1+1＝1？关于大学并校的思考，本文主要内容关键词为：大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1+1>2，这是对大学并校后的一种功能预期，1+1=1则是我们对两所或多所大学并校后的一种组织预期。系统理论一个基本观点是：结构决定功能。所以，怎样使两所或多所大学组织通过结构重组、机制重建融合成具有独立组织特点的、名副其实的一所新大学组织，这是我们在并校工作中必须高度重视的问题。否则，大学并校的理想预期就难成理想现实。
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从我国高等教育之国情出发，有限度地对部分高校实行合并是有充分理由的，这种理由大致可归纳如下三点：
(1)高校的规模太小。恢复高考以来，高等教育有了一个超常的发展。这种发展无疑对我国的经济、科技、文化等社会各方面的全面进步起了不可替代的作用。但囿于当时的主观认识和客观条件的限制，也存留下了一个问题：即在整个80年代，我们的高等教育系统主要是通过新设或升格学校这种外延发展模式来实现高等教育规模扩大的。90年代后我们注意了高校挖潜并开始走内涵式发展的道路，高校的规模才有了较大的变化。如从1990年到1995年，高校的在校生平均规模就从1919人增加到2759人，但这个数字与比较合理的4000人相比还是偏小。规模偏小的最大不足就是人财物资源的利用率不高，大学组织的运行成本较大。由于我国高校一方面能够获得的教育资源极为有限，另一方面几乎所有的社会性劳动服务和员工福利等都要依靠高校自身提供，即高校的社会化能力极低，因此，规模小效益低的问题就显得尤为突出。通过适当并校，可以使高校的人财物资源得到合理配置，从而为提高高校资源的利用率、降低办学成本、解决高校规模效益长期偏低的问题创造基本条件。
(2)高校的布局欠合理。条块分割，分散办学，这是原经济体制留给高等教育系统的一大弊端，造成的问题：其一，有限的高校财力过于分散，投入总量按我国现实条件看不算少，但学校数过于分散，故各校所获很少，办学条件当然就不好，有些学校只能勉强维持运转甚至难以为继。高等教育是需要消耗一定教育资源的事业，没有相当的教育资源作保证，教育质量无法确保更谈不上提高。其二，多头重复设校，自成体系低水平办学。如仅石家庄市就有师范类院校7所，财经类院校4所。高校这样一种区域布局结构，无论是从管理体制还是从经济效益或办学质量等角度来看都是不甚理想的，只有通过并校方能打破条块分割、自成体系、分散办学的壁垒，实现高等教育系统人财物资源的相对集中，使区域高校的办学实力在不增加更多资源投入的情况下短时间内得到强化。
(3)高校的学科单一。受苏联高校办学模式影响，在学科结构上，我国高校曾一度几乎均为清一色的单科性院校，甚至一些有较好历史基础的综合性大学也因1952年的院系调整，而失之综合性优势成为单科性大学。公正地说，单科性高校在历史上为我国各社会主义建设阶段的专业人才培养起了积极作用。但用跨世纪的现代目光来审视单科性高校，其先天不足的问题不容忽视：其一，从学校自身的发展来看，难以适应世界科技向综合化发展的变化，缺乏跻身国际一流大学行列的竞争实力。众所周知，当今科学技术有两种突出的表现，一是突破，二是融合。突破是科技发展的目的。而融合则是实现科技突破性进展的主要手段。事实上，随着高科技时代的到来，越来越多的科技突破均为科学与技术合作、互补的产物，多学科之间相互联系、渗透的结果。同时，随着现代社会发展的日益复杂和快速变化，科学技术与人文科学之间的关系也越来越密切且彼此不可割离。单科性高校由于缺乏学科融合的能力因而也就难以产生突破性的科技成果，因而在国际一流大学的队伍中也就难以占有一席之地。这或许正是为什么国际一流大学多为文理工学科齐全的多科性综合大学的缘故。其二，从人才培养的角度看，单科性高校所培养的人才其知识和能力结构有欠缺，由于缺乏多学科创造的学术氛围及未受到多学科思维方法的训练和影响，学生的思维方法比较单一，知识结构也比较狭窄，因此，综合能力和创造力较差，亦即我们常讲的全面发展不够。不同学科性质的高校合并，有利综合性大学的形成并改变单科性高校人才培养的局限性，通过办学模式、教育思想、教学方法等的互相影响、互相补充，以及不同学科专业教师、学生的文化性流动和交互影响，从而有利为培养具有较高综合素质的复合型人才创造优良的育人环境。
鉴于上述原因，可以说由政府行为推动的旨在提高高校办学效益，调整高校布局结构，优化高校学科性质的大学并校改革，对于推动我国高等教育事业的发展是有积极意义的。而事实上，这种并校改革近几年来在全国也取得了相当的成功，并与“中央与地方共建”、“高校联合办学”共同构成为对我国高校管理体制改革产生较大影响的主要办学模式。有相当一部分高校譬如扬州大学、南昌大学等，通过合并其综合办学实力得到增强，有些地方通过高校合并使高校的布局结构获得科学合理的调整，高校系统内的人财物资源利用率有了一定程度的提高，1+1>2的功能预期基本达成。凡此种种，都是并校改革的题中之义，故当值一喜。然而，本文想提醒的是：大学并非是一种目标单一、系统要素及其结构简单的组织，其社会功能的多样性决定了该组织的复杂性，尤其是那些已有一定历史且具相当规模的大学，它们间的合并更非我们乐观想象的那样容易。因此，欲取得合并的成功，我们有必要对合并中可能遇到的困难有清醒的认识，并对此有充分的准备。
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(1)办学思想融合的困难。办学思想是一所大学的价值追求，是对大学的办学目的、办学模式、办学特色起决定性作用的观念基础，是管理大学的精神内核。大学对上尽管存在行政肃属的关系，但这并不改变其具有相当办学自主权的学术组织的相对独立性质，正是大学的这种相对独立性要求我们必须有自己的办学思想。否则，它们将失之自己的目标、模式及特色，成为远离大学之精神且毫无创造性、毫无个性的、只会复制上级文件的行政组织。我们不能否认这样的事实：凡优秀之大学，无不有优秀之办学思想。因此，我们是否可以这样说：无办学思想，即无大学。然而，办学思想并不是拍脑袋即有的产物，它是一所大学经过长期的办学实践，历史的积淀、选择、凝炼、发展而成的结果，是引导一所大学向何处去的文化传统和精神遗产。大学办学思想的历史继承性，决定了它们间相互融合的艰难性。因此，大学既是创造知识的组织，同时更是传承文化的组织，这便决定了大学具有求变和求稳的双重特征，而求稳性则决定了大学本质上有保守的一面。大学并校后首先面对的就是办学理想的重新确定，对任何一所大学来说，要其放弃、改变经历史积淀而形成的传统办学思想是十分困难的，更何况这种精神层面的价值追求的改变又直接决定着物质层面的办学目标、办学模式、办学特色的改变。故而，出于维护和继承自己办学传统以及由此形成的办学特色和声誉的考虑，学校之间办学思想的相互冲突是不可避免的。因此，并校后新大学组织办学思想的确立并有效影响和支配全校的一切工作，恐需要一个不会太短的学校价值观念相互接受的磨合过程。
(2)人事融合的困难。伯顿·R·克拉克认为高教系统组织有三个基本要素：一是工作表达和安排的方式，即高教系统都开展一种劳动分工，这种分工不仅形成传统且高度制度化；二是信念，即该系统不同部门的所有行动者遵循的主要规范和价值观；三是权力，即整个系统中合法权力的分配。具体到大学组织，上述三要素都涉及到大学内部人事协调这个要害问题。高校属于人（教育者）——人（受教育者）构成的系统，是利用一部门人力资源开发另一部门人力资源的机构，由此也可以说，高校最基本的要素是人。如何使该组织内部的成员通过科学合理的分工，形成职责明确的工作关系及和谐合作的人际关系，是高校组织应予认真研究的。高校合并的理论依据是人财物的合理再配置，便由此带来的并牵动人心的是并校成员利益调整的问题，而利益调整势必影响到人事融合。从领导层面来说是权力再分配问题，对教师员工来说是人员再分工及工作条件、物质待遇再调整的问题。当然，不同学校之成员固有的价值观念和习惯了的工作生活方式也会构成并校后人事融合的冲击，但来自利益调整引起人事紧张会更大些。所以，不少高校在合并之前及合并之后遇到的最大阻力也来自利益调整。由于利益问题的作祟，不少高校的合并并非出自这些学校自己的自觉自愿，而是靠政府通过诸如人事调动等手段排除各种阻力直接干预的结果。一些有相当合并基础并能产生较好合并效果的高校也因此对合并持消极态度。就当前高校合并的情况看，人事复杂紧张的程度并不容乐观，由此导致的工作不正常及管理磨擦和内耗亦客观存在，有些甚至成为新并学校进一步发展的主要矛盾。大学并校的实践告诉我们，人事融合亦为并校中的难点所在并非一蹴而就之便事，合并之校必须为人事之磨合付出代价。
(3)管理融合的困难。高校涉及的内外部因素的复杂性决定了高校管理的复杂性，我们批评高校效益不高，并不单指其没有规模效益，更多地是指其管理效益不高。高校合并后能不能在组织构架上真正实现1+1=1的组织预期，关键在于集中管理工作能否有效到位。近几年有不少稍有规模的高校都进行过这样的改革尝试，即将学科与专业相近的系科合并为二级学院。这本是一项有利校内人财物资源重组以提高其效率及促进学校综合化发展以利宽口径复合型人才培养的工作，但理想并非现实，这种仅限制在学校内部的机构调整，亦遇到诸多阻力，有的不得不采取虚院实系的二步走方案，有的干脆合后又分。由此我们也可以预见并校后集中管理的难度。尤其是我们合并的新校从空间上说实质已成为校园之间相距甚远的大学群，如何将这些空间上分布较散的学校通过有效的集中管理使之成为名副其实的一个整体，这无疑给已经很难的高校管理又难上添难。如果维持各行其事的分散管理之旧制，操作虽然简单，各种矛盾亦可回避，但有欺世盗名之嫌，与其说这是合并不如说是联合，此有违合并之本意。若改组管理之构架变分散为集中管理，其即刻面临管理层级如何划分、管理机构如何设置、校园功能如何定位等一系列肯定会激发矛盾的棘手问题。各校园要不要保有原套管理机构，若不保有，管理能否到位？该校园的各种工作能否正常运行？若保有，很可能又陷入各行其事的管理旧制，虽说增加了管理层次，但结果很可能是管理成本提高而管理效益下降。从组织理论的角度审视合并之校，客观地说有相当的新大学组织其整合程度还不高，勉强合并的结果使之管理一时难于融合为一个结构完善、运行有序的整体。因此，我们必须承认，如何把多个具有独立办学传统且校园相互远离的院校合为一体并有效的集中管理，确是我们在新形势下遇到的新问题。
此外，学科融合、财物融合等也是高校合并过程中不能回避的问题，而各校之间本身客观存在的诸如社会影响力、学科性质、办学实力、物质条件等方面的差异，必然也会使得上述学校要素的融合发生困难。譬如，学科调整是合并之校必须的选择，但这项工作在原各校按怎样的原则进行？各校园是保持原学科结构不变还是进行不同程度的调整？若不调整或微微调整，人财物资源不必重新配置，由此引起的合并冲突肯定就少，但通过合并以提高人财物资源利用率的预期目的就难达成。若各校园将各自相近的学科专业力量相对集中于某一校园，合并的结果很可能就是各校园又成了新的单科性学校，新大学的综合优势、尤其是对学生综合培养的优势无法体现。当然，这种调整同时伴有人财物调整的困难。限于篇幅，对此问题不再多议。总之，大学的并校至少存在上述五方面办学要素的融合问题。正是这些办学要素的真正融合未能实现，故不少高校的合并仅停留在貌合神离的表面形式上，尚未达到并校的目的。有了并校改革实践经验的今天，如果我们对这些问题依旧缺少深层次的理性思考，对解决这些问题缺乏充分的思想和方法准备，那么我们很可能出现头脑发热的毛病，大家一哄而上并校。这种赶潮流的冲动行为也许有成功的案例。但我们决不能排除有付出代价又要回头的可能。近50年的高校发展史，大起大落的教训我们应当记忆犹新。“前车之鉴，后事之师”当记。
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综上分析，对当前的并校热又不能不有一忧。之所以存忧，忧在我们对并校有认识上的误区。
其一，我们对并校所能产生的规模效益预期过高。其实，正如已有学者指出，院校合并只是为提高高校效益提供了必要的但不是充分的条件，高校扩大规模之后能否产生其预期的规模效益，要害是管理尤其是经济管理能否到位。因为，有规模并不等于有效益。根据教育经济学理论，高等教育投资经济效益＝培养周期累计投资总额／合格毕业生数。这就是说：在投资一定的情况下，培养合格的毕业生越多，每个毕业生所需的投资越少，整个投资的经济效益也就越好。合并之校其招生总量虽扩大了，但其投入总量也随之而增，因此由两者之比得出的办学效益并不一定会提高。另外，即便就投资经济效益而言，我们不仅要看单位投入的产出量，更重要的是看单位投入的合格产出量，这就是说大学培养的人才质量亦是计算效益的关键，如果忽略了质量标准，高校投入的产出就无法计算。事实上，我们不少专科性院校的生均成本远小于重点院校的生均成本，但这并不能简单推论前者比后者的效益高。总而言之，我们需要通过扩大来提高高校的办学效益，但办学效益的提高并不是单纯追求大规模就能达成的，重要之事还在强化高校的经济管理并注重提高教学质量。至90年代中期，美国高校的校均规模也约在4000名学生左右。
其二，我们对并校所能产生的合并功能预期过于放大。学者们认为，高校合并的功能与合并目标的合理性有直接关系，功能的发挥应从合并目标出发，综合多种因素逐步实现。合并虽然能产生综合实力增强等功能放大效果，但高校在合并过程中由于其诸要素的融合极为复杂和困难，1+1=1的新组织管理结构因此也就难于形成，这就使得我们实际获得的合并功能并不吻合于目标之预期。并校的经验已经告诉我们，高校合并的功能是有限的，其并不能全面解决或根本解决高校目前存在的诸多问题。一所成熟的高校是历史积淀的产物，合并之校亦需要一个相当艰难和漫长的整合过程才能成为成熟之大学。就当前情况看，我们确无必要为那些尚无合并条件的高校付出过于昂贵的合并成本和代价去求得仅还是一种可能的合并功能。否则，得不偿失，事与愿违。
其三，并校的功利性目的太重。大学并校的立论是出于提高规模效益的考虑，但实际上是追求大而全，有些甚至想成为大学托拉斯。若追究大学并校的动因，“211工程”的提出和启动，不可不说是最为吸引人的诱因，其对大学并校起了其它不能替代的推波助澜作用。“211工程”对推动我国高等教育的条件改善、质量提高并尽早跻身世界一流行列，确有记入史册的价值，10年、20年之后我们将看到由其带来的高校巨变的成果。但“211工程”评估对诸如博士点、教授数、院士数、专业数、学生数、投入数、固定资产、成果数等硬件条件的要求，使得不少高校尤其是地方高校出于进入“211”的功利目的而不视条件、不顾效果急匆匆合并。功利主义确也是激发个人改善和推进社会发展的动力之一，不必过多指责，但急功近利导致的行为很可能产生不良后果，轻者欲速不达，重者后患无穷。大学的并校其实有利有弊，并还是不并，应视其利大弊小而定。为追求短期内硬件条件的上等级，有些颇具规模并有相当历史基础的大学不经慎重论证就匆匆选择了合并，规模上是更大了，但整体合力并未同步增大，有的则因内耗太多而有伤元气，从而陷入进退维谷的窘境中。若从急功近利考虑，北京大学与清华大学、天津大学与南开大学、南京大学与东南大学、华中理工大学与武汉大学进行合并，单纯从硬件条件看，其办学实力肯定即刻就能进入世界一流至少是亚洲一流大学的水准，但它们并不因此而选择合并，原因就在于这种合并所付出的代价太高，并且效果也不一定好。优秀大学是历史积成的结果，而非靠片刻的合并所能为。像清华、东南、华中理工这样的理工类大学均有自我发展、自我创新的能力，其完全可以靠自身的力量及非取巧方法迅速向综合性大学过渡。事实上，在并不太长向综合性大学发展建设的过程中，其人文社会科学已经取得了能与老牌综合性大学抗衡的地位。现在看来，出于挤进“211”为目的的功利性合并效果多数不好，成功率亦不高，当然这类合并多为政府的行为。
上述之议并非说合并不是一种高校管理改革应取的模式，作为合并的学术支持者，我们以为今后的高校合并应酌情慎重有限度地进行，切忌头脑发热、急功近利，要在对合并之校的合并条件审慎论证的前提下，充分考虑合并过程中理想与现实的冲突、结构与功能的冲突、校园之间的冲突、规模与管理的冲突等问题，尽可能降低并校成本，减少并校失误。当前的合并工作我们以为主要应以普通高校与成人高校的合并、地区性专科院校之间的合并、同科性且规模偏小的院校合并为方向进行。我以为在相当一段时期，大学的并校依旧是我们解决小规模低效率问题的重要手段，但在运用这一手段的过程中，我们一定要在注意并校1+1>2的功能预期之同时，研究解决如何保证所并新校实现1+1=1之组织预期的问题，否则，我们的并校就不能成功。