西方企业核心能力理论的启示，本文主要内容关键词为：启示论文,核心论文,能力论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1990年，美国密西根大学商学院教授、哈佛大学博士帕拉汉德与伦敦商学院教授哈默在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》（曾获“麦金塞”管理优秀论文奖）一文及其在以后的几年里连续发表了多篇文章，引起强烈反响，逐步掀起了研究“企业核心能力”的新高潮。帕拉汉德与哈默，被誉为继波特“产业结构分析”理论之后，开拓新天地的新一代企业战略管理大师。
企业核心能力理论的要点
该理论认为，企业经营战略的关键，在于培养和发展能够使企业在未来市场中居于有利地位的“核心能力”。企业在战略上的成功来源于它们在发展过程中的“核心能力”。特别强调指出：“在短期经营上，一家公司的能力来自现行产品在性能价格比方面的贡献。”而“在长期经营中，企业竞争力的驱动来自于比竞争对手更低的价格和更快的速度，建构起能延伸到尚未预测产品上去的核心能力。优势真正来源于管理者将公司内所有的技术和产品诀窍整合为竞争的能力，而且这种能力能使各个业务单位快速地适应机会的变化。”如果说核心能力与各种技术融合相关，那么它同样与各项工作的组织、价值的塑造相关。核心能力是工作中跨组织边界传播、协同与深度的认同，将企业各阶层各部门的人员、功能都包含在内，因此目标一致、齐心协力、协同作战是企业整合建立核心能力的关键。
该理论认为，企业用相同的资源创造价值的能力存在着很大差距，表明在战略要素市场这一资源的交换价值与使用价值是有区别的，一个企业协调资源配置的方式、方法决定了企业能从这一资源获得的战略竞争优势；因此，资源的使用价值取决于某一特定企业运用这一资源创造价值的相对能力。该理论指出，一个企业运用与其他企业差不多的资源，可以获得自己独特的能力。因此，该理论特别强调管理者的认识和企业组织的学习能力，在形成核心能力中的地位与作用，即在有目的、有效的运用资源中，管理者认识的作用和在协调配置资源过程中组织的学习运作能力。
该理论认为，企业超额利润来源于其核心能力和核心资源，企业所在产业的竞争结构并不重要。核心能力的观念不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。也就是说，与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业在市场中的竞争地位具有决定性的意义。企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。从而说明了，同一行业中某些企业，之所以能够在较长的时期内获得超额收益，就在于它们建构起自己的核心能力，同时解释了成功企业在成长过程中是如何创造其竞争优势以及已具竞争优势的成功企业如何保持和发展这一优势的。因而可知，企业核心能力理论不仅是对传统企业战略理论的替代，而且是对波特产业结构分析理论的替代。
为此，在市场竞争中，企业绝不能只关注竞争对手的最终产品，因而不去分析研究对手的核心能力，那样做，就不可能真正了解竞争对手。因此在企业的战略思维观念中，必须改变根据最终产品评价自己和对手竞争力优劣的思维定式，以及见到一点成效就盲目地加以强化的作法。同时还应清醒地看到，新产品竞争力的核心技术是不可能从外部资源或原设备、“核心产品”供应商那里通过“引进”，再经过所谓的“消化、吸收、仿制”就能够获得的。企业首先应考察自己的现有资源与核心能力，以及在市场机会中这些资源与核心能力的价值；然后找出与未来可能存在的市场机会所要求的资源与核心能力相比的差距；最后，研究并制定弥补差距的战略决策和实施规划，以及具体组织与对策措施。弥补差距的基本途径是：自我发展，包括学习与研究，包括引进（指在充分吸收、消化基础上）；与拥有互补优势的企业形成战略联盟；购并拥有企业所需专长能力的企业等。
企业核心能力的特点
帕拉汉德和哈默明确指出，核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合的多种技术流的学识。”评价企业核心能力，主要有4个方面，即用户价值、独特性、 延展性和价值的可变性。
用户价值。核心能力必须特别有助于实现用户看重的产品和服务价值。而且只有用户才是企业核心能力所创造价值的最终裁判者。企业提高价值活动包括价值保障、价值提升和价值创新3个方面：
——价值保障是一种有效过程，它要求在不断降低成本的同时，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响，其口号是：第一次就把事情做好比返工重修更节省；
——价值提升是一个提高过程，是对现有产品或服务进行不断地改进，以提高其档次和顾客可接受的价值水平；
——价值创新是一个创造过程，是真正的核心能力。衡量企业创新能力的重要指标之一，是看在过去5年的产品销售总额中， 有多少用于企业内部的创新。有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进；有的企业则能够不断地开发研制出全新的产品。后者，才是真正意义上的创新企业。
独特性。核心能力要具备独到之处，如果企业的专长很容易被对手模仿，或对手通过努力能很快建立，那么企业就很难拥有持久的竞争优势。独特性和持久性内化于企业整个组织体系、建立在系统学习的基础之上，较之那些仅仅建立在个别专利或某个出色的管理者、技术骨干基础之上的专长，更加不容易被别人轻易模仿、转移或占有。同时，还应该知道核心能力是不能通过简单的“引进、仿制、仿造”所能获得的。只能在“引进、借鉴、吸收、消化”的基础上，不仅“知其然”，更“知其所以然”，逐步地学会和掌握其关键知识、技术和技能。为此，只有依靠自己的不断深入持久地学习，进而自行创新和在市场竞争中反复磨练，才能逐步建立和强化独特的核心能力。
延展性。即能够从该项能力衍生出一系列新产品或服务。核心能力有从“核心能力→核心技术→核心产品→最终产品”的延展过程，即企业的核心能力形成某项或几项核心技术，而这项核心技术或几项核心技术相互交叉进而形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出某个或多个最终产品。如同“技能源”一样，将“能量”源源不断地扩展到产品或服务中去，不断为消费者提供创新产品。
价值的可变性。核心能力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心能力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧、科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。这样，原来的核心能力就会变成基本的、一般的能力，甚至完全失去竞争能力。因此，企业必须不停顿地学习和培养自己的核心能力。
核心能力理论的战略意义
一是，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的“寿命”比任何产品和服务都要长。关注核心能力比局限于具体产品、服务和业务单元的发展战略，更能准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性失误； 二是，核心能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义；
三是，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年，甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和保护壁垒；另一方面由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心。对核心能力的明确追求，能促使企业高层经营者、管理人员超越部门狭隘利益的局限，更多地从企业战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及时的投入到企业核心能力的建设之中。不难想象，那些在建设核心能力的竞争中处于落后的企业，能够具有竞争优势。更难以想象，有哪个企业能够从零开始，赶上或超过已经具有核心能力竞争优势的企业。
无疑，在建设企业核心能力问题上，企业的经营者、管理者的作用是至关重要的。我国企业缺乏竞争能力，尤其是缺乏核心能力，就在于经营者、管理者对企业竞争战略理论缺乏足够的重视，缺乏深入的研究，因而对企业竞争能力的建设往往满足于一时一事的效果，忽略长远竞争能力，特别是核心能力的建设。据《企业管理》1998年第5期披露， 自1995年我国正式参加“世界经济论坛”和“瑞士洛桑国际管理发展学院”的国际竞争力评价以来，从1995年至1997年3年中， 对我国企业家状况的评价结果来看，所存在的问题基本上没有改变。1997年，在对世界46个主要国家企业家状况的排位是：企业家创新的综合素质水平列第41位；能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列第46位；管理人员的国际经验列第40位；管理绩效如新产品进入市场的时间列第46位；产品价格质量比竞争力列第44位；质量管理水平列第30位；工程师满足度列第45位；人才流动和适应竞争挑战列第46位；教育体系适应产业竞争发展需要列第40位；经济知识文盲率严重程序列第41位等。另据在对中国的2000多家国有亏损企业调查资料中显示：因政策性亏损的仅占9.9%，宏观指导原因的也仅占9.2%，而由于经营管理不善造成亏损的竟占81.9%，究其根本原因还是因为企业全体员工，特别是企业经营者、管理者的素质和能力不高造成的。因此，通过经济理论、竞争战略、经营管理等一系列有关理论与实践的学习、培训及实践，是当前迫不及待急需解决的首要问题。惟有如此，才能有效地加快提高我国企业经营者、管理者以及全体员工的素质，从而逐步形成企业的核心能力。
综上所述，可以确切地说，当今的企业竞争已经变为“企业核心能力”的竞争。而“企业核心能力”并非短时间即可以获得的，它需要企业经过10年或更长久的时间，在连续不断的学习、改进和强化的基础上逐步形成。为此，企业必须把构建“企业核心能力”真正的纳入企业经营决策者的战略思考、战略决策和战略管理中去。