大润发 浮出水面的“超市大鳄”，本文主要内容关键词为：水面论文,大鳄论文,超市论文,大润发论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年10月22日，大润发在内地的首家县级店在山东即墨开业。紧接着，大润发便挥师北上，直取北京市场——从县级市到首都北京，连续出击，显然符合大润发“农村包围城市”的风格。
大润发是台湾润泰集团投资创办的大型连锁超市，1998年7月在上海开了第一家店。其后，大润发并没有像外资零售巨头那样固守大城市，而是采用了“农村包围城市”的策略，首先在二、三级城市布点。短短10年时间，大润发异军突起。截止2009年上半年，大润发已经成功在中国大陆地区开了115家门店，员工总数超过十万人。
经过10年的卧薪尝胆，如今，大润发显然觉得“浮出水面”的时机已到。大润发北京店一位姓蒋的工作人员告诉《中国新时代》记者，北京旗舰店预计将于201 0年1月底高调开业，该店位于朝阳区唐人街购物广场，距离国家体育场“鸟巢”和“水立方”步行仅15分钟路程，该店将突出“北京特色”，以吸引周边的消费者。
沉入二三线城市
真正让业界感到吃惊的，并非大润发要进北京，而是中国连锁经营协会2009年初公布的一组年度统计数据。该数据显示，2008年，大润发在中国大陆地区共有101家门店，实现销售收入总计335.67亿元，单店年均销售额为3.32亿元；家乐福共有134家店，实现销售收入338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。大润发已经以高出8000万元的优势，正式取代原来的老大家乐福，成为零售业的单店销售额冠军。
另外，大润发比家乐福少33家店面，但销售收入却只差3亿元，大润发的年销售额已经超过沃尔玛等，成为中国市场的第二大连锁零售企业。此前大润发一直默默无闻，也很少被媒体公开报道，这组数据让大润发一跃而成为行业黑马，包括家乐福、沃尔玛等跨国零售业巨头也不得不对其刮目相看，并对其营销策略加以研究。
大润发中国区发展部总经理洪万康告诉记者，大润发找到目前的市场定位与其进入中国大陆后的经历密切相关。大润发走上“农村包围城市”的道路实属被逼无奈。大润发当初创办的时候，其经营者主要来自于台湾的几家工业企业，对于零售业是外行。“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在公司骨干和元老员工也大多都不是零售业出身，而是工业企业的从此人员。”洪万康说。
由于对零售业不熟悉，大润发在上海闸北地区的第一家分店采取仓储超市的模式来经营，结果开业之后盈利状况不尽如人意。而当时，家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型连锁零售企业都在北京、上海等大城市跑马圈地，扩张势头咄咄逼人。大润发跻身其中，没有任何优势可言。
据洪万康回忆，大润发开到第三家店的时候，认识到继续坚持在大城市发展，形势将对自己非常不利，这才痛下决心，将重心转移至华东、华南一些富裕省份的二三线城市。为了适应二三线市场，大润发中国区总经理黄明端一声令下，大润发的所有店面立即降低货架高度，让原本供工商企业采购的仓储超市，变成服务于一般消费者的零售连锁店。
为了更好地在二三线城市生存，大润发可以说是煞费苦心。在选店方面，大润发为自己制订了一整套严格标准，即便在二三线城市，店面辐射人群也必须达到30万，而且周围要没有竞争对手入驻，物流便利。据说为了保证选址可靠，黄明端亲自考察过目前大润发所有店面的周边环境。
即便如此，刚开始的时候，大润发仍然非常低调。他们给自己的零售店注册了多个品牌，如“百润发”、“金润发”、“大福源”等，目的是为了掩人耳目，一旦一个品牌的经营出现问题，也不会影响到其他品牌店面的商业信誉。直到2006年，商务部要求只能使用一个品牌，大润发才将其统一归于“大润发”名下。
更低价格的市场定位
大润发进入二三线城市之后，发现二三线城市的市场潜力巨大，消费者也有对连锁零售卖场的需求，如何更好开掘二三线市场，真正赢得当地消费者的心，成为大润发管理者不断考虑的问题。
大润发的管理者通过摸索发现，除了保持一定的地域特色之外，销售更低价格的商品可以更好地吸引消费者、留住消费者。这之后，大润发的管理者始终把提供更低价格的商品，作为大润发制胜的武器。
事实上，家乐福、沃尔玛等零售业巨头也强调低价，并以此来吸引消费者，然而，研究者却发现，大润发的低价与家乐福、沃尔玛的低价并不完全相同。大润发找到了差异化的方式，避开了与家乐福等零售企业的正面竞争。大润发的做法其实并不复杂，就是选择与家乐福不同的、更加低端的商品，实现低价。
比如，同样是销售衬衣，假设家乐福销售衬衣的价格主要集中在70元到110元一件，大润发则会选择采购其他一些品牌的产品，价格主要集中在50元到80元一件。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。这一招对于二三线城市的消费者非常具有吸引力，其后大润发通过实践发现，这一招对于上海等大城市的普通消费者同样适用。
家乐福、沃尔玛并非不知道这其中的秘诀，却难以主动跟进。上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛介绍，几年前，家乐福曾在上海做过一次市场调查，比较家乐福与上海其他几家主要大卖场的情况，结果大润发在价格形象方面超越了家乐福，大多数顾客都认为大润发的商品价格普遍低于家乐福。
家乐福发现了这个问题，但却没有立即做出调整。因为家乐福的定位是致力于服务那些有着较高收入的消费群体。因此在选择商品时，家乐福无法选择更加低端的产品，它们只能在保持中产阶级能够接受的产品品质的前提下，尽量降低商品的价格。
王涛认为，对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。大卖场卖的主要是日常生活必需品和常用品，只要这些商品质量有一定保证，顾客都愿意购买更便宜的产品。家乐福囿于自身的定位，在这个问题上犹豫不决，而这恰恰成为大润发异军突起的关键。
洪万康介绍，在零售大卖场，蔬菜、肉蛋等生鲜食品可能盈利并不多，但如果做好了，可以给卖场带来大量客流，盘活店面。大润发非常在意对这些商品的源头直供，也就是从产地直接到卖场的货架，减少中间环节，以维持其低价，甚至经常会以成本价促销这些商品。
而这些产品的天天低价使得大润发的店面每天都是人头攒动，这些人同时还会去体验及购买大润发价格更低同时保证质量的其他商品，并且口碑相传，往往让整个城市的消费者都知道大润发销售的产品价格更有竞争力。
与供应商、员工共发展
为了以更低的价格从供应商手里采购商品，大润发一直注意维护与供应商的关系。洪万康介绍，不压榨供应商，已经成为大润发的企业文化，因为大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的关系。
家乐福、沃尔玛等零售连锁企业经常会因为进店费、大量拖欠货款等问题，而导致零供关系紧张，大润发却不会被这个问题困扰。大润发强调产品销售完之后，尽早给供应商货款。大润发甚至在特别的时间点进行提前结款，比如春节前，一般同业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，大润发基本会选择提前结款。
大润发处理好了与供应商的关系，大润发的很多要求，供应商也会尽量去满足。而且大润发的美名也使得很多供应商慕名而来，可以让大润发有更多机会，选择采购价格更低、质量更好的产品。
“大润发会替供应商和消费者考虑，这是真正回归商业的本质，他们因此会收获更多。”一位营销界人士表示。
大润发不但会替供应商和消费者考虑，而且也愿意替员工考虑。为了显示与三者的融洽关系，洪万康曾经表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商则是我们的朋友。”
大部分零售企业普通员工的工资一般都比较低，大润发的普通员工也比例外。大润发刚开始也经常被员工缺乏忠诚度、流失率高等问题困扰。为了留住这些员工，大润发想到了在内部实行全员持股的方式。所有的员工，包括一线导购、收银员、保洁员等等，只要具备正式入职6个月的条件，都有权利按照年薪的10%计算持股额度，并可以到年底获得相应的分红作为奖励。
目前大润发员工的持股比例约占公司总股本的9%左右，随着员工人数的增加，大润发希望将来员工持股比例占公司总股本的比例能够达到16%。
与此同时，为了更好的关爱一线员工，防止管理层工作欠妥或对一线员工有所不公，大润发特别设计了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这项工作不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。
大润发北京店的蒋姓工作人员不肯将大润发工作人员的工资收入与家乐福等同行企业员工的收入做对比，只是表示，在大润发她确实看到了很多连续工作多年的老员工。零售连锁企业的普通员工工作并不好找，只要在企业有一定的归属感，他们就不会轻易离开。
洪万康则认为，建立融洽的员工关系，能够防止内耗，更好地促进销售工作，让员工发自内心地为消费者服务。
据了解，大润发并没有给每年新增店面数量设立上下限，而是会根据情况，顺其自然发展，近三年来大润发保持了平均每年新增加20家左右店面的扩张速度。
业内人士预计，按照目前的发展速度，大润发将很快超越家乐福，继获得单店销售额冠军之后，再摘下年度销售收入同行业第一的桂冠。