传统企业的“互联网+”转型，本文主要内容关键词为：互联网论文,传统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2015年8月18日，上海医药发布公告，宣布旗下“上药云健康”获得来自上海医药、京东以及IDG资本等总额达11.12亿元的A轮融资。上药云健康号称要打造“电子处方”、“药品数据”、“患者数据”三大线上平台及线下三层网络。线上三大数据平台用于实现处方导流、药品购买、健康管理、复诊预约等全流程服务功能；线下零售资源则涵盖了上海医药旗下所拥有的专业药房（DTP）、托管药房及社会零售等多类实体药房。 联想公司也不例外，柳传志推出了所谓“投资+实业”双轮驱动的发展战略，以减轻传统业务转型的压力。 虽然传统企业在不同程度上积极运用互联网和移动互联网改善自己的经营管理水平，提升效率，但是面对新型的互联网企业“大肆入侵”、“野蛮生长”，他们仍感到越来越大的竞争压力，而且很多压力从他们的角度看是“不公平”的。 比如在一些大城市，交通管理部门要求出租车司机不能拒载，即不允许司机在知道了乘客目的地后做出拒绝载客的选择。但是在新型的打车软件上，无论是“出租车”还是“专车”，都能事先显示目的地，这让出租司机自然更愿意“亲近”这类新型的“出租车公司”，更不用说“专车”司机不用交“份子钱”了。又比如在互联网金融领域，那些做着金融业务的“非金”机构，在面对政府监管方面享受着各种“优惠”待遇，这让传统金融企业大为不满。因此，传统企业自然要千方百计采取各种手段，抵制互联网企业的“入侵”。 这种对抗有时虽然起到一定效果，但是终究是治标不治本，面对“互联网+”时代的环境急剧变化，传统企业更应用转型来迎接挑战。 首先要全面触“网”。零售业显然是最早感受到这种利益和威胁的产业之一。北京的王府井百货早在2007年就开始打造自己的网上商城，其他如银泰百货、利群百货、新世界百货、武汉中百等也都在积极推进各自的电商项目。虽然百货零售企业进军电商鲜有成功案例，但是面对电商的咄咄逼人，它们仍然前赴后继地扑向互联网。海外的零售业巨头也不例外，沃尔玛收购1号店，家乐福试水超市电商，全家与亚马逊实现O2O对接，华润万家也推出了“e万家”电商平台，案例不胜枚举。 制造业企业也可以通过互联网去“贴近用户”，提升服务质量和功能，以增加用户黏性。 轮胎制造商米其林从2014年开始向用户提供一项基于产业物联网的全新服务。米其林在其用户的卡车轮胎和引擎上安装传感器，传感器将收集到的油耗、胎压、温度、速度和位置等数据传到云服务器上，米其林的专家会分析这些数据，并为客户提供建议及驾驶培训。据称这项服务能够帮助其卡车用户每百公里减少油耗2.5升。 网络营销是最常见的模式。商业银行普遍推出网络银行和手机银行，许多酒店宾馆都有自己的网站以及手机APP。通过互联网或者移动互联网扩大自己的营销渠道，是传统企业常用的手段。 研发触“网”也是一些企业的突围方式。猪八戒网的众包模式为许多企业的产品设计提供了利用互联网的机会，而小米的“为发烧友而生”更是开启了企业在研发环节“贴近用户”、“平台思路”的新模式。 其次要脱胎换骨。传统企业要迎接挑战，关键还在于企业自身要进行“脱胎换骨式”的转型，从组织管理、营销模式，到合作伙伴、盈利模式，选择更加具有竞争力的形式。 传统企业的转型升级模式是多样化的。以制造业企业为例，至少有以下几种模式是可行的。 一是向非制造化转型。一些企业逐渐减少在制造业的资产，把资源转向其他产业，包括服务业、金融业的投资。 二是向轻度制造化转型。企业把资源和精力投向“微笑曲线”的两端，加强在研发和营销环节的投入，并利用互联网技术和平台模式，努力在这些环节搭建平台，同时逐渐剥离生产制造环节。 张瑞敏推动的海尔转型明显具备这方面的特征。从2012年开始，海尔就明确提出网络化战略，向互联网转型。如今海尔的定位已经不再是制造产品的企业，而是一个创客平台，即要把一家制造企业转型为一个开放式的生态系统。在这个平台上，没有层级，没有签字，全部都是平台主、小微主和创客。平台主是生态系统的搭建者，小微主就是发现市场机会的自主创业者，创客都围着用户转。 三是向深度制造化转型。以制造模式创新为抓手，从注重制造规模向注重产品质量和效益转变（工业4.0）。在以德国为代表的一些西方国家，不仅那些研发能力很强的制造业企业在往这个方向转型，一些曾经的科技互联网巨头，如美国的谷歌、亚马逊、Autodesk、Facebook也在往这个方向转型。谷歌的无人驾驶汽车已经在美国的四个州奔驰，亚马逊正在考虑用它开发的多轴无人飞行器送快递。 企业无论往哪个方向转型，都不是简单地做“加法”，而是要运用新的思维模式和新的技术手段对原有企业“刮骨疗伤”、“脱胎换骨”。同样地，无论往哪个方向转型，传统企业的商业模式创新是在原有商业模式基础上进行，这就要比新进入企业直接采用新型商业模式困难得多。人们常讲的“兴利除弊”，其实是“兴利”容易“除弊”难。 一方面在主观上，传统企业，尤其是那些龙头企业的管理层往往热衷于传统商业模式，因为它们很可能是过去成功的关键。另一方面在客观上，传统企业，尤其是那些曾经非常成功的龙头企业，其传统的商业模式无论在内部组织结构还是外部客户关系等方面都会表现出相当的协调性，这就给商业模式创新带来很多困难，有时甚至是巨大的困难。原先的系统越庞大，越协调，转型的难度就越大。一个系统运作有效，它通常是“齿轮结构”，整个企业上下左右衔接很好，响应很快，就像齿轮之间的衔接很紧那样。但是，当企业要进行转型时，换一个新齿轮显然不行。 最后要携手互助。传统企业要在“互联网+”时代继续生存发展，除了自身要脱胎换骨、转型升级，还要与新兴的互联网企业加强合作，各自发挥互补优势，才能在未来的竞争中脱颖而出。 这在当前较少出现，成功案例更是罕见。O2O已经说了好几年，但是基于互联网的电子商务企业与传统的零售企业还大都是各干各的。线上企业往线下布局，增加体验店，这是O2O；线下企业持续拓展线上渠道，包括移动端，实行全渠道营销，这也是O2O。其结果往往是，初始投资庞大，市场能力过剩，发展步履艰难。为什么有着丰富线上资源的互联网企业不能与有着密集线下渠道的传统企业进行互补合作而O2O呢？ 近期提出的“本地生活服务平台”或许能够让线上线下企业找到合作的一个切入点。本地生活服务的要求是在原有电商模式的基础上，更加便利与快捷：线上移动下单，一小时配货。这样的要求，没有广泛的实体店配合，电商企业是很难做到的。这让那些已经被电商折腾得十分沮丧的实体零售企业找到了在新的零售价值链中的位置。随着网络购物规模的继续扩展，快消品、生鲜品的需求应该是下一个发展亮点，本地生活的O2O将成为趋势和新常态。在市场的引导下，把零售服务做到极致的商业模式会成为最终的胜者，这为零售业的新企业与传统企业的“携手互助”创造了十分有利的机会。 上海医药联手京东等企业进军医药电商，就是一项可喜的探索。上海医药在我国医药产业中名列前茅，在医药制造和医药分销等领域都颇具实力；而京东具有平台资源，其互联网技术和供应链管理能力等有目共睹，显然与上海医药有着很强的互补优势。医药电商虽然发展势头迅猛，可是由国内传统医药巨头主导，联手互联网企业，股权结构多元化的医药电商却是首例，很值得期待。 在积极推进“互联网+”行动时，我们必须清醒地看到，原有的传统企业在需要创新转型的同时，还必须服务好当前的市场需求，在转型时保持平稳安全，这些都是不容易实现的。而那些新型企业，更多地着眼于未来的市场需求，它们没有能力也没有责任承担起当前的市场需求。即便是“互联网+”最为成功和成熟的零售业，网络购物也仅占社会消费品零售总额的10%，而90%的消费购买依然依靠线下的实体店。如果整个市场的转型过于猛烈，就有可能出现一些意想不到的负面效应，互联网金融、互联网医疗、互联网教育，无不如此。