联想：业绩导向下的销售激励与绩效考核，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,导向论文,业绩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
张瑾是联想集团人力资源总监，她1999年大学毕业后就进入了联想，经历了联想从每年100％增长的高潮到面临“IT的冬天”时考验中的低谷，作为人力资源从业者，她也目睹了公司各部门尤其是销售部门的人来人往。
“在2001年以前，我们每个季度、每个年度都要有庆功宴，我们的目标永远是在完成150％、200％以上。到2001年以后，这种增长大幅放缓，只有百分之几十，甚至百分之十几。以前钱多，大家一起来分钱的时候，大家不觉得压力大；但当业绩增长缓慢的时候，大家的奖金下降的时候，每个人都会担心，我的努力会不会得到回报。”除了来自外部市场的变化，联想销售模式的改革以及重塑企业文化的需要，联想的销售考核制度都到了亟待改革的时候：“以前联想是完全走渠道的模式，通过管理渠道获得收入，随着贴近客户理念的加强，我们从单一的渠道模式变成‘渠道＋客户’模式相并行的业务模式。在新的业务模式下，联想以前那种以团队为主要考核单位的方式已经不能唤起销售员的激情。因为销售人员的收入是最容易量化的，能力强的销售人员希望他的能力与付出得到回报，而联想的团队考核模式使得优秀的销售人员在流失，反而一些‘打单’能力弱的人员却沉淀下来。”
在这种情形下，联想销售人员考核模式与绩效管理制度变革被提到了公司管理层的议事日程上来。
变革：控制过程，大胆实施
改革，说时容易做时难。在进行广泛的业界交流和调查后，由人力资源部、财务部和业务部门等几方面人员组成的领导小组明确了改革的三原则：
1.新方案要清晰地体现销售导向，重点客户、重点产品以及重要品牌要有导向性；
2.要有足够的激励性引导员工行为，比如要激励员工尽快把积压卖出去，就应该在这个激励导向上给他相应的刺激方式；
3.作为一个公司，特别是公司规模越来越大的时候，一定要考虑不能让成本失控，要保证公司的投入产出是合理的。
原则确定后，最重要的就是确定考核指标，到底是以销售量来考核，还是以销售利润来考核呢？还是考核市场占有额？不同的考核指标反映公司的发展战略。联想的绩效指标组合包括四个指标：第一，利润。企业最重要的不是大，而是健康，只有有非常好的赢利水平，有非常好的现金流，才能把企业持续经营下去。第二，营业收入。必须考虑到要给股东带来持续的增长点，才会获得股东的青睐和回报。第三，与公司战略结合。每个季度都会看，这个季度最重要的策略是什么，销售人员做哪几件事情，是卖高端，还是卖应用？或者是推一些中小企业？或者是重点卖笔记本？这些重点产品、重点策略要清楚，在这个行为上要给他一定的刺激。第四，除了以上三个硬指标，对于管理者来说，要有一些过程管理的控制，提供一个过程指标，给管理者一定的管理弹性空间。如下表：
联想的绩效指标组合：
利
润：赢利能力
营业 额：市场份额和增长
战略产品：新产品，新市场的拓展
过程指标：管理者的管理弹性
提
示：不多于4个，销售人员可影响，数据可获得
每个季度改革小组都会进行回顾和调整，使指标和权重的设计确保战略的一致性，并听取业务部门意见，与业务负责人确认。在设计指标的时候，张瑾有一个建议是，“大家在设计指标的时候，尽量不要超过四个。其次，尽量可影响销售人员，使销售人员能明白这些指标。再次是数据的获得，因为我们要依靠这些数据发放奖金，所以数据的准确性和真实性是非常可贵的。有些时候我们苦于没有市场上的业绩，也无法给销售人员发奖金。比如，原来我们希望把店面的销售人员的考核激励与此挂钩，但是我们不能获得全国五六千家终端店面的销售量，就不能拿这个指标去衡量。这个指标现在也可以进行终端销售的考核了。所以数据的可衡量也是非常重要的。”
指标确定之后，那么具体目标的设定怎样遵循一定的规则？大家做各个行业，销售业绩的统计不是一件特别容易的事情，尤其是公司比较大、比较复杂的时候，到底多少成绩是归于自己、多少是团队合作？这是一个很大的挑战。张瑾和她的同事们把历史数据收集起来以后，建立了一个分析曲线，在这个目标（曲线）下，是没有一分钱奖金的，“我们要保证这个目标设定以后，10％的人是拿不到奖金的，1/3低于目标，2/3达到目标，10％是非常优秀的。假设我们设计出一个目标，百分之百的人都能达到目标，这是不合理的，如果80％都达不到，也是没有意义的。如果2/3的人达到目标，我们能对更多的人进行激励，找准激励点，设定激励目标。”
谈到激励，大家经常遇到的一个问题是，个人收人中到底多少是固定收入，多少是奖金呢？到底比例是多少呢？“如果是10％是固定收入，90％是奖金的话，那销售人员基本是睡眠的状态，不会引起他多大的动力。如果是80/20，那就有了一定的动力。如果是70/30，那会引起一定的注意力。如果是60/40，会有一定的驱动行为。如果是50/50，那是一个高风险的比例，有很多人可能会离开。在联想，面对品牌的是70/30，如果是直接面对大客户的，我们用了60/40的比例。”
尽管有了清晰明确的考核目标与激励制度，很多公司内部还是会“打架”，“销售部会抱怨供货速度慢，服务跟不上，人家要退货等等。这是在每个公司不同部门都要打架的事情。”所以，基于此，联想在考核人员的组成上，把价值链全打通，把从客户经理到客户服务经理全部纳入销售激励体系的范畴，目标导向一致。“比如我是一个商务人员，我支持五位大客户经理，我就要处理这些大客户的单子，我和他们完全绑在一起，如果他们来了问题，我要马上处理完，因为这和销售人员的奖金是捆绑在一起的。”
附图
目标的设定遵循一定的参照规则，逐步达到理想的业绩分布
成效：84％的认可率
考核方案的改革实施，这是一个跨部门合作的大项目，这样一个跨部门的项目怎样运转？在联想集团内部，是由人力资源部作为项目负责人，作整体的工作的组织、方案设计、方案沟通和培训以及实施和效果监控。由销售部/营销部参与和支持，他们提供信息输入、方案建议、参与决策，提供销售数据管理，并协助解决实施过程中的相关问题。在这背后，财务部门提供了很大的支持。
在有些公司，是以销售人员为主导做这件事情，为什么在联想能以HR为主导呢？“第一，联想是一个销售主导的公司，由HR来做，我们考虑到非常重要的一点是，HR能保证中立的角色，保证内部公平。在我们这样一个研发、销售、服务各方面都齐备的公司，如果由不到公司全员25％的销售人员来做，很难保证公平性。第二，HR能保持与公司战略的一致性。第三，最重要的因素是，你是HR，你是替公司老板把人和把钱一个很重要的角色，你要对资源投入进行有效的宏观把控。”张瑾总结说。
那么，HR如何扮演好这一角色呢？“首先我们要理解公司的战略，我们要和销售人员一起开会、讨论。在做此项工作之前，我没有太多的时间和销售人员在一起，而做了这个项目以后，我有更多的时间和销售人员在一起交流，能知道他们真正的想法。销售考核激励是容易和业务人员结成合作伙伴，来建立我们在业务人员中的信任感。其次，HR越做得时间长，越会觉得客观公正是多么重要的事情，尤其是考核指标是和钱相关的，即使别人看不到，我们也要保证公正，这样才能去说服别人。第三是沟通、沟通、再沟通，在公司内可能是保密的，但保密的是工薪数据，所有关于人员选拔的重要的事情，沟通是特别关键的一个环节。以前我们做事情，外国人很习惯任何一件事情都想着怎样告诉别人，而我们想的是怎样把工作踏踏实实做好，这也是对沟通的忽略。尤其现在联想和IBM并购后的整合，中国的HR和外国的HR有一个很大的意识不同，那就是沟通，我们对沟通的愿望，我们对沟通的包装，沟通的结果，这是我们需要学习的地方。”
销售部会抱怨供货速度慢，服务跟不上，人家要退货等等。这是在每个公司不同部门都要打架的事情
改革方案实施以后，给公司带来了哪些影响？取得了哪些成效？
“2002年底，韬睿公司给我们作了一个诊断，题目是你是否知道你的销售目标和考核之间的关联，其实真正的意义是你是否知道你付出多少和得到多少，只有21％的认可率。今天我们把这道题拆成三个：第一，你是否清晰目标考核与激励的关联，有84％的认可率；第二是考核激励体系能否清晰反映销售策略，75％的认可率；第三是考核激励体系能否能激励我达成目标，认可率是78％。”张瑾欣慰地说。
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