摘要：超特大型商业综合体施工一直是各公司管理的重难点，如何在保证施工进度的同时协调好各专业分包商之间的施工节奏是管理的核心，尤其是在业主不成熟，管理经验不足的情况下，多专业同时在一个作业面施工，如何保证实体建造有条不紊的推进更是对项目的管理提出了更高的要求，本文以沈阳宝能环球金融中心项目为例，结合公司集成管理体系（PIMS）管理手段，从合同界面划分、接口管理、计划集成与监控到最后的移交管理，总结形成超特大型商业综合体多专业同时施工链条式接口管理模型。
关键词：多专业同时施工；链条式管理；PIMS；交叉接口
1 引言
各单位在管理特大型商业综合体的过程中，均或多或少存在力不从心的感觉，超特大型商业综合体专业分包商多，界面划分模糊，专业接口空白遗漏，交叉施工穿插多，各系统综合管线复杂，设计变更多，成本管控严格，导致专业施工界面划分多，开业时间紧张，所有专业分包再土建未完成即插入施工，造成多专业同时在同一个作业面施工的情况，总承包项目部为解决上述问题，从以下五个问题为出发点，提供链条式管理理念：
•如何保障深化设计到施工移交全过程交叉接口顺利对接
•如何在合约界面划分复杂的情况下实现各专业施工界面有效区分
•如何解决特大型商业综合体综合管线全过程施工难点
•如何应对业主业态调整导致的设计变更引起的各专业施工混乱的状态
•如何解决狭小房建内各施工工序成品保护困难的问题
2 链条式接口管理模型
链条式接口管理模型是指在清理各施工接口的基础上，建立接口之间相互关联、相互监督的管理运行机制，即采用一条“无形”的链将各接口串联在一起。各接口前后实现流转和监督的管理职能，接口之间存在前后逻辑关联，并非相互独立的接口管理。上部接口流转至下部接口，下部接口监督上部接口。
链条式接口管理模型及关系图
3 项目简介
沈阳宝能环球金融中心项目位于辽宁省辽宁市沈河区彩塔街036地块，属沈阳市金廊工程之一，建筑面积106万平方米。裙房地下5层，地上6层，局部7层，单层建筑面积5.85万平方米；其中5栋住宅塔楼（T3~T7）高度200米；T2塔楼高度308米；T1塔楼高度568米，建成后将成为东北亚第一高楼。该工程主要功能为商业、住宅、办公、酒店、零售等城市综合体。
项目为三边工程，实行施工总承包管理模式（GC），成立与土建项目部分离的总承包项目部，执行A模式总承包管理。项目专业分包多、合同条件苛刻、垫资金额大、工期违约罚款数额大。业主招投标把控严格，除主体结构、二次结构、拆改结构等利润低的由总承包负责施工，其他均由业主自行发包管理，项目负责对包括土建、机电、消防、幕墙、钢构、电梯、防火门、保温、地热、静=精装修、泛光、园林、外网等50多家专业分包单位的总承包施工管理。
4 现状分析
4.1 界面划分不清晰
业主为减少成本，同时保证竣工验收节点，将所有专业全部肢解，要求同时进场施工，造成50多家专业分包在同一个作业面施工，分包间协调困难，专业肢解过多，造成专业施工界面划分不清楚，合同内也未详细明确界面划分原则，各分包在施工至界面处时才需要业主重新划定：如商业裙房每两层划分一个施工标段，-1层和1层为一个标段，2层和3层为一个标段，4层和5层为一个标段，而标段间的中庭檐口界面划分不清，中庭脚手架谁搭划分不清。
4.2设计接口漏洞多
本工程设计单位由业主自行指定，建筑各系统由设计单位各专业小组负责设计、出图，专业间存在壁垒，系统间不交圈；业主业态调整频繁，变更繁杂，建筑条件图未及时提供，造成机电、消防、给排水、暖通等专业未能及时调整，现场大量拆改，预留洞口失效，已完成风管、架桥重新调整，人力、物力严重浪费。
4.3工序交叉不合理
各专业工序交叉施工安排不合理，尤其设备房内，没有进行整体统一安排，各专业自行施工，仅仅保证本专业施工内容完成，对其他专业的施工条件和成品保护没有意识。往往机电、消防综合管线穿墙洞口与二次结构施工同步性差，砌筑完成的墙体其他专业二次开洞，造成管线洞口二次封堵，直接增加施工成本。
5 接口管理
项目依托公司发布的《项目集成管理体系手册1.0版》（PIMS），提前组织梳理出所有设计接口、合同界面、建造接口（空间、功能、屋里）。项目部与业主签订《合作伙伴约章》，在业主招标合同内明确分包商进场和进场后需提供的接口管理文件，同时项目部在分包商进场前与各分包商签订《总承包配合协议》，进一步明确所召开的会议、需提供的接口表单，同时根据集成计划制定分包商工作面移交接口清单和移交计划，最终由总包方组织业主、监理、各分包商反复讨论确认，形成正式文件发布实施。
接口协调管理组织架构
5.1合同界面梳理
因绝大部分分包商均为业主自行发包，总包方对于合同界面划分干预较少，且特大型商业综合体管线复杂、业主工作包划分繁多，导致分包商施工界面琐碎，商务组在分包商中标后组织各分包详细将合同施工界面梳理，识别出哪些是影响专业间施工的接口、哪些是在合同内未明确的、哪些是需要分包商提供深化图纸的等接口清单。总包方再分包进场准备期间，根据各独立工作面梳理各分包工作包施工内容，划分施工界面，形成合同界面划分表，明确工作包之间的交叉关系。
表1 消防控制室合同界面划分表
5.2 深化设计接口管理
在梳理各分包商工作包之后，由技术组牵头，组织所有分包商召开深化设计协调会，明确各分包商提供《接口需求清单》的内容、格式、时间等内容，重点要求机电、消防专业在综合管线深化图中体现对于土建的接口需求（例如防护墙预留洞口尺寸、定位以及设备进场路线）以及智能化、弱点等分包对于土建、精装修（例如棚顶标高、烟感、温感、喷淋头定位）以及机电、消防桥架的接口需求。由机电分包借助BIM软件完成管线三维建模，通过软件本身工程，提前进行碰撞检查，输出检查结果，由总包单位将深化图纸和检查结果组织审核后统一报送业主和设计院审批。
表2 深化设计接口需求清单
5.3 建造接口管理
5.3.1物理接口
物理接口是指机电风管、水管、桥架等空间定位、走向、标高之间的相互空间关系，以及与其他专业（例如精装修吊顶、棚顶标高、防火墙定位）之前的空间关系。技术组参照深化设计《接口需求清单》，依据审批通过的深化设计图纸提取防火墙、轻质隔墙预留洞口定位图及设备运输路线，并组织消防分包、防火玻璃隔断等分包提取各自空间需求，监造组组织分包商根据提取内容施工；对于不满足的需求或新增需求，由总承包单位统一组织梳理形成《空间接口不符合项》，组织专项会议将不符合项讨论消化，并将结果报送业主确认。
5.3.2空间接口
宝能项目综合管线施工分包为两个分包商，自身之间的空间定位问题并不是跟大，主要问题存在于设备房间、管井等狭小空间内，其空间内施工工序多，工序顺序要求复杂，成品保护困难，极易造成设备或末端损坏，造成难以挽回的损失。建造组参照《三个标准》设备房间手册管理，结合PIMS集成管理体系，梳理形成设备房间、管井、公共区域、地下停车场（顶板、墙面、地面）等区域《工序施工清单》，清单内明确各子项施工顺序和时间节点要求以及成品保护原则，由建造总监组织召开二级协调会，会上讨论确定《工序施工清单》，最终形成正式文件报业主审批通过后实施。
表3 排风机房工序施工清单
5.3.3功能接口
对于功能接口，因项目为施工总承包项目，对于各系统之间的功能联动、功能接口梳理没有进行深度的探索组织，仅仅对于总包单位负责施工的风井等土建进行本身进行条件识别。
5.4计划集成与发布
通过梳理深化设计《接口需求清单》和狭小空间《工序施工清单》，所有设计到的工序之间的逻辑关系已经清晰，计划组织各专业分包商召开计划集成专题会，会上明确分包商的计划编制软件、字体及计划提交时间等格式要求，计划组统一组织集成计划，在集成计划时，需考虑接口之间的逻辑关系和插入前提等内容，确保计划的可实时性。计划集成后报业主审批，通过后，组织各分包商进行计划交底并发布，同时明确进度计划KPI考核机制。
表4 排风机房工作面移交计划
5.5移交管理
为保证接口顺利移交，计划组根据发布的计划提取编制《工作面移交计划》，严格执行PIMS三级移交检查，根据《工作面移交计划》和《工序施工清单》，由建造工程师提前4周进行一级作业面检查，重点检查作业面文明施工是否清理到位、接口前置条件是否施工完成、接口条件是否满足后置接口要求等，并形成移交检查整改清单，将清单下发相关单位整改。
其次由建造工程师提前2周进行2级作业面检查，重点检查一级检查整改清单整改完成情况，如有不合格之处，确定最终整改完成时间。
在最终移交检查时，重点复核重点部位、接口等时候已经满足要求，组织移交，移交单位、接收单位和监理单位共同签字确认，减少后期扯皮现象，移交后根据合同要求由相关单位承担成品保护。
5.6接口不匹配处理原则
当业主因功能需求改进出现变更时，或因工序梳理不完整导致后置接口无法匹配时，需由接收单位组织反移交，将作业面移交给移交单位负责变更施工或整改。宝能项目因消防性能化评估和环评存在诸多问题，业主变更较多，最多一月内下发5次变更图纸，顾项目反移交管理是重中之重，稍不留意，即出现接口管理混乱。
6业主沟通机制
宝能项目为施工总承包项目，负责所有分包商的施工协调管理，在深化图纸、工序确定、计划集成发布等文件上需要业主审核审批，项目根据业主确定的文件统一协调执行，项目部扮演统筹协调角色。
7 实施效果及思考
项目通过接口全过程管理，梳理完成了特大型商业综合体各分包商之间的界面划分、专业接口识别以及接口前后工序安排，从深化设计接口道建造接口再到最后移交管理，形成一整套全过程的接口管理链条模型，环环相扣，保证了管理的可持续性和可追溯性。目前项目正处于最后的检测调试阶段，施工过程中的接口工序安排和移交管理运转良好，整体按照预设轨道向前推进。但是项目在运行接口管理机制时也出现过一些矛盾和问题，部分管理人员对于接口管理不了解或了解不深入，对于前期梳理工作认为无必要性，靠自身管理即可，而且对于《工序施工清单》理解不到位，执行出现偏差。
结语
超特大型商业综合体建设一直是项目管理的重难点，其功能复杂、接口繁多、专业分包商多，而对于此种项目并未形成成熟可复制的管理经验，本文依托PIMS集成管理体系，以项目生命周期内的接口为关键点，通过梳理接口前后管理主线，希望提取出项目接口管理链条模型，形成一整套可复制的管理经验，同时，也为类似项目提供相关管理支撑。
论文作者:李乾
论文发表刊物:《基层建设》2018年第20期
论文发表时间:2018/9/12
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