摘要：工程项目的生命周期包括“接到活”“做好活”“挣到钱”等诸多方面，其中“做好活”是关键，施工企业只有通过强化项目管理中获取现金流、健康运转、获取利润、支撑发展、树立口碑、形成品牌等诸多因素，在过程环节中通过建立一套科学有效的绩效考核体系，才能促进项目整体管理水平的不断提升。
关键词：施工；绩效考核；项目管理
一、以“绩效考核”为基础的工程项目管理的实施背景
经济结构性改革的迫切需要党的十九大报告中提出了“建设现代化经济体系”，指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。其中推动建筑施工企业高质量发展，就是要通过质量变革、效率变革、动力变革，机制变革、实现由“粗放型发展”向“精细化发展”转型。如何通过考核导向引导，提升项目管理过程中的质效，实现品质发展，是摆在企业发展面前的新课题。
市场环境不断变化的需要当前，市场环境已经发生深刻变化，一是利润空间的压缩，粗放式管理模式已经难以为继，单纯以利润为主要考核方式的激励作用正在逐步衰减；二是市场监管也从关注结果转向全过程监视，全国全面铺开的信用评价就是一个例证。因而亟待通过建立以兼顾过程管理与最终效益的项目绩效考核指标体系来消除财务数据单一指标体系考核的弊端，这既是我们企业发展的现实需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。
二、以“绩效考核”为基础的工程项目管理的内涵和主要做法
我们在工程项目绩效考核区别于之前推行的项目实施结果考核评价，是在“目标管理、绩效考核”理念引领下建立的覆盖项目管理全过程、全要素的综合评价体系，考核应用关键绩效指标与管理指标相结合，定量与定性相结合，激励与约束相匹配，有效调动项目管理团队和员工的积极性、主动性，促进项目管理良性循环，使项目经济效益和管理水平不断提升，以提升企业盈利能力为导向，全面提升项目管理的整体水平。
一是建立健全科学的行之有效的考核体系。工程项目绩效考核坚持以经济效益为中心、激励与约束相结合、阶段性评价与总体评价相结合和公开、公正、透明的基本原则，同时在过程中践行“目标利润考核+责任成本控制的管理思路”，考核评价结果是对项目经理部领导班子进行薪酬分配和奖惩的依据；项目部班子成员实行年度绩效考核和期末考核相结合的期薪管理分配制度。项目部班子成员的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励三部分组成，其他管理人员实行岗薪制，岗薪由岗位工资、辅助工资（保障工资和工龄工资）、政策性补贴、绩效工资等组成。
二是分解全周期施工任务，签定年度责任状项目中标后，公司各业务部门组织施工调查，编制项目管理策划书和责任成本预算，并根据施工进度计划和项目关键工期节点，根据项目管理的实际情况及时与项目经理部签订项目全周期《经济承包责任书》和年度《经济承包责任书》，明确项目主要管理者的各项管理责任和义务，作为项目年度绩效考核和期末考核的依据。
三是定量与定性相结合，形成激励和约束机制项目部形成了以“月度发放、季度清算”为周期的考核模式，实行“定量考核”与“定性考核”相结合的方式，是对项目班子成员以外所有项目员工的考核机制。月度考核以定量考核为主、季度及年度考核与定性考核相挂钩，并实行绩效工资总额与公司的考核评价结果同比控制的原则，有效地调动了员工工作积极性，达到了奖优罚劣的目的。
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四是自评与审计相结合，考核与奖惩齐发力年度和期末绩效考核在审核项目经理部上报的自评报告以及参考过程审计结果的基础上，通过查验过程管控资料和现场核实相关情况，严格按照绩效考核结果进行奖励或责任追究，既要奖得让人心动，也要罚得让人心疼，形成了以“月度预支、年度考核、期末清算”为周期的考核模式，大力弘扬“盈利光荣，亏损可耻”的理念，真正发挥绩效考核的激励与约束作用。
三、坚持过程中的动态纠偏措施
针对项目实施的节奏，重在过程管控项目绩效考核体系的指标及权重在各阶段进行差异化设置，是实现考核有效性的关键点。项目过程管理中针对出现的偏差，发现的绩效业绩的偏离，及时分析问题的本质和产生的原因，纠正不规范的管理行为，防止出现重大隐患和“窟窿”。同时在过程监控的执行落实中，对于项目产生的重大变故或者超过其所能承受的突发性事件，此时需要项目和公司坦诚地面对，共同分析原因，积极寻求解决措施，挖掘项目经营和管理潜力，对于有些难以量化、难以获取、难以完善的指标，应及时地加以纠正并重新计算，科学实际的设置考核指标。
根据项目实施的不同阶段和项目特点，对考核指标的权重差异化主要应体现在：对当年新开工项目加大在完成产值计划、进度管理、现金流考核的权重；对当年完工项目加大验工计量、收款，竣工准备考核上的权重；对因项目特殊原因造成某些外围因素可能会造成工期、计量、收款压力的，分别加大进度管理或计量、收款的考核权重。同时在项目正常实施阶段考核的绩效评分标准上，将财务绩效指标和管理指标“五五”平分，也是将项目过程中的管理行为的规范程度纳入到绩效体系中比较重要的位置上来。
四、继续强化项目完工管理期考核
项目主体完工后的收尾、结算、收款等完工管理周期越来越长，最关键的还有宝贵的人力资源占用。虽然项目完工管理期仍属于项目过程管理，然而项目管理的侧重点与项目实施期则大不相同，因此现阶段的绩效考核分为三个阶段的考核：年度绩效考核+项目完工期的考核（收尾管理）+项目期末考核，在激励项目加快收尾、结算、收款进程，尽快腾出沉淀在项目上的人员这方面起到了比较积极的作用。
五、以“绩效考核”为基础的工程项目管理的实施效果
绩效考核驱动力强劲，项目产值稳步提升通过绩效考核在项目管理过程中的拓展和创新应用，配合临时考核措施，进度控制到位，施工产值得到了保障。
施工安全管理效果明显，实体质量得到有效保障通过绩效考核在安全质量管理工作中的创新运用，绩效考核理念深入人心，充分发挥了安全生产方针中“预防为主”的理念，强化了源头预防及过程监督，效果明显。绩效考核拓展到班组长管理，将安全质量责任延伸到作业层，提高了班组长质量自控意识，主动去学习业务知识，把好安全质量第一道关。
不断优化施工方案，经济效益上升明显通过绩效考核在施工管控中的应用与创新，通过对标学习、采用新技术、新工艺，在施工过程中不断优化施工方案，缩短工期，节约成本，经济效益上升明显。
考核兑现及时发放，员工收入大幅提升通过绩效考核的拓展深入和创新应用，项目管理效率明显提升，员工工作积极性高涨、收入大幅增加，项目员工幸福获得感也大幅提高，项目涌现出一大批争先创优的管理骨干。
从“跟跑”到“领跑”，企业形象稳步提升绩效考核机制充分调动了管理人员的积极性，使职责更加分明，使项目的各项管理良性循环，企业各项经济效益明显提升，项目被股份公司授予“安全标准工地”，期间项目获得多项荣誉，项目成为企业对外集中展示的窗口，塑造了企业良好形象。
结语
项目绩效考核的目的是通过构建科学完善，奖惩到位的科学考核体系，强化对工程项目的激励考核约束，从而进一步达到调动员工的积极性，主动性和可参与性，促进项目良性循环，强化战略执行与管控，协同内外关系，促进考核从单一财务指标数据模式走向战略模式、经济增加值模式的升级，进而适应企业战略发展需要，实现企业在效益和品牌上的双丰收。
论文作者:杨鹏飞
论文发表刊物:《基层建设》2020年第1期
论文发表时间:2020/5/6