家族企业的人力资源配置与生命周期，本文主要内容关键词为：资源配置论文,生命周期论文,家族企业论文,人力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代经济社会中，家族企业仍然是全球普遍存在的企业制度形式。据克林·盖尔西克等人的“最保守估计”，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占到65%～80%之间，即使是当今世界500强企业中也有约40%由家族企业控制。[1]而在我国，近20年来家族企业的发展更是迅猛，据“我国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户企业调查结果表明，到2001年底，被调查的近70%的私营企业已采用有限责任公司的组织形式，但是企业主个人资产占被调查企业总数的比例仍高达96%（陈高林，2003），说明当前以企业主为代表的家族式管理仍是我国民营企业的主要管理形式。美国杜邦公司年龄超过200岁，通用汽车公司和西方电力公司则有100多岁了。但是更多企业的生命周期是很短的，据有关调查，家族企业的平均寿命在欧洲是24年，这大致与创立者的经营年限相同。只有33%的家族企业传到第二代，其中只有2/3的企业走完了第二代，而只有13%的企业走完了第三代。我国1978年改革开放后崛起的第一批家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期后，到了20世纪90年代初大多数已销声匿迹，而90年代成长起来的企业，到了90年代末大多数也已日薄西山。整个家族企业群体呈现出轮番坐庄的趋势，那么，制约家族企业的持续发展和影响其生命周期的瓶颈是什么，如何充分发挥家族企业人力资源配置方面独有的优势并且在其成长发展中规避可能出现的风险，如何将家族企业独特的“家长式管理”与现代企业管理方式有机结合起来。已有的文献主要从面上研究家族企业的优缺点和家族企业的一般生命周期，在此从企业内外部劳动力市场和企业生命周期理论等角度对家族企业人力资源配置问题进行分析。
一、我国家族企业人力资源配置的特点
家族企业作为一种企业组织形式，在当今世界各国普遍存在，并且在扩大就业、促进经济增长等方面发挥着重要作用。钱德勒认为家族企业是一种由家族成员基本或大部分掌握企业所有权和经营控制权的组织形式。克林·盖尔西克认为家族企业是家庭拥有企业的所有权。唐纳利认为家族所有和家族控制是“家族企业”的两个核心特质。国内学者潘必胜、叶银华等也是从控制权或所有权角度来定义家族企业的。也有国内外学者从社会关系网络和文化的角度来定义，比如雷丁、费孝通等。一个企业之所以能被称为家族企业，应当至少在所有权、控制权、家庭成员参与度等一方面或几方面受到某一家族的显著影响。人力资源是指拥有劳动能力的人，人力资源作为一种稀缺性资源，它的投资回报远高于物质资源，因此如何优化配置人力资源，提高人力资源利用率，是企业管理的重要内容。企业人力资源配置，是指企业组织内部的人员配置，即按照企业组织设定的劳动工作岗位，选拔、安排合适的从业人员，做到量才录用、人岗相适、合理高效、人尽其才。在此依据以上界定具体考察我国家族企业的人力资源配置特点。
（一）我国家族企业人力资源配置状况
1.企业主阶层
据“我国私营企业发展报告”课题组的调查，被访的家族企业主年龄在30～50岁的居多，占到75.2%；企业主中有40.2%的人文化程度为高中，28.3%为大专及大专以上。企业主配偶在企业中任职的比例为54%，在企业中任职的配偶中有近一半人担当财务主管(42.6%)，有13.8%担任其他部门的主管，大部分已婚企业家认为其配偶对企业的实际影响是重要的或至关重要的。[2]而在企业重大决策和发展规划的制定等方面企业主个人的绝对权力在高层管理层中也具有相当的权威（见表1）。
2.亲属在家族企业中的地位和作用
由于家族企业创立时的资金来源多是企业主及其亲朋好友的自有资金，因此不少家族企业在发展初期产权高度集中，所有权和经营管理权都掌控在企业主和家族成员手中（见表2）。而且其管理资源多是内生供给，用人规则是亲朋好友优先而非公平招募。据《全国首次私有企业抽样调查数据及分析》材料，家族企业中全体所有者都参与管理企业的占被调查户的73.2%，多数投资者参与管理的占4.1%，投资者中少数人参与管理的占15.0%，而不参与管理仅占2.0%。在民营企业中约有90%的财务管理被家族成员控制，占中层管理岗位的约40%是家族成员或其亲属。
由上述资料可以看出，家族企业在起步阶段主要依靠亲属，同时非家庭成员工作的范围也是有限的，随着企业的进一步发展壮大，逐渐加大社会招聘人员的数目。但是总体上看，家族以外的人员比例还只是很小一部分，家族企业在“自己人”和“外人”之间更信任“自己人”。
3.家族企业内部员工的主要来源
根据“我国私营企业发展报告”课题组在温州乐清的调查获得的数据，在家族企业管理人员中，有59.31%的人员与业主是亲属关系、邻居或朋友和亲朋好友介绍，超过了社会招聘的比例，说明家族企业在管理人员的录用上还是相对以家族亲缘关系为主（见表3）。
调查显示，技术人员中社会招聘的比例达到了71.19%，大大超过其他渠道的比例，这与对专业技术人员的技术素质要求较高有关系，毕竟仅靠家族成员自身的技术水平是比较有限的，无法满足企业进一步发展的要求。
另外，根据储小平对家族企业的一项调查[4]，企业主对聘请“外人”做经理的岗位分配顺序为：生产部经理；质管部经理；设计开发部经理；办公室主任；副总经理；总经理助理；营销经理；财务经理；人事经理；采购经理。
显然，企业主首先是将机密程度较低的部门（如生产技术部门）和例行公事管理（办公室）的经理岗位对“外人”开放。这是因为技术和生产部门管理人员与企业主信息不对称的程度较低，业绩考核与监控相对比较容易。而营销、财务、人事、采购等岗位的机密程度高，一般到最后才会安排给“外人”。
4.职业经理人与家族企业
职业经理人是指以企业经营管理为职业，运用全面的经营管理知识和内外部资源，促使企业实现经营目标，以薪水为主要收入形式，并担任一定管理职务的特定管理群体。[5]
20世纪90年代以来，随着我国市场经济的进一步发展，市场竞争进一步加剧，许多发展到一定规模的家族企业面临着“二次创业”的问题，此时企业要进一步做大，组织复杂性相应提高，原有家族管理资源中可以信赖且有才能的人无论在质上还是量上都满足不了发展的需求，突破家族自有管理资本的限制、融合社会管理资源是一种必然的选择，因此职业经理人作为一种特殊的职业群体走进了家族企业。
然而，调查显示现阶段我国职业经理人与家族企业之间彼此的满意度和信任度存在危机。2001年我国职业经理人培训年会的调查显示：从北京、上海、广州、沈阳、成都5个城市的抽样调查结果分析，资本的所有者对本企业现有经理人表示“非常满意”的仅为15%；表示“基本满意”的为34%；表示“不满意”的为33%；不作评价的为18%。而在职的职业经理人在被问及“您对自己的未来有信心吗？”时，只有13%的人回答“很有信心”，26%的人回答“有信心”；而25%的人回答“不太自信”；16%的人回答“不自信”。[6]
2001年“东亚经贸论坛”期间，在对与会1000余名职业经理人进行的调查中，被问及“你对自己企业的信任程度”时，只有5%的被调查者回答“非常信任”；24%回答“基本信任”；37%回答“说不清楚”；27%回答“不太信任”；7%回答“非常不信任”。而与此相对，针对600余名企业主进行的调查中，在被问及“你对自己企业的职业经理人信任程度”时，其回答竟与职业经理人极为相似：7%“非常信任”；21%“基本信任”；39%“说不清楚”；28%“不太信任”；5%“非常不信任”。[7]
由上面的调查数据可以看出，现阶段职业经理人与家族企业之间，无论是彼此的信任度还是满意度都存在较大的挑战。
图一 我国家族企业用人模式
5.我国家族企业的用人模式总结
从上面几个方面的调查数据可以总结出我国家族企业大致的用人模式（见图一）：家族利益与企业利益并重的前提下，是以家族成员—自己人—外人的用人优先顺序。其中，家族成员是指与企业主有较近血缘亲缘关系的人，比如父母、配偶、兄弟姐妹、子女等；而自己人主要指与企业主血缘关系较远的亲属和同乡、熟人朋友或者经亲属介绍的人；而外人则是指陌生人，主要指通过社会招聘等途径进入企业内部的人。这种用人模式也反映了我国家族企业特有的信任观念和家族文化，即信任是建立在血缘、亲情、名誉的基础上，而不是制度规范。
（二）家族企业人力资源配置优势
家族企业作为我国企业组织的一种形式，历经几千年的发展依然普遍存在，其根本原因是这种企业制度本身具有独特的优势。在创业初期企业的员工主要是家族成员，家业和企业合二为一，家族成员之间相同或相近的血缘关系及所接受的相似的家族文化熏陶，使其在价值观和家族利益取向方面是一致的，他们彼此之间存在着天然的信任关系，他们愿意为家族的共同利益而不惜自我牺牲、不断拼搏，这种独特的企业文化——“家文化”——是一般的非家族企业所难以具备的，而这种家族独有的凝聚力和活力也常常使家族企业比非家族企业更容易度过创业初期的难关。结合具体实践，可以将总结出家族企业在创业期具有以下优势：
1.节约企业监督成本，激励约束更为有效
家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，明了企业的前途与家族的前途休戚相关，因而形成了较强的向心力，对工作异常的投入。同时企业管理层尤其是高级管理人员之间通过亲情关系产生很大的凝聚力，这种凝聚力将对家族成员产生有效的激励机制。
2.节约企业交易成本，有利于信息沟通，促使企业作出最优决策
由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的“金字塔”结构，一旦市场环境发生变化需要制定新的策略时，家长（企业主）凭借其家族领袖的经验和在家族内部的权威迅速作出决策或建议，往往能立即得到响应并能顺利执行，同时由于家族企业利益与家族利益一致，凭借家族成员之间相似的文化背景和价值取向，使沟通更加容易和顺畅。
3.减少代理风险
现代企业面临的一个重要问题就是代理问题。由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着较高的代理成本和风险。而在我国，实行家族管理则可以回避代理的风险。由于家族企业两权的统一，因此，几乎不存在信息不对称、责任不对等的风险，从而最大程度地降低了代理风险。
（三）家族企业人力资源配置的劣势
家族企业的优势主要体现在创业之初，在家族企业步入成长期和成熟期后，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的积极作用开始淡化，创业之初高度的敬业精神和自我牺牲精神已不再是家族企业的优势，企业主和以家族成员为核心的企业人力资源文化水平和基本素质难以满足家族企业进一步发展壮大的需求。储小平的一项调研表明，相当多的家族企业的成长瓶颈并不是金融资本，而是人力资源这种最重要的资本，主要原因在于不能成功突破家族人力资本和家族式管理的限制，有效吸纳和集成外部人力资源。
1.不利于企业的发展壮大
实行家族式管理的企业高度集中的所有权和控制权，使得企业难以吸引外部人力资本，而单凭家族内部成员的能力和数量已经难以满足企业扩张的需要，这就限制了家族企业的规模的进一步扩张。不少家族企业，在经历了创业期后，其扩张形式逐渐演变成家族分家，这种情况对处于规模经济显著的产业中的家族企业来说无疑是个致命的缺陷。
2.不利于企业管理的规范化
企业要做大，要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。在传统的家族企业管理中，企业大小事务由家族的领导人一人做主，对员工的考核管理也大多依靠血缘关系的亲疏程度而区别对待。当家族企业迈入成长期，企业规模不断扩大，企业需要更多的利用社会资本，这种家长作风的管理方式显然不能适应企业发展的需要。
3.不利于外部人才的引进
家族企业所有者对“外人”有着本能的不信任和排斥，在人员选拔上“自己人”优先的现象较普遍，使得家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，甚至对外来管理人员排斥，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，促使一些真正有能力的外部人被排斥在这个封闭运作圈之外，难以融入企业的运作体系中去。
二、我国家族企业生命周期各阶段的人力资源配置策略
从家族企业人力资源配置的特点可以看出，家族企业在企业初创期有着天然的优势，但是随着企业的进一步发展壮大，它固有的优势逐渐消失且暴露出各种弊端，甚至演变成阻碍企业成长的桎梏。家族企业内部人力资源的配置应当结合其不同的发展阶段区别对待，根据企业生命周期各阶段的不同特点和不同要求制定不同的策略，这样才较为全面。企业生命周期理论的基础是企业仿生学，该理论认为，企业生态与生物生态有着许多相似之处，如两者都要经历诞生、成长、繁殖、衰老及死亡的过程。此外将家族企业的生命周期按照企业规模划分为创业期、成长期、成熟稳定期、蜕变期，具体分析家族企业生命周期各阶段人力资源需求特点和策略。
（一）创业期的人力资源配置策略
家族企业在诞生初期，一般生产销售规模较小，产品品种单一，资金数量较少且主要来源于企业创办者或其亲朋好友，各种契约合同关系简单。大部分是典型的“夫妻店”、“父子店”，员工少，主要来源于家族内部，内部管理和考核主要依靠血缘亲情关系，各种成本都比较低。企业所有权和控制权高度集中，创业者承担的责任和风险远远大于其他成员，同时也拥有对企业的绝对权力。
此阶段的企业由于在资金、产品、信誉度等各方面都面临着市场的严峻考验，因此在创业期的失败率很高，据克林·盖尔西克的统计，在美国，这类企业成立后的第一年倒闭的占40%，第二年倒闭的有60%。此时企业的首要任务就是销售——如何尽可能多的卖掉自己的商品，以缓解资金周转的困难。
因此，这一阶段的企业还没有精力去制定规范的人事编排和内部规章制度，企业内部很少有部门职责之分，中层管理层也比较鲜见（见图二），是典型的扁平化层级结构。一切都凭借企业主在家族中的权威和号召力，所有的人都在为推介企业产品而奔波，一人可能同时身兼数职，而且往往不计较个人得失，大大降低了逆向选择和道德风险所产生的利益冲突。家族企业在人力资源结构方面的独有优势，此时可以使企业更容易度过各种难关。比如，员工主要以家族成员为主，具有相似的价值取向和文化背景，更容易全身心地投入而不计回报，企业也会出现一种较强的凝聚力和向心力，使企业在内部管理和监督等方面最大限度地节约成本，缓解此阶段的资金不足等问题。
图二 家庭企业现有人力资源结构
因此，家族企业自有的人力资源结构就比较适合企业初期的发展。
（二）成长期的人力资源配置策略
此时企业已经安全度过创业期，无论是企业信誉还是产品质量都得到了市场的认可，企业知名度大大提高，销售额、利润率的增长速度空前提高。更多的家族成员、熟人朋友加入到企业中来，企业所有权进一步分散到其他人手中，变得泛家族化，家长的绝对权力逐渐淡化，这些家族成员共同结成了企业的核心管理层。
逐渐扩大的市场需求量使得企业无论在产品品种、技术创新和员工规模等方面都需要有所扩大。原来单一的产品结构在激烈的竞争中已经不能应对竞争对手，而且由于企业的销售规模越来越大、销售网点越来越多，封闭化的内部管理规则逐渐显露出各种危机。一是随着企业规模的扩大，管理监督范围也随之扩大，管理事务负荷增加，单凭企业主个人的影响力和凝聚力已经无法有效约束和考核员工；二是技术、产品、融资等领域都发生了较大变化，超出了家族成员所拥有的经验积累和知识水平，人力资本不足；三是核心人物的个人魅力递减，信息不对称现象加重，内部管理效率低下，团队凝聚力下降，成员之间的利益矛盾凸现。许多家族企业内部管理资源严重不足，管理不规范、工作效率低下的现象普遍。企业主陷入日常管理事务之中，无力去谋划或修正企业的发展规划，制约了企业的成长。
因此，成长阶段的家族企业需要融合更多的社会资源，制定一套规范的人事制度、完善员工内外部流动机制。根据储小平所作的问卷调查：90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展；有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业的经营控制权。因此，在此阶段，企业主应该转变领导风格，逐步习惯授权，将内部管理事务授权给中层管理者去执行，并且在适当时机引进职业经理人，因为企业主此阶段的工作是根据市场反应和外部环境的变化及时调整企业发展目标和重点，由前台转向幕后。
在成长期，家族企业的人力资源配置模式应该作如下调整：
第一，企业内部人事管理从“人治”和“直觉型”管理转变为“法治”和职业化、规范化管理。从上到下制定一套相对规范的规章制度，建立有序完善的组织结构，设立财务、人事、生产、销售、采购等各个部门，明确部门职责，完善管理层激励约束机制和员工考核机制，提高工作效率，改变企业主事必躬亲的状况。从众所周知的沈阳飞龙集团和济南三株集团的案例中可以发现，公司规模的迅速扩大，销售额达到几亿甚至几十亿的时候，如果企业的内部管理依然是“人治”，过分地依赖企业主的个人权力和决策，没有对高层人员有效的激励约束机制，发展规划盲目不切合实际，最后只能导致企业倒闭。
第二，引入职业经理人。职业经理人的来源可以有两个：家族成员和外部招聘。前者是由信任度很高的家族内部依次向信任度次高的家族之外的地缘、学缘、业缘、友缘扩展，从熟人中寻求；另一种则是完全通过职业人才市场招募。尽管家族企业对后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场，选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理人才，这种方式也被称为家族企业管理人员的“空降兵”。而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转移，这也是家族企业实行规范化管理的必由之路。我国吉利集团、方太集团的发展历程就是成功融合外部职业经理人的案例。
当然，要引入职业经理人，必须通过企业内部严格健全的制度约束，使外部人与家族利益协调一致，否则盲目的职位开放只能换来惨痛的教训。由于我国职业经理人市场还处于发展的初级阶段，个人信用制度尚不完善，企业主对于职业经理人各方面的信息不明确，因此如果盲目把企业大权拱手让给外人，的确存在很大风险。比如红豆集团、创维集团和黄河集团等在引进职业经理人后均以失败告终。都是与企业内部各种激励约束机制不完善相关的。
第三，根据企业自身发展经营的具体情况，建立一套从高、中层管理人员到技术人员、普通员工等各个岗位的选拔聘任机制，确立人才选拔标准，做到职位开放，这也是现代家族企业制度的特征之一。在职位开放的过程中，为避免家族特有的商业机密、技术专长的泄漏，可以根据企业所处的不同行业以及职位的高低有选择地逐层开放。
由表4看出，家族企业经营管理人员的层级高低决定着职位开放程度，职位越高内部人越多，外部人越少。这是家族企业规避外部人逆向选择和道德风险的必然选择。另外，针对企业所处的产业特点，对于技术性强、知识性强的行业和产业，对管理人员的忠诚度要求较高，如果技术机密泄漏，很可能对企业造成不可挽回的损失，因此可以在掌握核心技术的岗位上安排家族成员担任。
第四，健全家族企业内部劳动力市场运行机制，注重经营管理人员的内部培养。虽然经营管理人员来源的渠道多元化（如表4），但是根据目前我国的宏观经济环境和人才市场的发展阶段，应当提倡内部培养的方式。首先，我国职业经理人市场尚不完善，可以规避外部人风险，这一点上面已有论述。其次，通过员工培训等方式一方面可以提高整个团队专业技术水平和管理水平，为企业积累人力资本，建立后备人才库。再次，通过内部岗位调整，建立“能上能下”、能岗配置的人才流动机制，有助于促进企业内部人力资源的有效流动，优化人力资源配置，使员工能力与岗位更加匹配，避免员工常年从事一种工作的倦怠产生的工作效率低下等现象，更好地留住优秀人才。最后，通过企业内部劳动力市场的流动，降低由于频繁招聘带来的人员流动过频、空岗、新员工培训等给企业带来的各种隐性和显性成本。
第五，协调好内部人与外部人的关系。随着家族企业规模的扩大，到了成长期后期，由于家族企业内部人力资源数量上的限制，势必有更多的外部优秀人才加入到企业中来，这时一定要协调好家族内成员和外部人员的关系。由于家族成员先天的优越性，再加上与企业主共同打拼天下度过创业期，更容易以创业元老或功臣自居，对外部人员抵触、排斥，使得一些真正有才干的外部管理人员受到排斥，与企业高层沟通困难，管理团队缺乏有效配合，这也是家族企业人才流失率居高不下的主要原因。
（三）成熟期的人力资源配置策略
此阶段是大部分家族企业经历的最后一个阶段，因为如果在此阶段不能及时调整企业目标和发展规划以实现家族企业的“二次创业”或者蜕变，只能宣布失败。可以把成熟期分为两个阶段来分析：成熟期前期和后期。
成熟期前期是企业生命周期中最完美的阶段。这时的企业拥有固定的客户群体，健全的规章制度和合同契约，清晰的组织结构，各项工作有条不紊，从采购到售后服务都有着规范化的流程，员工规模空前壮大，人员数量相对稳定，产品品种丰富，市场定位准确，利润率和市场占有率都比较理想。可以说，企业很清楚自己想要什么以及为达到目标需要做什么，对外界变化应对自如。
但是到了成熟期后期，企业内部面临危机。首先，员工中间官僚化气息初露端倪。当企业经营出现问题时，大家不再像以前那样团结一致去探求解决问题的方法，团队凝聚力和积极性大大削弱。其次，创新精神和开拓市场的勇气减退，大家都满足于现状。再次，员工们不再像创业期和成长期那样为多销售一批货物而奔波，整个企业与市场一线的距离越来越远，产品创新不够，销售量和利润率开始下滑，而竞争对手却越来越多。最后，企业行政管理机构人员庞杂，部分员工报酬与工作量脱节，市场业务拓展缓慢，投资不足，造成大量资金和人力资源闲置。可以说此时企业面临着市场淘汰的危险，许多家族企业都没有走出企业内部各种危机而宣告失败。在此阶段家族企业应该重新整合现有的外部市场资源和内部人力资源，转变经营思路，优化人力资源配置，提高资源利用率。在人力资源配置方面具体做法如下：
一是要从核心岗位入手。重新批准市场定位，加大技术开发和产品创新的进程，并且根据具体技术要求招聘相应的技术或管理人员，逐步淡化家族成员在企业中的地位，通过一系列措施使能力不适应企业发展的家族成员或创业元老从重要岗位上退出，给年轻有为、敢于创新的优秀人才提供宽松的发展空间。通过给企业注入新鲜血液增加企业的活力和发展动力，同时为企业原有员工提供互相学习的机会。
二是中层管理层和普通员工。由于此时企业的销售额和利润率都相对的下降，市场占有率降低，企业内部工作效率低下，因此应该重新整合现有的人力资源和组织结构，根据企业的实际情况精简行政管理部门，充实一线员工队伍和技术人员队伍，激励产品创新，开展市场调研，强化销售、服务培训，改变企业形象。调整员工激励考核机制，以激发员工的积极性、强化竞争意识。
三是要处理好新进员工与企业元老之间的关系，可以考虑让一些能力不适应企业发展的家族成员去做督察工作或者让年纪大的退休，并做好相关的保障工作。
四是此阶段的家族企业在所有权方面也可以尝试股权开放，寻求新的投资者，逐步淡化家族所有权，向非家族企业转化。
人力资源配置方式的转变是家族企业实现从家族化管理向现代企业管理转变的重要环节，也是促进家族企业有效整合各种生产要素、实现资源配置效率最大化的必经途径。第一，企业要结合自身发展阶段的特点，从完善内部劳动力市场运行机制出发，实现制度和管理的规范化，建立有序的人力资源内部流动机制和竞争机制，使团队充满凝聚力；第二，企业文化作为一种加固团队集聚力的有效粘合剂，在促进企业内部人力资源的有效配置、协调新老员工的关系等方面起着重要作用，企业应根据所处的生命周期阶段特征及时转变企业文化风格，以充分发挥其辅助作用；第三，家族企业人力资源配置的具体模式还受到外部环境的影响，包括职业经理人市场和个人信用制度等，现阶段由于我国的实际国情，家族企业的用人模式总体来说相对保守、谨慎。而当外部职业经理人市场发展比较完善、个人信用制度健全以后，家族企业与职业经理人之间信息不对称等问题有所减弱，那么企业的用人模式可以更为灵活和开放。因此，对于家族企业来说，既要结合自身发展所处的具体阶段，充分发挥自身的优势，又要根据内外部环境和企业发展及时调整配置方式，规避可能出现的各种风险，以实现人力资源的有效合理配置，最大限度地提高企业效益。
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