国际化的全产业链创新网络：以移动产业链为例，本文主要内容关键词为：产业链论文,为例论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 全产业链创新的四阶段、三维度分析
1.1 全产业链创新的四阶段分析
关于产业链的概念界定。潘承云认为，产业链是指以某一项核心技术或工艺为基础，提供能满足消费者某种需要的效用系统为目标的、具有相互衔接关系企业的集合[1]。李平认为，产业链是价值链在产业层面上的延伸，是多个企业价值链的整合，是产业中一个不断转移、创造价值的通道，在产业价值链中，每个节点都由若干同类企业组成，它们之间是竞争关系，与上、下游企业之间则是交易关系[2]。而从实证角度，福布斯发表的一篇名为《苹果的生态系统》的文章，归纳出苹果主导的移动产品(iPod、iPhone、iPad)的10大供应商：美国英特尔、韩国三星、美国博通、德国英飞凌、英国安谋、美国AMD、美国英伟达、韩国LG、美国希捷、中国富士康。以这些企业为主，形成了以苹果公司为主导的移动产业链。其上游是电子元器件，包括芯片等，中下游是设计与生产，然后是平台与软件，接下来是营销和内容提供商。苹果的成功，在很大程度上是因为它们构建了一个涵盖软件、硬件、服务、培训等领域的创新型的产业链。产业链各环节上的企业都可以随着整条产业链创新能力的提升而提升自己的创新能力[3]。在产业链的概念基础上，从产品全生命周期的角度分析(即纵向分解)来看，本文认为，全产业链创新是从产业链源头开始的，以市场创新和系列核心技术或工艺创新为基础，重要原材料的生产、模块加工、装配(合成)、营销等各个环节和各节点企业的协同创新，包括变革型的产品研发平台设计、关键模块(重要原材料)的创新、装配(合成)过程的创新、营销服务创新等四个主要阶段的创新，从而推动全产业链各个环节进行升级的过程。在iPhone等全产业链上，不仅提供芯片的三星在创新，而且进行组装的富士康也对模具等部分进行了制造工艺的创新。这样，全产业链创新包括产业链上游创新(重要原料的创新)、中游创新(关键模块的创新)、下游创新(装配创新)和营销服务创新，如图1所示。
图1 全产业链创新的四个阶段
1.2 全产业链创新的三维度分析
学者们认识到，传统的产业链模式是基于分工的上下游一对一的链式结构，在这种结构中，越是细化的分工，各个部分的相互联系程度就会越高，任何一个环节的变化都可能对整个产业链产生不可预知的影响。因而传统的产业链模式要求各价值环节在行动上必须具有较高的一致性，这不仅增加了价值链中主导企业协调和监督的成本，使交易费用上升，同时也捆住了企业创新的手脚，限制了创新的产生[4]。相对于传统的产业链模式，网络化的全产业链以中间产品的模块化为基础，在保持各模块企业紧密联系的同时，利用信息技术使全产业链创新的各环节集成起来，降低了不确定性，能够从总体上进行控制和协调。因此，一些全产业链创新具有突破性质，甚至变革性质。
从产业链上各个企业及其利益相关者之间的关系看，苹果公司主导的移动产业链之所以在短时间内迅速取得成功，在于这个全产业链在组织结构、商业模式、人和自然关系三个维度上的创新。
1.2.1 组织结构创新(主导企业与模块供应商关系的创新)
苹果的研发设计主要集中在模块之间的接口上，研究人员关注的重点不是基础科学，而是有关用户体验的“行为科学”，主要瞄准新兴的商业技术。他们与模块供应商合作，共同从芯片级开始研发。拿出原型产品后，持续进行改进。例如，iPod音乐播放器的创新成功，苹果公司内部承担了iPod系统架构设计的大部分，但同时国内外的四百多名中间部件外包商也参与了创新。苹果的产品具有系列化、规格化的特点，大大降低了模块供应商的新品开发成本；同时，苹果对供应商认证严格，但一旦成为其供应商，一般会获得相对稳定的份额。这既保证了自身和供应商的利润空间，也促进了供应商技术的进步。
相对低的交易成本。分析师萨柯纳齐指出，苹果目前仅保持7天的库存，而不是大部分科技公司的30天。企业通常对客户支付进行管理，使收到货款的时间略早于向供应商付款的时间。目前，苹果收回货款的平均时间是25天，而向供应商付款的平均时间是85天。这一时间差将为苹果带来每年超过10亿美元的现金流。苹果做到这一点很容易，因为苹果采购元件的规模很大，因此在与供应商谈判的过程中具有类似沃尔玛的优势。
基于模块化的全产业链创新网络成为跨国公司以业务外包为基础，以产品平台设计为龙头，以核心技术的开放共享为机制的跨国或跨区域的生产和创新组织形式。全产业链创新能否成功取决于能否产生相互学习、风险共担、利益共享的创新网络体系。每个企业专注做自己最擅长的创新，自己不擅长的、或不属于自己的核心业务就与其他企业合作，相互学习，共同提高。
1.2.2 商业模式创新(主导企业与销售伙伴关系的创新)
苹果的零售体系由Apple Store旗舰店、优质合作经销商、授权经销商和行业授权经销商四类构成，不同级别享受不同待遇。苹果除了靠产品销售后获利之外，还可以通过与运营商的收入分成获得源源不断的持续性收入。
苹果建立的Apple Store平台，改写了整个商业的生态，构建了一个新的商业生态系统。在苹果提供的平台上，不仅有核心技术，更重要的是在这个平台上苹果贡献出了广大的苹果用户，为软件开发公司和个人开发者销售软件提供了平台[5]，这对合作伙伴是最有诱惑力的，所以苹果能够说服开发者单独效力于自己的平台[6]。也能够得到合作伙伴的追捧拥戴，并通过合作伙伴获得自己的商业利益。Apple Store给苹果带来的绝不仅仅是每个月超过2亿美元的销售收入。
1.2.3 生态环境创新(企业与自然环境关系的创新)
就企业与自然的关系而言，目前学者们提出了很多理论，如产业共生理论、清洁生产理论、产业生态理论、生命周期评价理论、零排放理论以及逆生产理论、低碳经济理论，等等。而苹果公司主导的iPhone等产业链是符合这些理论所指明的方向的，在企业与自然环境的关系上实现了创新，这主要表现在实行产品全生命周期节能减排核算。按照这种核算方法，核能的利用不一定是一个低碳的经济过程，因为核原料和核设备的制造以及核电站的建设都需要耗费大量的能源、排放大量的二氧化碳。而由于采取绿色技术、短流程技术、再制造工程以及循环经济技术等措施，苹果公司的移动产品比以前的移动产品的节能减排效果更好，产品全生命周期的能源消耗和二氧化碳排放更少，实现了源头控制(绿色技术)、过程控制(短流程技术)、生产中的废弃物料的循环使用以及用户消费后的再制造利用的产品全生命周期节能减排，详见图2。
图2 基于标准化接口、模块化创新的全产业链的生态环境创新
2 全产业链创新的国际化和网络化
在前面提出的全产业链四阶段、三维度创新的分析框架基础上，进一步从组织结构创新维度出发，论述全产业链创新在国际顶尖企业之间以网络化组织结构展开的运行机理和类型。
2.1 全产业链创新的国际化
进行全产业链四阶段、三维度的创新，往往需要在国际范围内配置优秀资源，形成国际化的创新网络。计算机产业就是一个典型的国际化全产业链创新案例。美国的英特尔和微软分别提供CPU和操作系统，是制定行业标准的主导者；韩国三星等生产显示器，而中国台湾的华硕等生产主板，最后组装在美国的戴尔、中国的联想等品牌机上。
运输、通信、数据技术的进步，使全产业链创新国际化的运输成本和组织协调成本大幅下降，详见图3。而过去的几十年间，通过不同途径推进的贸易自由化改革，降低了关税和非关税壁垒，成为全产业链创新国际化的又一重要原因。
图3 国际化的全产业链创新的运行机理
在全产业链创新的国际化进程中，主导企业可以将其价值链上不重要的环节外包出去[7]，减小公司的规模，精简公司的组织，从而解决了由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神、资金不足等问题，并且当企业面临新的内外部环境时，可以通过选择更合适的承包商或对承包商提出更高要求来实现对企业价值链的重组，提高企业的灵活性。通过业务外包，主导企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，从而更容易适应外部环境的变化[8]。
在环境条件发生重大变化或战略转变的情况下，主导企业需要及时识别出事关生存危机或发展机遇的重要问题，并根据解决问题的需要进行综合创新：技术创新、组织结构创新、制度创新、文化创新、管理创新、业务流程创新、商业模式创新，等等。通过综合创新构筑起新竞争优势，全产业链就会在新轨道上快速发展，实现战略转变或发展方式的转型，进而实现产业升级。苹果公司主导的移动产业链新的竞争优势主要表现在——自主适应优势：主动适应环境条件的变化，及时调整战略，迅速行动，及时纠错，避免错上加错；内外协作优势：进行模块化外包，充分利用和整合内外资源；融合互动优势：各类创新相互衔接、相互一致、相互协调、相互推动；恰当精益优势：只进行必要的、收益大于成本的创新，避免由于过分扩张而导致资金链断裂等风险，避免浪费、恰到好处。
苹果的成功也取决于其国际外包战略，其主要模块供应商的情况详见表1。苹果等充分利用国际外包来推出他们的创新产品，而对外国的直接投资活动却相对较少。就此，Chu-Ping L分析指出[9]，一个公司由它的R&D投资而决定的内在生产力水平所提出的简单模型表明，最具生产力的高科技企业可能更愿意使用国际外包而不愿进行直接的国外投资。为了节约组织和交易成本，许多高科技企业倾向于全球外包而不是对外直接投资，因为前者只需要投入较小的组织成本。Sturgeon和Lee(2001)、Sturgeon(2002)的解释是，在信息技术不断进步的条件下，电子行业更容易在标准化模块之间进行接口。例如，由于组件模块化使国际服务外包更具规模经济，以较低的成本允许多个企业共享相同的通用组件，甚至非通用组件。
2.2 全产业链创新的网络化
根据主导企业对创新环节重视方式的不同，可以把全产业链创新的类型分为三类：基于规模化的工艺创新、基于专业化的集成创新、基于模块化的全产业链变革式创新，如表2所示。
基于规模化经营的全产业链，创新目的在于通过垂直一体化达到规模效应；基于专业化的多品种、少批量产业链，为了使创新方式从垂直一体化型结构转向水平分工，其强调的是主导企业总装集成技术的创新，特点是通过细化的创新分工，每个企业只专注于某一个部件或产品某一个部分的创新；而主导企业促进不同模块企业之间的相互配合，最后由主导企业实现产品的总装和营销。
基于模块化的全产业链变革式创新是引领时尚、引导消费的创新。《通信世界》的一篇文章指出，与其说苹果通过控制模块供应商来控制产业链，不如说苹果公司通过对消费者需求的充分满足和有力引导来控制用户，进而控制整个产业链[10]。只有真正满足了用户需求(包括性能外观需求和心理需求，如界面简洁优雅、新颖，多种实用功能“傻瓜化”，移动互联网化，终端PC化等)的产品才能够得到客户的认可。有人指出[10]，如果不是用户对iPhone的热捧，苹果公司又有什么资格可以和运营商漫天要价呢？iPhone拥有最畅销的高端机型iPod的音乐和视频播放器的功能，480×320的屏幕，有比任何其他型号更高的像素。各种领先功能完美地结合在一起，使其能够迅速取得成功。
对基于模块化的全产业链变革式创新，主导企业不再是总装和营销中心，而是模块接口技术平台设计、品牌营造的中心。例如，在计算机产业中，随着微软视窗系统和英特尔微处理器互相搭配所构筑的“温特尔平台”的出现，“弹性专精”的模块供应商在总体上表现出生产池效应，即品牌供应商能够很容易地与所需要的模块生产、服务能力结合起来，迅速地把自己的创意和设计转化为实际的产品。由于品牌厂商有众多的模块供应商可以选择，而模块供应商也拥有众多数量的潜在客户，这样就从产业链整合模式中占主流的，由单一主导厂商与零部件供应商之间的上下游配套关系转变为多个品牌厂商与多个模块供应商之间的网络化创新关系[11]，以降低由专业化分工导致的资产专用性提高所产生的违约风险和交易成本。在这种网络化创新组织形式中，企业间的关系已经不再仅局限于交易双方保持一定距离的贸易关系或者以出资方联系起来的上下游关系，而是包含技术合作和OEM等中间形态在内的多样化网络关系。产业链以信息共享、资源整合、知识互动为目的的创新体系的构筑为重要因素，建立跨国的生产和创新体系[12]。
由美国苹果公司主导的移动产业链中的美国英特尔、韩国三星、美国博通、德国英飞凌、英国安谋、美国AMD、美国英伟达、韩国LG、美国希捷等都是国际上顶尖的企业，都是国际领先的创新型企业。这些企业主要分布在美国硅谷和韩国以及英国和德国。而位于美国硅谷或硅谷附近的四家企业，英特尔、博通、AMD、英伟达和苹果公司形成了地域创新网络。创新网络中企业之间的协同创新逐渐发展成为以信息共享机制为基础的，以业务外包、资源共享、流程对接、文化融合等为特征的深度合作。表3的“各主要企业之间的专利引用情况”说明了全产业链中各主要企业之间相互学习、合作创新，形成创新网络的重要性。
3 全产业链创新网络中介中心性的测度：苹果公司的技术角色分析
苹果公司拥有操作系统技术MAC OS X、核心技术触摸屏、iPad内的A4芯片技术的自主知识产权。有分析指出，苹果在触摸屏方面的专利数量明显多于其他手机厂商，其专利领域遍布触摸屏的内部结构、检测方法等各个领域，通过专利阵树立技术上的高壁垒。苹果在触控技术领域的领先优势，推动其供应商取得更快的技术进步，并具有紧密结合软、硬件所带来的优势[13]。以iPod为例，如它成为便携式媒体播放器市场上的标准一样，在这一市场上占有先行者的优势。
但就专利数量而言，苹果公司并不占据绝对优势。事实上，三星、LG、英特尔等企业的专利数远比苹果公司多。而利用社会网络方法对该创新网络的测算表明，苹果公司具有最大的中介中心性，这说明苹果的技术角色定位是各企业的中介者和协调人。
3.1 数据来源
有关苹果、英特尔等表3中的数据是从德温特创新专利引文索引数据库中检索得出的，分别检索出英伟达(NVIDIA美国)、富士康(FOXCONN中国)、英飞凌(INFINEON德国)、安谋国际科技(ARM英国)、AMD(美国)、苹果(APPLE美国)、LG(韩国)、三星(SAMSUNG韩国)、英特尔(INTEL美国)、博通(BROADCOM美国)、希捷(SEAGATE美国)等11个企业从2000—2010年在影像科学摄影技术、计算机科学、通讯技术三个学科领域的发明专利。检索方法为：如检索英伟达(NVIDIA)在上述三个学科中的发明专利，打开Derwent Innovations Index、“选择一个数据库”、“检索”、在框中输入“NVIDIA”，检索范围设为“专利权人”，检索年份设为2000—2010年，然后点击检索便可得出英伟达(NVIDIA)在2000—2010年上述三个学科领域的发明专利数据，为1512项。
同时，也利用Derwent Innovations Index检索出了这11个公司从2000—2010年专利的相互引用数据。例如，三星公司引用LG公司专利数的检索方法为：打开Derwent Innovations Index、“选择一个数据库”、“高级检索”、在检索框中输入检索式“AN＝SAMSUNG”、时间限制为从2000—2010年，检索出三星公司在2000—2010年的所有专利，然后再在检索框中输入检索式“CAC＝LG”，时间限制和上述一样，检索出三星公司在2000—2010年引用LG公司的专利一共为7221项。
3.2 创新网络中各节点企业中心性的测算
根据社会网络方法的研究，测量网络节点企业(苹果公司等)在创新网络中作用的一个概念是中介中心性，其测量值的大小代表某节点企业为其他节点企业充当中间人的程度；一个节点企业如果能通过直接或者间接的方式接触到网络中的许多其他节点企业，在这种情况下，它就具有高的接近中心性，即这个节点企业能接近网络中大量的其他节点企业。接近中心性越高，说明其在技术信息资源、专利权、声望以及影响力方面越强。反之，接近中心性越低，则该节点企业距离网络的核心越远，其在技术信息资源、技术权利、声望以及影响力方面越弱。而接近中心性有内接近中心性、外接近中心性两种测算方式。
表4中的移动产业链中各主要企业的专利引用强度，是按照引用的专利数除以引用者的专利数计算出的。例如，表4中的第一行第二列的“0.011”代表富士康引用英伟达的专利数除以富士康的专利总数而计算出的结果。表5中的中介中心性、内接近中心性、外接近中心性等，是根据表4的数据，运用UCINET软件计算出的。
表5是根据中介中心性这一列的值进行降幂排列的，可以看出，苹果公司在移动全产业链创新网络中具有最大的中介中心性。在移动全产业链变革式创新网络中，苹果具有最大的中介中心性，是各企业的中介者和协调人，它通过设立行业标准、控制核心技术、引领消费时尚等多种方式，组织和协调各节点企业的协同创新。
图4是根据表4和表5数据，利用UCINET软件绘制的苹果、英特尔、三星、AMD等构建的移动全产业链创新网络图。在图4中，各节点的大小表示各节点在网络中的中介中心性，链接各节点的边的粗细代表两个节点之间的链接强度。知识的流动(技术的转移)、新知识(新技术)的产生方式、新知识(新技术)与已有知识(技术)之间的关系主要有三种：Hopfield型互联网络结构形式，BP型前馈网络形式、Kohen型邻近网络连接形式。而在这个国际化的移动全产业链创新网络中，更多的是互联网络结构形式。
图4 国际化的移动全产业链创新网络
4 结论
(1)全产业链创新是从产业链源头开始的，以系列核心技术、平台技术为基础的，从原材料的生产、深加工到装配、合成、营销等各个环节和各节点企业的协同创新，从而推动整个产业链各个环节进行升级的过程。全产业链创新包括产业链上游创新、中游创新、下游创新和营销服务创新。
从产品全生命周期的角度分析(即纵向分解)看，全产业链创新是从产业链源头开始的，包括变革型产品平台的研发设计、关键模块(包括重要原材料)创新、装配(合成)过程创新、营销服务创新等四个主要阶段的创新。
(2)从产业链上各个企业及其利益相关者之间的关系看，美国苹果公司主导的移动产业链之所以能在短时间内迅速取得成功，在于这个全产业链在组织结构、商业模式、生态环境三个维度上的创新。在组织结构创新上，苹果构建起涵盖硬件、软件、服务等领域的顶尖的创新型企业的国际化的创新网络。在这个国际化的创新网络中，各企业都可以随着整条产业链创新能力的提升而获得属于自己的那份利益；而制造外包＋控制营销店商业模式的创新与引领时尚、引导消费的产品设计的结合，使苹果公司获得了整个产业链和高端消费市场的控制权；而从企业与环境的关系看，由于采取绿色技术、短流程技术、再制造工程以及循环经济等措施，苹果公司的移动产品比以前移动产品的节能减排效果更好，产品全生命周期的能源消耗和二氧化碳排放更少，实现了源头控制(绿色技术)、过程控制(短流程技术)、生产中废弃物料的循环使用以及用户消费后再制造利用的产品全生命周期节能减排。
(3)利用从德温特创新专利引文索引数据库中检索出的数据和UCINET软件的测算表明，在移动全产业链变革式创新网络中，作为主导企业的苹果公司具有最大的中介中心性，是各企业的中介者和协调人，它通过设立行业标准、控制核心技术、引领消费时尚等多种方式，组织和协调各节点企业的协同创新。
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