山东英才学院建筑工程学院 山东济南 250104
摘要：项目经理的特殊地位和作用决定了施工企业与项目经理之间的委托代理关系的特殊性。施工企业激励约束不足、监督管控不力和责权划分不清必将导致项目经理的代理问题，建设工程项目的特殊性及其外部市场环境的不确定性则会加大项目经理的讨价还价空间。项目经理部法人化、施工企业空壳化问题日益凸显，项目的高效管控面临巨大挑战。
关键词：施工企业；项目经理；代理问题
0引言
建筑业是我国国民经济的支柱产业。然而，我国建筑业“大而不强”，施工企业地位低下、盈利能力不足的现状发人深省。建筑业是典型的基于项目的行业。作为建设项目的主要实施主体，施工企业身受外部利益相关方和内部项目经理双重压力，不仅在对外的建设项目交易中处于弱势，对内的利润中心地位也有名无实。在企业外部，建筑行业产业结构严重失衡，建筑市场是典型的卖方市场，施工企业之间存在过度竞争，“劣币驱逐良币”；强势的甲方和不公允的第三方合力使施工企业处于被动地位，压级压价、垫资施工和拖欠工程款成为压在施工企业头上的“三座大山”[1]。在企业内部，由于企业与项目经理之间存在信息不对称、利益不一致和责任不对等，双方关系理不顺，责权利划分不清，代理问题层出不穷。如此以来，项目盈利而企业亏损的现象时有发生。
1 施工企业与项目经理之间的委托代理关系
施工企业与项目经理之间是委托代理关系。然而，由于建设项目的目标维度多、参与主体多、影响因素多、委托代理层次多等特殊性，使得施工企业与项目经理之间的委托代理关系存有两个方面的特殊性：
一是与委托代理双方强烈的信息不对称决定了与一般部门经理或车间主任相比，项目经理拥有的职责和权利要大的多。建设项目的特殊性决定其在实施过程中将面临较大的信息缺口和不确定性，这也决定了在工程施工中处于核心地位、拥有信息优势的项目经理需要拥有充分的授权，特别是在材料采购、专业分包和劳务分包等方面，项目经理拥有很大的决策权。但是，项目经理特殊的地位和作用虽然提高了建设项目的实施效率，减少了信息成本，同时也加大了其违规空间和代理成本。此外，建设项目及其外部环境的复杂性，加重了项目实施过程中面临的不确定性，以及施工企业和项目经理之间的信息不对称程度和讨价还价空间，从而对施工企业的项目管控模式提出很大挑战。
二是与科层关系中“单一委托人、单一代理人”的双边委托代理相比，施工企业与建设项目之间的耦合关系要复杂的多。两者除了包含施工企业与项目经理的委托代理关系之外，建设单位及其委托的第三方监管机构监察并督促项目经理部在整个工程实施过程中的合同执行情况。可见，施工企业与建设项目的这种耦合关系是通过项目经理部实现的，而且建设单位及第三方监管单位在整个关系中也起到不容忽视的影响作用。图1所示是一般制造业企业中的企业与部门之间的耦合关系，即简单的科层关系。施工企业、建设项目和建设单位之间的耦合关系用图2表示[2]。
2 项目经理代理问题的具体表现形式和原因
代理问题的产生源于代理人仅考虑自身效用，违背委托人意愿，做出的有损于委托人利益的行为，具体表现为契约成立之前的逆向选择和契约成立之后的道德风险[3]。项目经理的代理问题就是项目经理为追逐自身效益最大化而做出的违背施工企业利益的行为，而施工企业也不得不承受这一部分代理成本。代理问题产生的直接原因是企业和项目经理双方存在信息不对称和利益冲突，根本原因是建设项目在实施阶段所有权和经营权的分离。
施工企业对项目经理责任制认识的不足，激励机制不健全，使得企业与项目部之间的关系出现一系列问题。具体表现在以下几个方面：
（1）项目管理模式不完善。项目经理责任制有异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包、违法分包等现象趁虚而入，进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险等系列风险，使企业陷入财务困境[4]。
（2）项目经理责权不对等。企业提倡将项目部的组建、物资采购、人员的调配与管理、专业分包和劳务分包等重大决策权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，越权代理问题深化。容易形成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利，企业反而亏损的怪圈。
（3）项目经理行为不规范。项目的一次性容易引发项目经理的短视行为，如挪用或转移工程资金、拒付或克扣劳务工资，私占建材、瞒报成本、收受材料供货方或劳务分包方贿赂等，在转嫁个人风险的同时，侵占项目利润并降低企业盈利水平。
3 项目管控模式的演化与发展
项目经理责任制是为项目法施工服务的，是在剖析了鲁布革工程成功经验基础上总结出的真正适用于我国施工企业生存发展的项目管理模式。然而，这一制度实施的充分条件不容忽视，即施工企业和项目经理双方必须是信息完全和信息对称的。在市场条件不成熟的建设实践中，实际操作环境与《建设工程项目管理规范》的理想假定之间必然存在脱节，导致项目经理责任制的实际应用出现一些问题，如项目经理责任制演变为项目经理承包制，项目经理权力失控，以包代管或者以包抗管等。
对此，很多施工企业选择回收项目经理的部分经营自主权这一次优选择，有效避免项目经理滥用权力，减少监督成本和代理成本。中建公司的“法人层次管项目”[5]正是这一情境下产生的可操作性和适应性较强的项目管理手段。可以说，“法人层次管项目”是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一理想模式转变的良好过渡。在这三种模式中，施工企业对项目经理放权的力度不同，即项目经理的责权利范围不同。相应的，项目经理的地位和作用也是不一样的。需要强调的是，虽然项目经理承包制和责任制这两种模式都主张把重大决策权下放给项目经理，从而提高项目实施效率，但是两者却有本质区别：前者是指项目完全脱离企业，由企业内部或外部的某个人独立经营，自负盈亏，仅向企业缴纳一定的管理费；后者主张项目仍从属于企业，由企业自主经营，选聘和任命项目经理来负责实施，并支付其一定的基本工资和奖金提成，其余剩余收益归属于企业。
4 结论
项目经理特殊的地位和作用虽然提高了建设项目的实施效率，减少了信息成本，但同时也加大了其违规空间和代理成本。此外，建设单位及其第三方监管机构的影响活动，以及市场环境的不确定性和复杂性掩饰了项目经理的失范行为，强化了建筑企业和项目经理之间的信息不对称和利益冲突。对此，如何设计一个合理的激励机制，重新配置项目经理的责权利，重新规划项目经理的地位和作用，是施工企业亟需解决的问题。
参考文献
[1]沙凯逊．“规模-绩效之谜”再探—建筑业为什么“大而不强”[J]．建筑经济，2009，（8）：9-11
[2]沙凯逊，杨杰．“规模-绩效之谜”三探—利润中心为何失灵？[J]．建筑经济，2009，（9）：5-7
[3]亨德里克斯．组织的经济学与管理学[M]．中译本，胡雅梅，张学渊，曹利群译，北京：中国人民大学出版社，2007
[4]何芳，宋羽．论项目经理负责制的异化、风险与回归[J]．建筑经济，2009，（10）：5-7
[5]苏京鳄．对建筑企业法人层次管项目的一点理论探讨[J]．调查研究，2005，（1）：49-51
论文作者:徐聪
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第26期
论文发表时间:2018/12/19
标签：项目经理论文; 施工企业论文; 项目论文; 关系论文; 企业论文; 建设项目论文; 责任制论文; 《建筑学研究前沿》2018年第26期论文;