校内新一轮管理体制改革问题综述，本文主要内容关键词为：新一轮论文,校内论文,管理体制改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、校内新一轮管理体制改革的动因
面临世纪之交的挑战和机遇，一场以出效益、出效率、出人才为根本目的的校内新一轮管理体制改革已经提到了重要的议事日程。它是在90年代初改革的基础上进一步的深化，在条件和时机上都比以往成熟、是非走不可的一步。
（一）在外部，由于社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，以及整个社会改革步伐的加快，对传统的计划经济体制下形成的高校内部管理体制和运行机制产生了较强的反差和冲击；国企改革的深化和国务院机构改革的顺利实施，为高校机构和人员的精简提供了示范，人们心理承受能力也增强了。在内部，高校在经费投入紧张，人员经费占过高比重的约束条件下，人员分流，减员增效，强化竞争机制，后勤有偿服务进而社会化，住房、医疗制度、养老保险等系列的改革措施提到更加紧迫的地位。
（二）随着以学科建设为核心的“211 工程”建设的启动实施和科教兴国战略的实施，学校为适应跨世纪发展所面临的机遇和挑战，为实现更高的目标要求，必须通过深化校内管理体制改革，解决教职工队伍的结构不合理，中青年骨干教师的不稳定，拔尖人才的缺乏以及学科专业的狭窄、固化和分割，资源配置的不合理、低效等突出问题。
（三）只有通过校内管理体制改革的进一步深化，才能解决机构重叠臃肿、干部制度落后、铁饭碗、大锅饭等问题，才能最大限度地调动广大教职员工的积极性和创造性；只有通过校内资源的重组和体制创新，才能真正实现学科的融合和办学效益的提高。
二、校内新一轮管理体制改革涉及的主要内容及部分高校改革动态
教育部部长、党组书记陈至立于1998年12月24日在教育部直属高校工作咨询委员会第九次全体会议上指出：高校校内管理体制改革的根本目的是出效益，出效率，出人才，要抓住当前大好时机，推进新一轮校内管理体制改革。陈至立指出：当前改革面临着大好时机，社会保障条件逐步完善，改革的环境发生很大变化，人们对分流、下岗的思想准备比较充分，并有多年探索的经验，打下了一定基础。这项改革主要包括五个方面：一是学校机关改革，重点要减员增效；二是学术单位调整，主要是校内院系调整，以适应新的科技发展要求，适应新的教育模式的要求，提高质量，多出成果；三是分配制度改革，要在增量中拉开差距，做到优劳优酬；四是人事制度改革，要能上能下，能进能出；五是后勤改革，方向是社会化或准社会化。
据教育部直属高校工作办公室年初估计，目前教育部属1／3的学校已经制定了较完整的改革实施方案，采取了力度较大的措施，并取得较显著的进展和成效；1／3的学校已经制定了改革方案，并在局部范围内进行试点和探索；还有1／3的学校正在酝酿和准备制定改革方案，但尚未采取实质性步骤。
（一）学校机关机构精简与人员转岗分流
1.由于高校原有的管理体制和运行机制中存在很多与国企一样的弊端：机制上没有活力、人员固化、缺少竞争意识，学校办社会包袱沉重，大机关观念陈旧，机构臃肿，职能交叉。所以，改革指导思想是“理顺关系、强化竞争、提高效益、优化结构”。首先以校部机关的机构和人员精简为突破口，通过“撤、并、转、设”等措施为机构消肿，减员增效。人员精简的主要对象是机关党政管理人员。人员分流安置的大致途径是：充实院系，转入后勤和经济实体，提前退休，转入人才交流中心，接受培训等。
2.部分高校机构精简动态[例1]清华大学
清华大学确定了“简化管理、理顺关系、加强服务、整体优化”的基本原则。保留了19个部、处，撤消了5个正处级、6个副处级机构， 6个机构合署办公，研究生院和教务处部分合署办公，转变职能机构的3个正处级机构和5个独立法人团体不纳入学校管理机构系列。 通过调整，除了转变职能机构和独立法人团体外机关各部处减员20%以上。[例2]上海交通大学
上海交大突破重点、难点，深化机关改革。校部机构从原来38个调整为20个，减少了47%；机关人员编制从原来的588人减少到316人，减少46%左右。[例3]西北工大
西北工大机构“消肿”，机关处级单位由原来的48个精简到24个，处级干部由原来的112个精简到77个，20个院系领导干部职数由114个减到84个。
部分高校机构精简人员分流统计一览
机构设置处级干部
原有数 现有数 减幅%原有数 现有数 减幅%
清华大学
36+8*19 48
中国人大33
上海交大 38 20 47
西北工大 48 24 50 112 77 32
华东师大 32 23 28
四川联大 33 26 22 170 80 53
武汉大学 34 26 24
中国科技大
23 18 22
49 43 13
华中理工大
太原理工大
76 24 68 122 62 50
厦门大学 31 24 25
机关编制
学 校备注
原有数 现有数 减幅%
清华大学20 *为转职和
法人团体
中国人大33
上海交大588 316 46
武汉大学20
中国科技大
华中理工大 450 290 35
太原理工大 900 450 50
厦门大学357 270 25
（二）学术单位（院系）的调整
1.学术单位（院系）的调整主要围绕学科建设，以提高办学质量和效益为核心，以教育部最新颁布的高等学校本科生、研究生专业目录为依据，按照科学分类，学科优势与特色突出的基本原则，进行院系的重组和职能的调整。以学院来划分其学科结构，以此推动大学内部管理体制改革。
实行学院制管理实体化的关键，是处理好校、院、系三者关系，明确三者各自的职责权限。改革重点向赋予学院更多的办学自主权限方面转移。在核定编制定额基础上将部分人事调配权，专业技术职称的评定、经费使用方面的权限下放给学院，实行管理权限重心下移，以充实学院的办学积极性并实现其责权的统一。总而言之，改革目的就是切实做到精简机构，简政放权，提高办学效益和服务质量。
2.作为办学实体的学院应广开思路，有所作为。例如：（1 ）应抓住学院制改革的机遇，与社会上相关单位联合共建学院；（2 ）依靠学院内学科群的科技实力主动出击，与企业搞好合作开发；（3 ）面向社会做好技术的转让、技术咨询、技术服务；（4 ）主动积极地争取各级各类重大科研项目；（5）充分发挥院系技术设施的优势， 向社会和企业开放；（6）分流部分人员去创办科技产业；（7）争取国内外知名企业、友好团体、名流在院设立奖学金或科技发展基金等。
3.院系重组调整的力度大，起步较早的有西安交通大学、天津大学、武汉大学、上海交大等。
（三）人事与分配制度的改革
1.全国教育人事工作会议提出：人事工作改革的重点是深化学校人事制度改革，加强高校教师队伍建设。会议认为过去几年教育人事制度的改革力度还不够大，为此，今年的人事制度改革工作要抓好三项改革：（1）积极推行教师聘任制和全员聘用制，深化用人制度改革；（2）深化分配制度改革，建立激励机制；（3）深化编制管理制度改革， 提高学校用人效益。加强定编、定岗，定职责和考核工作的基础上，根据分类指导、分步实施的原则，积极稳妥地推进真正意义上的全员聘用制与教师聘任制，实现“能进能出，能上能下”。在分配上，要合理拉开差距，强化激励功能，以实施和继续深化工资总额或人员经费包干为手段，推进校内综合改革。高校编制改革的原则是“总量控制，微观放权，规范合理，精减高效”。要分离学校承担社会服务的职能，对学校行政管理、后勤人员编制配备要从严控制。
2.人事制度的改革是学校内部管理体制和运行机制的改革中非常重要的一个环节。人事制度改革的最终目的是建设一支高水平、高素质的教师和管理队伍。人事制度改革要突破的关键是要介放思想，转变观念：①转变教师职称、职务“终身制”和“身份制”的观念，树立与市场竞争规则相适应的“能进能出”、“能上能下”的观念；②破除人才“部门所有”，淡化“身份管理”强化“岗位管理”；③打破论资排辈，实行择优聘用、竞争上岗的用人机制；④打破分配体制中的“平均主义”、“大锅饭”、“酬不符劳”、“玉石同价”，树立多劳多得，优质优酬，责、权、利统一的分配观念。
3.深化人事制度改革，定编设岗是前提，聘任是关键，分配是手段，考核是保证，效益是核心。科学设岗是完善职务聘任制的前提和重要原则。聘任工作必须体现“公平竞争、双向选择、择优上岗，”才能有效提高教师队伍的素质和教学科研水平。分配是聘任制的支撑点，应真正体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬”的激励机制，促进教学质量上等级，科研成果上水平。考核，作为聘后管理是推行全员聘任制有效运行的前提和基础，是职务晋升、评奖、聘任的依据，是用人制度改革的重要保证。考核工作一要公开透明；二要简化，可操作性强。总之，人事工作改革的根本目的就是要通过改革，建立起精简、统一、高效的行政管理机构，建立起一支结构优化、业务精良、实力雄厚、团结协作、乐于奉献的教师和管理队伍，使学校的用人效益、办学水平、办学质量明显提高，所以说效益是核心。
4.根据《了望》周刊报道，事业单位工资分配制度方面出台了9 条新的分配政策：①实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度；②转制为企业的，可以实行企业的分配制度；③可以实行一流人才、一流业绩、一流报酬的分配办法；④对有条件的单位，经有关部门批准，可以探索试行按项目分配的办法；⑤技术管理等生产要素参与收益分配的，从近几年国有资产增值部分中拿出一定比例作为股份给职工；⑥在科技成果创新取得的收益中，提取一定比例用于奖励项目完成人员；⑦对有条件的事业单位可以试行工资总额包干和工效挂钩的办法；⑧允许兼职兼薪，多劳多得；⑨对有重大科技发明，贡献突出的杰出人员实行重奖。
5.部分高校人事分配制度改革动态
[例1]清华大学
清华大学在人事管理制度上敢于突破旧框框，实施了一系列创新性的新制度，为教学、科研工作的顺利开展奠定了良好的基础，给学校管理注入了新鲜血液。
（1）实行流动编制与固定编制相结合的制度。 清华大学吸取国外大学的经验，实行流动编制与固定编制相结合的制度，在教学和科研工作上，能用流动编制的，尽可能用流动编制。在后勤方面，则倡导多用临时工。
（2）实行助教博士生制度。全面实行助教博士生制度， 学校建立使用助教博士生的岗位审批制度，各系根据工作需要申请使用助教博士生的岗位，人事部门考虑编制及目前教师状况进行审批。
（3）实行“非升即走”制度。 清华大学在职务晋升环节中引入竞争机制，在中高级职务晋升中设置年限要求，教师在规定年限内不能正常晋升就要被撤离，使不适合做老师工作的人提早离开教师队伍。
（4）实行教师岗位聘任制。聘任工作坚持按需设岗， 人员竞争上岗，岗位任务满工作量，教职工按岗位聘任的要求，把聘任与考核结合起来，考核结果作为聘任、提级和晋升专业技术职务的依据。
（5）实行兼职教师和访问学者制度。聘请方式有两种， 一种是在学术上有较高造诣，有较高学术地位的学者；另一种是在学术上有成就的中青年学者。
（6）实行多种形式的聘用制度。一是实行公开招聘制度， 进人一律公开招聘，从进口上把好素质关；二是在新进人员中实行完全彻底的聘用制度，新进人员一律签订3年聘用合同，确定岗位、 基本待遇和工作条件，合同期满后双向选择；三是实行招聘合同研究人员制度。
清华大学为了有效监督考察教师水平，为学生在教务处开设专门的电子邮箱，学生可以在各开放实验室和宿舍里随时把自己的意见送到网上。
[例2]湖南大学
湖南大学在推行第二轮人事管理体制改革中，抓好“四到位”推行聘任制：（1）思想的统一和观念的转变到位；（2）机构精简和编制压缩到位；（3）配套改革到位；（4）富余人员的安置到位。在改革中学校职能处室减少了21.75%，科级机构减少了83.7%， 正副处长职位减少了28.2%，科级干部数减少了49.7%，事业编制裁减450个， 工资自理编制增加到780个，每年减少由事业费开支的人头费达250万，效果十分显著。
湖南大学富余人员安排通过“内部消化，转岗流动，离岗休养，停薪留职”等多种形式，广开安置门路。
如设立附加编制，鼓励男性年满57周岁，女性年满52周岁的处级干部退居二线，担任正、付处级调研员（全校共有11位）；清退临时工，设立轮换岗位，实行人员动态管理，妥善解决轮换岗人员的待遇问题，规定了轮换岗位工资的最低额度，规定了轮岗人员在下一轮聘任中一样具有申报其它正式岗位的权力，并强调把轮岗中的优秀者聘任到正式岗位上来。采取座谈会，个别谈心等形式，认真做好思想政治工作，使这些同志能从大局出发，正确对待改革。
[例3]青岛海洋大学
青岛海洋大学日前推出教授任职资格确认制，确认不合格者取消资格，学科带头人资格也同时取消。这一制度规定，对已取得教授任职资格并聘任了教授者，年龄不满50周岁的人员，今后任职每满3 年进行一次考察确认，一次确认没有通过者，暂保留其教授任职资格，但改聘为副教授，有关待遇执行副教授标准，学科带头人等资格取消；在副教授岗位 3年后再进行确认，通过者视情况可聘任教授职务，未通过者，取消教授资格。这一阶段确认工作随学校每年的专业技术职称评聘工作同时进行。
学校对教授资格确认规定了客观、公正的量化指标，有重大成就者免于确认和免于当次确认。
[例4]大连理工大学
大连理工大学对部分正高职称人员进行述职考评。对于在任职期间不能履行相应岗位职责的教师“亮黄牌”警告，直至最终摘下教授“帽子”。日前，该校对51名正高职人员进行了述职考核，有4 人被亮黄牌，限期改正。
[例5]天津大学
天津大学留校的青年教师都必须获得“两证”后，才能上台讲课和晋升职称。这“两证”是指“岗位培训合格证”与“课堂验收合格证”。
针对青年教师缺乏教学经验、重科研轻教学这一问题，从1991年开始，该校实行了“持证上岗制度”。
在培养青年教师课堂教学经验的同时，天津大学还组织青年教师参加社会实践，以增强他们的动手能力。
[例6]华中理工大学
教师岗位聘任制给华中理工大学带来新气象。最近，华中理工大学的博士生导师、教授争相走进大课堂，为本科生上课。这是该校实施教学岗位聘任制，通过设置主讲教授岗、主讲教师岗，提高岗位要求和待遇，吸引教学水平高、科研经验丰富的知名教授为本科生讲授本科基础课。实行教学聘任制后，还进一步提高了教学质量和办学效益，实现了增效不增人的改革目标。竞争的压力还进一步促使教师高度重视教学质量。
[例7]上海电子学院
上海电子学院改革教师分配制度。具体方案是：取消原教师课时津贴制，建立既考虑教学课时，又考虑教学质量的津贴制。新的津贴包括基础津贴（主要与教学数量挂钩，以课时数为主，今后逐步过渡到与课程门数挂钩）和专项津贴（质量津贴，主要与教师的教学质量挂钩）含院系教评和学生反映的教学效果、教研活动、教学改革、教书育人等方面的内容。分配制度的改革政策性强，涉及到教职工的切身利益，因此开展此项工作既要积极，又要稳妥。为此，学校先在部分系中进行试点，取得经验后，再扩大到其他教学系部和机关。
为推动学院二级管理，在教学津贴发放具体办法上也作了调整，不再实行由人事处核算到每个教师及每月发放一次的办法。新办法将建立各院系内教师教学津贴专用本，实行总额包干使用。
[例8]西安交通大学
西安交大在实施工资总额动态包干的基础上，设立了教学课时津贴、科研课题津贴、研究生导师津贴、领导干部职务津贴、岗位目标管理津贴等，通过加大津贴发放的力度，充分体现津贴活的性质。改革前，全校因缺教师而开“天窗”的课程最多时曾达38门课，在教学课时津贴等经济杠杆的导向作用下，这问题得到基本解决。学校科研经费递增率也从每年递增3—4%增长到97年的23%。
[例9]上海交通大学
上海交大以人为本，倾斜资源，构筑人才高地，提出了“以人为本”，促进师资队伍建设的改革计划。按照“顶尖学术大师”、“办学中坚人才”、“办学骨干”以及“高学历、高职称青年教师”四个层次，以提高待遇与工作要求相结合的办法，构筑人才高地。纳入计划的四个层次的人才总数控制在800—1000人。同时，建立公开、 公平的竞争和激励机制，以岗位目标任务为引导，以贡献知识、技术水平为重要的分配要素，保证计划实施。
（四）后勤社会化改革
1.高校后勤社会化改革的实质，是实现我国高校办学模式的重大转变。“社会化”是表示学校后勤转变成社会服务的状态，具有社会的性质。具体来说，高校后勤社会化就是逐渐把后勤承担的工作交给社会来承办。高校后勤“社会化”的改革进程是高校后勤职能不断弱化，后勤形象不断淡化的过程。“社会化”不是“自我生存”、“自我发展”，也不是“自我完善、自我强大”，高校后勤社会化的改革将以后勤组织的彻底消亡而终结。这是历史发展的必然趋势，是教育自身规律决定的结果。在建立和完善后勤经济新体制过程中，应注意四个问题：一是体制改革要彻底；二是不要搞成经济实体和行政建制混杂；三是“小机关”不要留有具体职能残余；四是要培育和保护多元化经济形式共同发展。实施集约化经营管理：（1）取消福利制实行商品化；（2）减员增效；（3）将管理活动量化细化；（4）走产业化社会化之路。
2.高校后勤社会化改革要采取“政府主导，统筹规划，政策支持，分类指导，全面推进”的方针。指导思想和原则是“必须有利于坚持为学校教学、科研和师生服务的宗旨；有利于提高后勤服务的质量和管理水平；有利于减轻学校负担，提高办学效益；有利于保证学校的发展与稳定。”“要遵循社会主义市场经济规律，按照产业运作的方式，实现资源的合理配置和集约化，把原来事业型、福利化的高校后勤发展成为相对独立的教育产业，提高服务质量和经济效益。”“当前改革的重点是学生生活后勤改革，当务之急是要加快学生公寓的建设。”
3、部分高校后勤社会化改革动态
[例1]上海高校的后勤改革步入快车道
上海市委、市府明确提出，要把高校后勤社会化的推进，当做高教改革的突破口，实现两个根本性转变：一是使高校后勤由传统的事业型、供给型、福利制或经费包干制向现代的经营型、企业化、产业化的方向转变；二是使高校后勤由自我服务的旧格局向校际联合及集约型、集团化办后勤的新格局转变。
上海高校的领导和广大后勤干部群众，换脑子、转弯子、探路子，经过十几年的不懈地探索，通过“内化”、“外化”、“准社会化”三大工程，逐步建立将高校后勤纳入社会主义市场经济体制轨道的后勤社会化服务体系，使改革和发展迈出了新的步伐，进入了快车道，出现了“兴潮搏浪”的好形势，主要进行了三个层面的运作：第一，“内化”工程。各个学校加大了学校后勤内部管理社会化改革的步伐，实行后勤“准企业化”管理，实现“自负盈亏、自收自支”，社会效益和经济效益不断提高。第二，“外化”工程。顺应经济体制改革的大趋势，积极争取社会对高校后勤改革的支持，把一些学校负担重，而社会能够积极承担起来、提供优良服务的后勤项目交给社会去办。第三，“准社会化”工程。有些学校的后勤服务项目，学校感到负担较重，完全交给社会去办目前还有问题，就采取把高校的市场联合起来，组建“后勤共同体”，即实行后勤管理“准社会化”。
而引进社会资金大力建造学生公寓和教师公寓，则成为高校后勤社会化改革的突破口之一。
上海交通大学、同济大学、上海外国语大学、上海财经大学、上海戏剧学院、上海理工大学、上海师范大学、上海外贸学院等8 所院校的后勤部门近日从学校分离，以实体形式进入新成立的“上海高校后勤服务中心”和“上海高校后勤发展中心”。分离后的高校后勤实体将通过不同形式进入两所市后勤中心，按市场经济规律和教育规律集约管理、规模经营。
高校后勤部门转制可选择四种形式：并入——分离后的学校后勤实体全面融入市后勤中心；托管——分离出的学校后勤服务项目委托市后勤中心直接经营管理；联办——从学校转制后的后勤实体加盟市后勤中心；连销——市后勤中心在学校设立服务网络。
[例1]东华大学后勤服务形成机制
东华大学（原名纺织大学）将原后勤服务部门规范剥离出去，学校不再与其保留行政隶属关系、人事管理关系和经费拨款关系，后勤服务由传统的拨款制改为以契约方式确定下来的付费制和相应的处罚办法，从而形成市场驱动、有序竞争的后勤服务新机制。学校成立后勤保障处代表学校行使管理职能，对后勤保障工作进行规划、签约、监督、检查和考核。
该校原总务处从事后勤服务的229名正式职工进行规范剥离， 组建成立独立核算、自主经营、自收自支的经济实体——后勤实业发展中心，整体并入上海高校后勤发展中心。改革后，后勤实业发展中心实行公开招聘、双向选择、竞争上岗的全员聘任制。
[例2]清华大学食堂管理走向社会化
清华大学食堂实行社会化改革取得可喜的成就，他们的经验主要是：放水养鱼，增强伙食部门“造血”功能，激发其自身活力。
清华大学成立了饮食服务中心，对食堂的管理体制作了彻底改革，由经费靠拨款的计划体制下的膳食处变为自负盈亏的饮食服务中心；变“等、靠、要”的事业性单位为靠自我积累、自身发展，为学校师生员工服务的企业化管理单位。食堂干部职工增强了紧迫感、责任感，主动适应市场需要，按价值规律办事，不断扩大服务，满足师生员工多层次的需要。
在内部管理体制上，饮食服务中心引入竞争机制，从分配上的大锅饭向与效益和工作量紧紧挂钩的分配办法转变。食堂“承包到组，指标到人，联产计酬”；食堂内部实行量化管理，过去食堂员工工资按年头给，津贴按技术等级发，干活由管理员派。炊事员学技术的热点在“考本子拿补贴”，拿到本子的懒了，没拿本子的紧练，脏活苦活难派。现在厨师取消津贴，改设岗位技术津贴，以岗选人，择优聘用，一年一考，两年一调，考核不合格不用。每个职工深知本岗来之不易。原来又脏又累的炒菜岗位没人愿意干，现在都争着报考。由于真正打破了大锅饭，体现了奖勤罚懒、多劳多得，大大调动了职工的积极性。中心还对管理员松绑放权，管理费由统筹使用向全额承包，分块按比例使用，超额不补，节余提奖的办法转变，使管理员有职有权，增强了责任感，处处精打细算，严格把关，舍不得乱花一分钱。
运用现代化的手段加强监控和调整也是该校能够搞好食堂伙食工作的重要原因。为保证师生食堂的伙食物美价廉，全校所有食堂的采购由中心统一负责，精打细算。他们开发建立了中心领导、财务科、采购科及食堂出入库盈亏核算联成一体的综合计算机网络物流管理系统，各个部门全部联网。基本取消了内部单据的转递，大大提高了工作效率，降低了管理人员的劳动强度。现在，各食堂只需打开计算机，就可以通过网络看到采购科的库存情况，根据需要订货，并可看到本食堂前一天的盈亏情况，真正做到了日清日结，并为领导决策提供了依据，提高了科学化管理水平。
由于食堂真正做到了为师生们优质服务，师生们满意了，食堂职工的待遇也提高了，1998年食堂的营业额达到6400万元，较6年前增加4倍以上，各项经济指标均创历史最好水平。
[例3]厦门大学教师住房实现商品化社会化
厦门大学教师住房纳入厦门市统建房建设，由厦门市政府统一规划安排。日前，厦门市前埔南区的住宅小区，将有280 套专供厦大教师的统建房，教师的住房实现了商品化、社会化。
三、高校内部资源优化配置
（一）优化高校内部资源配置、提高办学效益
人、财、物是学校的主要办学资源。资源优化配置，既涉及到内部管理的改革，也涉及到内部管理方法的改进和管理水平的提高。同时，也有赖于社会宏观环境的改善和国家有关政策制度的制定。
1.优化人力资源配置。重点是要加强队伍建设，改变人员总量过多，内部结构不合理，临时用工过多的状况，应采取以下措施：（1 ）精简机构，理顺关系；（2）竞争上岗，人员分流，建立竞争机制， 实行全员聘用制，对于富余的人员实行分流；（3）健全队伍，招揽人才， 促进教职工队伍整体素质的提高和优秀人才的脱颖而出。
2.优化物力资源配置。为加强对学校固定资产的管理和有效利用，可采取如下措施：（1）清产核资、摸清家底；（2）优化组合，拾遗补缺；（3）完善手段，持续调整。
3.优化财务资源配置。要保证经费的合理开支，收入的合理分配，应采取如下措施：（1）财务集中，强化管理；（2）统筹兼顾，科学理财；（3）适度“剥离”，合理分配。 高校内部资源配置是一个艰难的、动态的过程， 要重视研究和处理好这种过程中的若干关系问题：（1）规模与效益的关系；（2）集权与分权的关系；（3）紧密与剥离的关系；（4）成本与利润的关系。
（二）高校资源的有偿使用势在必行
改革开放20年来，高校改革已取得了较大进展，教育在特定意义上已形成一个市场。这就要求我们改变两种观念：一是“等、靠、要”的计划经济体制遗留下来的观念；二是传统的平均主义、福利主义、无偿服务的观念。
我们不难发现，正是高校现行内部管理上的种种弊端制约了自身的发展。其具体表现为：（1）物资管理模式不能适应现状需要， 设备和固定资产的投入缺乏科学的依据；（2 ）基建与设备购置仍存在重复现象；如学校建立了计算中心机房，但各学院各系又重复自建；（3 ）教学、科研与开发创收所使用的资源相混合，管理不清，缺乏监督，资源流失严重。高校是事业性单位，与企业有所不同，要进行管理改革，面临三大难点：（1）传统观念的困扰束缚；（2）根深蒂固的计划模式；（3）事企分开的矛盾。上述的三大困难， 使高校资源难以按照其本身的价值规律进入市场。
高校资源的投资者是国家，学校职能部门是管理的代理人，其职责是对资源的使用效益进行督促考核。解决以上难点的方案，最为有效的就是采用有偿使用的管理模式。
例如：清华大学优化房产资源配置，改革无偿使用制度。清华大学近日出台了公用房管理条例，对公用房无偿使用制度进行改革。
高等学校的房产资源是学校办学的必要物质条件，其使用效率和完好程度是衡量一所学校管理水平和办学效益的重要标志之一。学校房产资源中公用房（除家属住宅、教工和学生集体宿舍以外的各种用房）占有较大比重。清华大学现有校舍总面积120多万平方米， 其中公用房建筑面积67万平方米。在以往的公用房管理使用中，由于是无偿使用，校内各单位争房源和浪费现象严重。学校房源紧张，校内各单位房屋利用不均。
新出台的公用房管理条例，取消了原有公用房无偿使用制度，试行基层使用单位向学校缴纳房产资源调节费制度。学校按各单位所承担教学任务和事业编制核定其教学和办公用房定额，定额内的办公和教学用房免交房产资源调节费。凡属学校下达的科研编制和国家重点实验室建制，其定额内的科研用房需向学校缴纳一定的房产资源调节费，对国家重点实验室用房学校根据工作情况予以部分返回。服务性用房按所承担的服务任务核定其用房定额，定额内免交房产资源调节费，超定额用房加倍缴纳房产资源调节费。学校对定额内的教学、办公用房实行免费，对超定额用房加倍收取房产资源调节费。
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