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大部分分析师都认为，2005年将是蒙牛取代伊利，成为乳品老大的一年，但是这一预测也许将落空。即使是伊利经历了2004年的人事动荡，伊利股份(600887.SH)2005年年报却给业界不同的答案：全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。
创造这一佳绩的是伊利年轻的董事长潘刚。在这位喜欢西装革履、语速和缓的新掌门人的带领下，伊利一改保守温和的风格，坚持以攻代守的策略，加大在全国布局力度，向二、三线城市大举进军，保住了乳业霸主的地位。
潘刚时代的伊利，风格和以前迥然不同，在曾经“被忽视”的品牌营销方面，伊利更是采取咄咄逼人的进攻态势：抢占央视最“黄金”的广告时段；并在2008年奥运会赞助商的争夺战中胜出，成为中国乳品业唯一的奥运赞助商。
“潘刚基因”正在融入新伊利——重塑一个不但能“守成”，更能“攻坚”的乳业巨头。
发展超过一切
2004年底，伊利“高管风波”余波未平，潘刚临危执掌伊利大局，许多人都认为，此时的伊利“稳定才是一切”，但潘刚却并不这样想。
在经营层主管会议上，主流观点认为，2005年的伊利可以保持2004年80多亿元的水平，更为悲观的观点则认为只要比2004年下滑得不太多就是胜利。但潘刚却站起来给了一个让大家吃惊的数字：100亿元。
潘刚的依据是，美国人均年消费乳制品300多公斤，中国周边的国家如韩国、日本，也超过了80公斤，而中国一级城市，人均消费才刚刚从过去的七八公斤上升到三四十公斤，而这几年也就催生了这么多的企业，市场空间非常大。
另一方面，伊利产品一直处于供不应求的状态。这种情况虽然是商家最希望看到的，但在市场经济条件下，这也可以被市场分析人士解读为：市场感觉的迟钝和市场动作的不灵活。
从数字上看，伊利发展速度已经非常快了。2002年伊利销售收入40.1亿元，比2001年的27.02亿元增长51.24%，2003、2004年销售收入分别达到了62.99亿元和87.35亿元，同比增长分别是57.09%和38.67%。
但这个增长速度与同在呼和浩特的蒙牛相比就相形见绌了。2002年蒙牛的销售收入仅为4.59亿元，但到2003年、2004年却暴涨到40.71亿元、72.14亿元，增长率远高于伊利。
潘刚认为，增长速度不及同行的原因只有一个：伊利此前太保守了！给了蒙牛等对手绝佳的发展机会。
2005年1月16日，潘刚一改惯例，伊利的经销商大会不再按区域分别召开，而是将全国经销商包括客户在内的1000多人全部请到呼市，吃住安排在当地最好的酒店，潘刚要让经销商看到伊利的发展实力。
为启动经销商的信心，潘刚还宣布拿出478万元对业绩突出的经销商进行重奖，5名金奖得主将各获26万元现金和欧洲十日游的奖励。会场上，“争创一季度开门红”、“同心协力，引领未来”的宣传语随处可见，使这个会看上去更像个动员的大会。
两大乳品巨头主营业务收入对比（单位：亿元人民币）
数据来源：上市公司公开资料
经营目标确定之后，潘刚做的另外一件事就是“削藩”。
潘刚认为，伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后，企业还能正常运转的重要原因，就是伊利实行了相对独立完整的事业部制。
在潘刚就任公司董事长前，伊利的组织架构是：潘刚为集团总裁兼液态奶事业部总经理，此外还设一位副总裁职位，主要承担接待任务；这样的组织架构根本没法对各事业部进行有效管理，而集团职能部门更是如同虚设。
潘刚相信，五个手指再有力量，也不如拳头更有力量，长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，带来的问题是机构重叠、运营成本提高、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。”
潘刚主政后，即坚决地将事业部的部分权限收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度等。
先收后分，收权实际上是为了更好地分权，以保证集团总部对业务的有力支持，潘刚将过去一直集中于总裁的一些权限，如一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团向下属的各职能部门分解。
在潘刚看来，一个强有力的总部才能保证集团100亿元销售目标的实现，但让人担心的是，潘刚“新政”的推行是在伊利“高管事件”余波未平的2005年第一季度。
“虽然有很多不同意见，我并不担心会出现不稳定的局面，因为许多事业部的老总都是我的下属，而集团最大的利润来源液态奶事业部总经理就是我。”潘刚笑着说。
1999年，年仅28岁的潘刚就担任伊利集团液态奶事业部总经理，在他主导下，伊利率先大规模引进“利乐包”等国外主流的技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，由此引发了全行业的跟进。
也正因此，手握大权的潘刚才能够波澜不惊地实施“削藩”。但伊利内部对于“削藩”是利是弊以及100亿元销售目标能否完成的质疑声一直不断，直到2005年4月27日伊利第一季度季报宣布同期业绩增长34.41%，利润同比增长16.76%，这样远远超出了外界预期的结果，才让那些不同的声音少了下去。
此后，更多的人开始认同潘刚的观点，过去伊利在产能扩张上有很大的迟疑，现在，不应该再有这样的踯躅了。
开辟第二战场
乐清是浙江省温州下辖的一个富裕县，聚集数百家规模过亿元的民营企业，当地消费水平很高，不逊一线大城市水平。
但对乐清考察过后的潘刚发现，当地乳制品的消费现状其实很落后，大品牌的牛奶只在比较大的超市里才能买到，而在中小型商店里，只有当地的一些小品牌，那些产品的品质和一线产品相比存在着很大的差距。
此时的潘刚已经在集团内部制定了进军二、三线城市的发展计划。实际上，业界也早已经意识到，在上海、北京等一线城市，虽然有庞大的消费群体，但人均消费已经达到了三四十公斤，而在众多的二、三级市场，人均消费还不到10公斤，市场尚处于培育阶段，还谈不上充分竞争。
但城镇的销售点比较分散，推广成本比较高，因此大多数乳品企业宁愿在一线市场拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场开拓。
潘刚因此下定决心开辟二，三级市场，并谨慎地选择温州乐清作为尝试地点，但是同时，潘刚也做好了初期投入1000万元“打水漂”的思想准备。
然而两个月后，伊利产品在乐清的销量直线上升，挖出了相当于一个发达地级市规模的市场，此后，潘刚将乐清模式在全国进行推广，到2005年底，伊利在全国二，三级城市已经占领了六七百个据点，
新市场现在已经为伊利贡献了20%的销售收入，尝到甜头的潘刚宣布，2006年伊利会继续加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。
为了进军全国二、三线市场，潘刚还投资12.8亿元，在全国进行建立奶源和生产基地的布局，而这种布局一旦建立，将为伊利在更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持。
目前，伊利已经拥有奶源基地、优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2005年10月，伊利在奶源布局上再次出手，与自有牧场资源丰富的福建长富乳业集团公司签订了战略合作协议，长富拥有华南地区最优质的奶源基地，与长富合作以后，伊利的奶源优势从北方顺利延展到南方。
此外，伊利在2005年的投资项目还包括：京津生产基地二期扩建、乌兰察布乳品厂新增生产线、华东酸奶项目、辽宁生产基地项目、黑龙江肇东市新建项目、山东液态奶项目等等，这样，伊利就在全国各地的许多生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。
潘刚希望，这样可以让伊利生产基地和市场实现一体化，生产基地更贴近市场，而基地要跟奶源基地相匹配，奶源基地和市场基地要匹配，等到这种布局实现之后，可以为伊利进军全国二、三线市场，甚至深入到乡镇级市场提供更为有效、便捷的后援支持。
继续加速度
2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG)，现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，并且，伊利还买断了LGG在国内五年的独家享用权，潘刚相信，这种差异化的新产品，有利于让伊利摆脱目前乳业同质化竞争的局面。
除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80%～90%为白奶，而国际市场上白奶根本不赚钱，酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品才是国际乳业巨头的利润来源。由于奶酪的口味不符合中国人的饮食习惯，而且价格较高，因此，国内没有几家乳品企业生产奶酪，但伊利却在努力研发符合中国消费者口感和购买力的奶酪产品，因为奶酪的营养价值非常高。
2005年伊利部分重大投资项目
资料来源：上市公司公开资料
在婴儿奶粉产品上，伊利已经在黑龙江的杜尔伯特投资4.6亿元，引进了世界上最先进的奶粉加工设备，采用的奶源也是来自杜尔伯特纯天然的大草原。
潘刚相信，除了新的市场开拓外，伊利在新产品上的投资与培育，也是保障公司未来几年继续高速增长的因素。
除了好的产品外，奥运会独家赞助商可以为伊利提供更为广阔的平台。外界认为，伊利赞助北京奥运，就意味着得到未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后也不会马上消退。
2005年7月，伊利集团投资3.5亿元新建的伊利新工业园正式启动，该工业园日处理鲜奶1500吨，是目前亚洲地区最大的乳品加工生产基地，也是亚洲地区目前自动化程度最高的液态奶生产车间，共安装了18条液态奶生产线。
即使如此，潘刚认为，伊利在2005年的产能扩张最多只解决了2007年上半年的问题，不可能保证伊利三五年高枕无忧，因为伊利未来几年还会高速增长。潘刚希望，到2010年，在现金流收入和利润动态平衡的情况下，伊利努力进入世界乳业20强。