超越世界级：新的生产战略，本文主要内容关键词为：战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在２０世纪８０年代期间，美国生产公司重新发现了来自于超额生产的威力，并发起了一系列活动来提高他们的竞争力。许多公司宣布他们的"生产战略"已成为"世界级"---采用不同的方法，与同行业中最佳的公司一样出色。在追求这一目标过程中，他们一般会采用一个或多个不断增长的改进计划，如ＴＱＭ（全面质量管理），ＪＩＴ（即时生产），以及ＤＦＭ（设计生产能力）等，而不依靠生产、重建、计量、以及无所不在的团队所常用的方法。
尽管一些改进的努力取得了成功，但据最近调查，大多数却以失败而告终。甚至一些最先倡导这些办法的日本公司看起来也有了其它的想法。这些冲突的结果会导致失望、迷惘，以及关于这些努力的困难是否由落后的管理、或者计划本身缺陷所引起而进行的日益增多的争论。
这种争论是被误导了，问题既不在于计划本身也不在于完成的方式。问题是简单地提高生产力---例如，通过采用ＪＩＴ、ＴＱＭ或者其它三个字缩写的方法---并不是一个靠生产而实现竞争优势的战略，也不能激发微利生产、持续提高或者世界级地位的确立。
在今天激烈的竞争环境中，公司比以前更需要一个具体描述其在市场中追求的竞争优势以及阐述这种优势如何实现的战略。如果经理们将他们的竞争希望寄托在一些最有实效方法的实施上，他们就不经意地抛弃了一个对易得的竞争成功持赞许态度的战略。如果一个公司的唯一目标是与最有实力的竞争者"做得一样好"的话，它怎么能期待实现竞争优势呢？
我们建议对此问题采用一个已应用于许多家公司的改进计划的新的解释。我们的观点反映出不仅是关于生产而且是关于竞争优势本身精华的思维变化，它将生产战略与核心竞争及学习型组织的概念综合起来了。
问题的关键是大多数公司集中在组织资产的形成上---例如，ＪＩＴ和ＴＱＭ的操作方法---而不是集中在他们的物质实体，以及能使一个工厂更为优秀和有可能用不同的改进计划来实现期望目标的技术和能力上。这种看法的后果是经理们力图将这些计划看作解决具体问题的办法，而不是一个期望达到目标的阶石。
将生产战略作为计划的方向会对经营一个企业的方方面面产生影响，因为它意味着获得长期成功的关键是在某些特定事情上你能比你的竞争对手做得更好。这种卓越的组织能力赋予了一个比基于所建造或购买事物更为持久的竞争优势。例如，你可以买到某种特定技术，但你买不到高效率生产、销售或改进这一技术的能力。通向成功之路并不是用先进设备、生产转入低工资地区，或者通过采用一个ＴＱＭ制度提高质量等铺砌而成的。这些都是你的竞争对手可轻易效仿的。在一个稳定的环境中，竞争战略是要保留住一个位置，生产战略集中于做好一些必要事情以巩固这一位置。然而在动荡的环境中，战略目标变成了战略上的灵活性。成为世界级是不够的，一个公司还必须具有转换的能力---例如，从快速的产品开发到低成本---相对快速以及用较少的资源。生产的职责就是提供这种能力。
如果经理们考虑到他们试图开发或保存能力，他们可能会就关闭一个工厂或退出一个行业、做出对抗性购买、联盟和获取、是实现操作自动化还是将其转移至低工资地区、培训和管理职业途径等问题做出非常不同的决策。考虑期望的未来能力还有助于经理们思考ＪＩＴ或者其它任何新的"最好的作法"是否是形成对公司长远目标成功起核心作用的能力的最有效方法。
有必要追溯一下历史以帮助解释这种新的生产战略框架背后的力量。直到８０年代早期，美国的大多数经理人员仍然根据１００多年前的模式在考虑生产。美国的生产系统强调大规模市场、标准设计以及使用可置换件的大量生产，在１９世纪中叶对生产概念进行了革命性改造。通过由弗雷德里克·泰勒和其弟子散布传播的科学管理原理以及通过一些伟大的工业家如艾萨克·辛格、安德鲁·卡内基和享利·福特等人的修正和阐述，到２０世纪２０年代，这种新的模式帮助美国成为一个工业强国。
以下观点被作为教条所接受：当工作被分配和指派给专家时最有效率；经理和工作班子专家应负责"思考"以便工人们集中精力去"做事"；每一过程都有特定数量的变化，因此失误率是不可能减少的；一个组织中的沟通应严密控制并按照等级体系原则进行；生产应强调长期经营，设计每一阶段最大可能的生产能力，并用存货清单来缓冲不同阶段以及来自于生产者和消费者的不稳定行为。工作应该被系统地组织和指导，遵循一定的逻辑顺序，并置于严密监督之下。
１９６９年，威克汉姆·斯金纳（ＷｉｃｋｈａｍＳｋｉｎｎｅｒ）在其发表于《哈佛商业评论》之上的经典论文"生产---企业战略联系的缺乏"中，对泰勒所谓存在一个最佳生产方式的论断提出了挑战。他的核心论据是：
Ａ．公司有自己不同的优势和缺陷，他们可以选择不同的方式来与竞争对手相区分；
Ｂ．同样，不同的生产系统，一系列决策领域的决策集合，也有不同的运行特征，而不是非要采用一个行业标准的生产系统；
Ｃ．一个公司生产的任务就是要通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个生产系统，并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权和交换替代。
尽管产业竞争出现了一个完全不同的世界规则，但这种基本的框架被证明是明显固定的。今天应用的许多共性的实践都可追溯到它。例如，"集中化工厂"就自然地来自于"没有一个单一的组织能把所有事做得一样好"这个观点。让我们来看一个主要以价格因素作出购买决策的生产线销售市场，以及一个消费者愿意付出优惠价格来得到高质量和合乎口味产品的市场。因为没有一个工厂能同时一样好地提供这些需求特色，这种集中化工厂的概念强调将这两种产品分在同一集团的不同工厂或下属单位进行生产。
另一个衍生的观点是，生产和市场的演化必须与生产过程的特征相匹配。产品的生命周期过程认为，当一个产品成熟时，竞争优先权的相对重要性将会发生变化，这些变化对生产有重要的含义。例如，在其早期阶段，一个产品经常靠其专门特色或创新设计来进行竞争，这就需要一个非常灵活的充分考虑市场变化和设计变革的生产过程。这时可雇佣高技术的工人，应用通用工具，甚至可以不考虑自动设备。此外，生产场地应靠近研究和开发（Ｒ＆Ｄ）中心，为减少淘汰过时的风险，应进行小批量生产。当产品成熟时，市场会趋向于一些品种较少但产量很大的产品，彼此之间的竞争主要基于价格因素。此时，工厂应高度自动化，坐落于劳动力和原材料成本低廉的地区，雇佣非熟练工人，并且为了使转换成本最低化，应围绕长期经营制定计划。
斯金纳生产战略的框架是基于战略适应的概念之上的：一个公司的生产战略应反映出他的竞争位置和战略。集中化提供了一个实现这种适应性的方法以及在面临众多机会时保持适应性的训练。产品的生命周期过程有助于调节战略和系统，而这些都是一个充满变革的
世界所需要的。
然而，很快就会清楚，这种框架是不完整的。例如，它不能解释为什么两个联盟成员采用了类似的竞争战略和生产过程，但其中一个成员可能比对方更为成功。
在７０年代末期，日本公司开始以不断增长的凶猛势头席卷许多产业的世界市场。他们的秘密武器就是完全的精湛生产。大多数与西方公司生产类似的产品，并以同样的方式去营销。使这些产品充满吸引力的不仅仅是其成本，而且在于它们的低缺陷率、可靠性以及耐久性。
乍看起来，日本的生产优势可能受益于生产战略的传统规矩。大体上，日本人在他们追求高效率和高质量的过程中，采用了同样的政策。他们也经营集中化工厂，实际上，他们强调“重复性生产”，“即时生产”几乎使其在追求长期标准化生产的过程中迷失了方向。他们对不断改进的强调，至少在某些熟悉的方面，与美国对学习曲线的着迷看起来是相同的。
但当我们的眼光逐渐适应了日本文化的微妙差别，并开始挖掘其管理实践的具体细节时，某些似非而是的观点就明显化了。在８０年代期间，一个挑战美国生产系统和生产战略基本信条的新的模式开始出现。
替代真是必需的吗？长期以来生产战略学家认为，不同的生产系统会展现不同的运行特色：一些是低成本，一些是高质量，一些是快速作出反应。因此，在设计一个生产系统时，经理们就不得不决定哪一个更为重要。如果这些目标之间有冲突，就必须通过仔细的转换替代分析来作出艰难的抉择。但是许多日本工厂的精细型生产却在许多方面超过了其美国同伴，他们同时实现了低成本、高质量、快速的产品导入以及更大的灵活性。
在汽车行业被广泛阅读的《改变世界的机器》一书中，作者詹姆斯·沃玛克、丹尼尔·琼斯和丹尼尔·卢斯描述了与大批量生产相反的情形。精细型生产"之所以'精细'是因为每一个东西使用得都少……只使用了工厂一半的人力，一半的空间，一半的工具投资，在一半时间内用一半的机时来开发一种新产品。同样它还需要保持少于一半的现场存货以及更少的缺陷，并生产出更多和式样不断翻新的产品。"精细型生产显然已经消除了生产率、投资以及多样性之间的转换替代。
工厂必须要集中化吗？尽管起初日本工厂看起来限制产品的多样性并鼓励不间断的生产流程，许多精明的日本公司在８０年代期间也开始沉浸于增加产品样式了。例如索尼公司，推出了３００多版式的随身听产品（放弃市场调查的需要，简单地推出一种新款式，并观察其销路如何），精工也因其每个工作日推出一种新款式手表而享有盛誉。这种产品的多样化驳斥了集中化的观点吗？新的灵活性生产系统的出现，使工厂在很少有效率损失的前提下生产更广范围的产品成为可能，同时也削弱了多集中化工厂的需求。
战略足够适应吗？尽管传统的生产战略框架提供了一个公司的生产组织可为其竞争成功所做贡献的前景，它也留下了一些不很明确的关键性问题。例如，当一个公司一旦建立起一个竞争战略，其生产组织应该开发实施这种战略的具体的能力，这一点是很清楚的，但应该开发多少自由生产以超越战略的紧迫需求却是不太清楚的。同时，很少就关于指导获得能力选择的标准进行讨论。
此外，许多日本公司已经具有了卓越的生产能力，但看起来他们似乎并没有一个持久的竞争方法。而实际上，他们进攻的形式发生了变化，有时用让人眼花缭乱的速度，从低成本到高精确度，到灵活性，到革新。通过这些变化，他们有时能够在一个产业之内转化竞争的实质。
日本公司显然已发现了一个全部超越“泰勒系统”的生产方法，它以强调速度和灵活性为特征而不是强调产量和成本。按照这种精细型方法，人们应被广泛地培训而不是专门化。员工是“经常性开支“。经常性开支是不好的；次品是不能被接受的；交流应该非正式和横向地在生产工人们之间进行，而不是通过预先规定好的等级途径；设备应该通用，并尽可能应用一些可编程的自动化，由可生产一系列相似产品的单元而不是过程中各阶段的专门化所组成；生产的完工时间比劳动力和设备的利用更为重要；存货像次品一样，是“废物”；供应商之间的关系应是长期和合作性的；产品开发相关的活动应并存地进行，而不是顺序进行，同时应该由跨功能的队伍来实施。
日本的方法带给我们从弗雷德里克·泰勒时代的全面循环：速度和灵活性取代了成本和等级，但又一次，我们已决定了“一个最好的竞争方式”。那么问题是，生产战略应充当什么角色？当你的竞争对手已采用了使他们能在成本和灵活性方面打败你的生产方法时，你担心的是否是应该强调成本和灵活性呢？
在６０年代和７０年代早期相对稳定的环境中，战略博弈的名字是：找到一个有吸引力的行业位置（提供最低成本或最高质量），并围绕它建造一个竞争堡垒。一个好的生产战略就是通过一个严格的集中的能力配置来捍卫一个公司的位置。
然而，当竞争条件从低成本转变为高质量、灵活性、革新性时，公司发现他们的竞争战略和生产战略已成为过时的了。当消费者青睐于低价格时，在一个高度自动化的设备上集中化生产看起来是一个不错的决策。但是当市场发生变化而竞争者转而提供高质量产品以及快速反应时，尽管他们的成本仍保持相当低，一个集中化的设备很快就成为一个企业的负担。
在另一方面，那些选择了产品创新而不是低成本竞争方式的公司可能会有相反的问题。例如，康柏公司在８０年代作为一个个人计算机产业新产品最快的开发者之一而蓬勃发展，但在９０年代当消费者重点关注低成本和对顾客要求迅速作出反应的产品以及不断提高的特色和传输能力时，康柏公司陷入了困境。在发生了巨大的组织变化之后，康柏能改组其经营以降低成本，最近，它开始进一步变革以期提供一个能与戴尔公司相匹敌的消费者反应能力。
不幸的是，生产战略的传统方法和精细型生产模式都没有重视支持一个组织的战略灵活性。实际上，这些方法通常会阻碍灵活性。早期生产战略方法使高层经理们将他们公司的经营集中围绕在易使他们感受战略变化的具体的竞争优先权上。精细型生产也会导致公司出现类似情况。
问题不在于精细型生产本身，也不在于其任何部分的实践如并行工程、ＪＩＴ或者ＴＱＭ。问题是公司采用这些实践来解决其自身问题的方式。公司愿意开始这一计划以改正他们操作中的特定的不足，但经理们习惯按照起点和终点来定义他们的问题：“我们需要每单位降低１美元的可变成本"，或者"我们需要将废品率降至每百万件只有２００件废品”。他们通过采取具体实践活动来寻求解决办法：“我们将要实施一个ＪＩＴ系统以促进反应灵敏度“，或者“我们需要一个ＴＱＭ计划来提高质量”。
很难想像任何的生产改进过程在实践和可度量目标没有发生具体变革的情况下会进展迅速，但依据时间而思考以及通过采用具体实践能力而形成解决方案会导致两类问题。第一类是用一个生产战略来等同于一个生产能力的提高；第二类是未能认识到新的实践可积累形成一个新生产战略基础的新的能力---如果它们被认识到并加以利用的话。
当开始一项大型生产提高计划时，公司可能会发现他们刚刚解决了一些问题（例如，缩小他们与竞争对手之间产品质量的差距），就又遇到需要新方法来解决的新问题，其中一些看起来是与刚解决的问题相抵触。例如，一旦质量提高以后，公司又会发现他们需要缩短产品开发时间或者减小交货成本。
一些人会认为此类优先权的变化只是简单反映了持续提高的需要。毕竟，一个人从不能期待停止进步。不幸的是对涉及当事人---经理，一线监管员，工厂普通员工---这种努力更可能是持续的失望。尽管看起来一个接一个地成功实施新的实践活动，但公司似乎总是在努力赶上其竞争者。
惠斯勒（Ｗｈｉｓｔｌｅｒ），一家美国消费电子公司，在８０年代后期当它迅速地将市场份额输给其亚洲竞争者时，它面临着一个选择：是改进国内的经营以达到（与亚洲竞争者）同等的成本，还是移向海外，就像美国同伴所做的那样。惠斯勒公司选择了前者，并在两年后成功地将其生产成本降至亚洲的水平。遗憾的是，当惠斯勒达到这一目标时，亚洲竞争者通过引入许多新产品又占据了市场份额。
惠斯勒公司的问题不在于其改进计划有缺陷，或者实施得比较糟糕；它已成功地大幅度降低了生产成本。但在此过程中，它分散了对新产品开发的注意力，而其亚洲竞争者却更具创新性并维持了相对较低的成本。
由于没有认识到这一点，惠斯勒改进生产的努力实质上导致了其生产战略从第一个引入创新产品而改变为实现成本平等。如果该公司能看到这一问题的话，它可能已选择了不同的道路。与其简单地努力改变其经营以便更具有成本竞争优势但缺乏创新性，不如想方设法改变成本与创新性之间的替代关系。
在将不同的改进计划视为解决具体竞争问题的办法的过程中，经理们忽视了这些计划的真正力量所在：它们能够增加新的能力。这样，一个公司生产战略的一个关键角色就是指导改进计划的抉择。
让我们来看一个工厂，它建立了一个急剧减少其生产准备时间和存货量的长期目标。它可以沿两个方向朝这一目标前进。一个是立即采用一个ＪＩＴ引力系统。如果工厂缺乏使用ＪＩＴ运作的技术（例如，较少装配时间和缺陷率），这种办法的代价可能会非常大。但是，采用这一系统将会产生缩短装配时间和减小缺陷率的强烈激励。同时会激励其开发其它与ＪＩＴ相关的技术，并诱发持续改进理念的诞生。
一个替代的方法开始于一个生产资源计划系统（ＭＲＰ），它是一个计算机化的基于预测未来需求和生产装配时间、以及生产一线实时数据的生产计划系统。起初的结果可能与ＪＩＴ的不太接近，实际上装配时间甚至会暂时增加，因为ＭＲＰ系统向来对计划变化和紧急订单的处理比较笨拙。从另一方面看，ＭＲＰ会迫使其提高生产一线的纪律并开发更好的数据，这将有利于改进生产计划和向计算机整合生产的过渡。一旦ＭＲＰ控制系统建
立起来，系统的装配时间会逐渐稳步下降，直到接近一个完全ＪＩＴ系统的水平。
以上两种方法会逐渐使公司在保持低库存的前提下对消费需求做出迅速反应。然而，随着时间的推移，它们会培养出不同的能力。采用一个ＭＲＰ系统会激发他们使用计算机和管理数据库的技术，而这些对ＪＩＴ方法都不是重点所在。引力系统，从另一角度看，鼓励开发工厂一线解决问题、改进增值过程和提高反应的技能。总之，每一种方法能使组织采用不同的技能，并在未来产生一系列不同的战略选择。到底应采用哪种方法，应该先考虑究竟哪一种方法对公司更有价值，然后再做出决策。
思考ＴＱＭ、ＪＩＴ以及其它生产改进计划不能只停留在它们本身，而是要根据它们需要和创造的能力来考虑不同的解决方案。在一个静态的范围内，问题的解决被视为一锤子买卖。然而在一个动态的环境中，解决办法被视为一个长期的改进过程的一部分。采纳个人行为并不只是为了解决一个紧迫问题，而且要建造开创新机会的技能。从这一角度看，生产战略不仅是当前竞争优先权的联盟，而且是选择和创造一个公司的未来所需的经营能力，这种视角的改变对企业的基本决策有巨大的含义。
●集中化工厂-─对生产战略传统方法和精细型生产的宣传考虑到了集中化观点的不同。工厂应集中于一定小范围的任务和目标的观点在美国日益被接受，即使不太清楚一个设施是否应集中于产品、过程或地区。对精细型生产的宣扬与之相反，将集中化视为一个过时的概念反映出美国长期以来对大批量生产的青睐。
尽管他们之间存在着明显的区别，但二者都未能认识到一个组织生产系统是如何不仅影响当前的运营，而且随着时间推移，会影响到它易于或难于完成的工作。一个工厂是否应集中化和如何实施集中化依赖于其所要建造的能力。
一个工厂的技术可被当作日常任务来考虑。一个给定的任务是否是常规性的依赖于经验和能力。例如，随时间推移，高精度的组装可能成为一个工厂的日常工作，但对一个缺乏经验的工厂来说仍是非常困难的工作。这也说明了为什么那么多经营不善的工厂通过采用集中化概念而发生转变。他们的经营不善反映出操作技术的缺乏，而集中化恰恰提供了一个集中管理注意力和资源来掌握这些技术的机制。当一个组织积累了操作经验后，困难的任务会成为家常便饭，它就能毫不费力地承担复杂的工作。
●垂直整合和购买---精细型生产偏爱外购和与供应商建立长期关系。美国公司，从另一方面，传统上参照财务替代和资源限制条件来看待资源决策。另外，这两种观点都低估了此类决策的力度。来看一个正努力做出是制造一个元件还是从外界供应商那里购买决策的公司。通常，此类决策是在分析了两种替代方案相关的生产和组织的成本后作出的。然而，如果有人不依据融入产品的部分来思考，而是依据与可分割的那些相反的紧密联系和相互强化的能力的话，这种分析就变得可疑了。如果一个潜在的供应商拥有对于一个公司竞争成功至关重要的能力，该公司就必须致力于吸收那些能力或者与那个供应商建立非常紧密的、伙伴式的关系。
外购一项作业的决策可能会完全改变未来决策的参数。像人一样，组织也可能忘记应如何做事。当技术因不用而萎缩时，在将来某一时刻将活动带回公司内部就变得不太可行了。因此，像关于集中化工厂的决策一样，外购需要一个对学习的潜力进行评价。将公司缺乏专业知识的一些项目带回公司内部，从短期来看可能缺乏效率和精细性，但从长期来看是绝对重要的，因为它提供了公司目前正缺乏的关键技术。
生产战略不再限制其自身对在相互冲突的优先权如成本、质量和灵活性之间作出短期抉择提供指导。经理们也可使他们自己选择哪种时尚的改进技术或选定效仿的公司。长期的成功需要一个公司持续地寻求新的方式以使其区别于竞争对手。能将其生产组织转化为竞争优势源泉的，是那些能利用各种改进方案以实现其选择和开发独特经营能力远大目标的公司。一个公司怎样才能创建这样一个战略呢？
第一，它必须基于这样一个出发点，即一个企业生产附加价值的最基本的方式是通过使其在某些特定方面比对手做得更好。去做哪些事情以及应如何做得更好会因公司而异，或因一个公司的不同阶段而异。每一个公司都会偶然在某些领域落后于竞争对手，但从长期角度出发，它必须占据一至两个领域---例如，灵活性和创新性---在大多数时间里在此方面名列前茅。
显然，这些能力应该是消费者所珍视的。更进一步说，它们应当是竞争对手难以模仿的。例如，消费者可能会偏爱低成本，但正如７０年代和８０年代期间许多消费电子公司所了解的那样，通过去海外发展并不能提供一个持续的优势，因为竞争对手也能这样去做。竞争对手也可以注册一项新技术或聘用参与研制该技术的人员。优异的生产战略是建立在独特的技术和能力之上，而不是依赖于在建筑物、设备以及具体人员上的投资。
第二，一个公司必须制订开发其所需能力的计划。这正是采用何种生产改进方法以及何种进展规则的问题之所在。一个公司可以决定去利用团队力量，但只有当它已培养起团队有效运转的能力时，功能集团与一些有效团队领导者之间的信用和信任才能建立。
在采用任何计划之前，经理们应问他们自己："这一计划会为自己的组织带来什么样的具体能力，这些能力对竞争能有价值吗？"如果经理们仅仅集中于一些仔细挑选的改进活动之上，对这些问题做出明确回答通常是比较容易的。所选择对象可能要进行修正以满足公司的需要，没有一种形式的能力或改进计划能适合所有需要。
在当今世界，没有什么是可预测到的，不熟悉的竞争对手可能在最不可能的时间在未曾预料到的方向出现，一个公司应将其自身视为一个能力演化的集合体，而不仅仅是提供开发新方向所需灵活性的产品和业务的集合体。企业战略必须提供一个能指导选择、开发以及利用这些能力的框架，因为许多极具竞争价值的能力存在于公司的生产组织之中，企业战略就必须比过去更为明确地依赖于生产的考虑。