替制度所包含的原则而起控制作用；二是理念的融合特性使它具有超越于制度和规则的包容性，允许有不同的思想、观点和意见等；三是理念所包含的原则和价值观起统一、协调的作用，协调个人、部门和单位的观点、意见和行动，使企业朝着统一的方向和目标发展。而方太公司正是在授让所有权和控制权条件不成熟的情况下，通过重视和加强企业理念和文化建设，实现了控制权接续和相应的管理制度。
茅理翔和茅忠群把广义的企业文化都概括和提炼为理念，我们把这称为企业文化理念。企业文化理念是方太的突出特色和优势。茅理翔的专著《飞翔岁月》和《管理千千结》是处处讲理念。茅忠群与记者的《方太论剑》也是从头到尾都在论“剑道”，讲理念，而第六部分“利润背后的灵魂”，则是专门讲企业文化理念的。之所以如此，不仅因为企业在创业和发展的初期，需要以企业理念和文化来弥补制度的欠缺与不足，而且也反映当今时代的特性及要求，以企业理念和文化超越制度的限制和缺陷。当然，企业理念和文化不能完全代替制度，在企业上规模的同时必须加强制度建设，包括把理念转化为制度。
方太文化理念在接续控制权以及相应的管理制度的同时，也对管理者产生激励与协调，从而实际地吸纳和集成管理资源。方太理念的灵魂是以人为本，理解人、尊重人、充分重视人的主动性和积极性。“以人为本”主要以人的理想信念为本，优秀的企业文化本来就应该成为员工待遇的一部分，可以提升员工自身价值（茅忠群，2002）。这表明理念接续工资和年薪等物质报酬对人的激励，就在于它能够满足人的高层次需求。方太文化中心主任吴忠信说，我放弃湖北一家企业以年薪20万，外加一辆小车和一套房子邀请我去当总经理的机会而来方太的主要原因是：方太独特的文化，有深厚的文化底蕴，有我高度认同的理念，尤其是“产品、厂品、人品三品合一”的方太核心价值观，以及“让家的感觉更好”等理念，使我对方太理念和文化有一种归属感。在外资和中外合资企业担任过中高层管理职务的集成厨房事业部总经理陈汛武、销售总监陈浩和生产部部长肖兵等都说，是方太“成为一家充满活力、令人向往和受人尊敬的世界一流企业”的宗旨和“淡化家族制”等的理念以及发展愿景，还有董事长和总经理的为人对他们的吸引力很大。方太公司董事长助理、投资部经理夏晓清说，方太宗旨对他的鼓舞和激励最大。在现行的年薪制基础上，管理者对公司的向心力和公司对管理者的凝聚力主要靠理念。但是，如果方太的事业做得更大了，建立事业部甚至是超事业部，要给事业部总经理以较大的责任和权力，到那时，年薪＋理念就不足以充分地吸引和留住优秀的管理者，而需要给予股权，只有年薪＋股权＋理念才能对优秀的管理者有足够的吸引力，企业才会有很大的凝聚力。其实，茅氏父子都认识到给管理者以股权和授让控制权的必要。茅忠群更是说，我的领导风格一向注重放权、民主。而问题的关键是怎样更加积极主动地创造授权的条件，改进人力资源管理，采取岗位股等过渡形式，以加快制度化和民主化的进程。因为这影响经理人对家族企业的信任。
3.方太核心价值理念的信任资源接续
茅氏家族是企业家族，以企业至上，一门心思做企业，做长久性的公司，自觉遵循企业原则，任人唯贤。茅理翔曾说：我到过美国的英特尔公司，里面的高层人士中有很多是中国的博士生，黑色人种的技术人员也不少。企业用人也应讲“统一战线”。企业家为成大事，必然需要众多人的参与和帮助，而且需要的是高层次、高素质的人。我在创建慈溪无线电九厂时把我太太作为人才引进来了，叫她任副厂长，她精通管理与财务。但我们约法三章，她的兄弟姐妹、亲戚，以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。茅氏家族“企业至上”的价值取向和任人唯贤的原则，是赢得企业员工和外来经理人信任的重要因素。
同时，茅氏家族成员的亲情关系是基于和超越血缘和姻缘而有着共同的事业心、责任感和理想信念的亲情关系。因此，这样所形成和包含的“信任结构”也就超越了特殊主义而向普遍的信任关系扩展，同时也突破“差序格局”而提高信任水平。理想信念所产生的信任感层次最高，对非家族成员的企业员工影响也最大。因此，茅氏家族成员共同的事业心和理想抱负及相互之间的信任，会传递给非家族成员的企业员工和扩展于整个方太公司。
茅氏家族的企业价值观，一方面是反映“顾客第一，诚信为基，服务是宝”的方太哲学，以及“成为一家充满活力、令人向往和受人尊敬的世界一流企业”的方太宗旨等；另一方面是集中体现为“产品、厂品、人品三品合一”的方太核心价值观。方太理念的信任资源接续集中和突出地表现为其核心价值观的信任接续。这不仅因为核心价值观就是一种持久性的承诺，而且更因为方太核心价值观是由“产品、厂品和人品”担保和兑现的承诺，所以能够赢得顾客、员工和社会的实际信任。同时，茅氏家族很讲信用和信誉，认为诚信是企业经营的法宝，是方太成功之本。茅忠群进而说，承诺是银，践诺是金。赢得员工忠诚，贵在企业的诚心。只有真正把员工当作企业最宝贵的资源，像对待顾客一样善待员工，把员工的事情当作自己的事情，为员工考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，员工才有可能尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：员工忠诚，是企业用“心”换来的；只有企业用“心”，员工才会安“心”。员工的忠诚和安心，是对企业的最大信任。方太公司除了关心和搞好员工的生活、福利、学习和培训外，其创造的利润用于股东的收益分配不到20%，80%以上用于投资和扩大生产经营，为员工创造更大的舞台和更好的机会。这会使员工产生实际的信任感。卡洛克和沃德(2001)说，信任感的产生基于个人对家族和企业事务的体验。
祖克尔(Zucher,L.G.,1986)把信任的产生机制划分为“基于过程的信任模式”、“基于特征的信任模式”和“基于制度的信任模式”，而理念信任模式其实是基于、体现和超越这三种信任模式的，具有普遍的信任接续性能。
4.方太理念的代际传承发展接续
方太理念对资源短缺的普遍继续，主要表现在两个方面：一方面缘于方太具有丰富的理念资源。茅理翔和茅忠群都有远大的理想抱负，都勤于思考和善于思考，普遍和深刻地揭示道理与意义。我们对茅理翔所著的《飞翔岁月》和《管理千千结》这两本书中直接讲到“思”的地方作了一个统计。《飞翔岁月》共有82处讲到“思”，《管理千千结》共有107处关于“思”。另外，他的《飞翔的管理》也有51处“思考”或“思想”等。另一方面缘于方太公司具有持续的理念传承发展。茅理翔说，企业理念和文化是一个不断继承和发展的过程。在飞翔这样一个重视文化的企业里，理念和文化建设的最初源头就熠熠生光，顽强拼搏的“地摊精神”是其精髓和集中体现。从飞翔文化到方太文化的转型，是在继承和发展过去优良传统的基础上，创造新文化。这就是继承党建和思想工作等的优良传统，塑造品牌文化，尤其是着力塑造“产品、厂品、人品三品合一”的核心价值观和“让家的感觉更好”的状态理念及企业形象，形成和发展完整的文化理念体系。而这又是以中国传统文化为底蕴，弘扬儒家人本主义精神和国人自力更生精神等，广泛吸收西方先进的管理之道和管理思想，是融合创新的结果。
方太理念有良好的基因，再加上积极培育、开发、创新、改造和转换，从而实现持续的提升和发展。茅理翔在开始创建慈溪市无线电九厂时，就是“抱着为家乡谋求繁荣富强的炽热心愿”。茅忠群说：“企业文化的‘种子’应该是从企业成立那天起就天然存在的，其成长和发展需要高水平的管理者来培养、引导。”飞翔公司的“地摊精神”转变和发展为方太公司的“敬业、协作、学习、创新精神”。茅忠群在承继其父亲重视思想工作和文化建设之理念的基础上，更重视和突出目标定位、战略决策、基础管理和制度建设等理念。同时，茅理翔注重平和，茅忠群更强调卓越。但这种不同，其实是丰富和互补。方太已经基本形成了一个统一的包含方太哲学、方太宗旨和方太精神，以及方太逻辑理念、状态理念和方式理念等，并围绕核心价值观而形成具有长期的先进性和灵活的适应性的能长期持续的理念体系。
储小平、李怀祖(2003)说，管理资源的约束与企业家能力约束是不同的，前者可以通过经理人市场去吸纳和集成，而后者则不同。缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成管理资源，使企业家能从日常经营活动中解脱出来。方太的创业者和继承者的企业家能力特别是理念能力很强，但也需要逐步地广泛和充分地开发内部的企业家精神和能力，包括理念发现、概括、提炼和实施能力。其实，方太理念体系本身就包含和体现员工尤其那些优秀的管理者的思想和价值观。