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中图分类号：F715.1 文献标识码：B 文章编号：1002-9753(2000)11-0037-05
从1992年开始，我们看到，由于外贸零售业的成功抢滩登陆，中国民族零售业同时陷入困境。但是我们更应该看到，中国零售业的革命时代已经到来。外资零售业者带来的，不仅是同国内零售业者“抢生意”的激烈竞争，更重要的是现代零售业态对我国传统零售业态的强烈冲击，尤其是伴随着外资零售业在全国11个重点大城市和其他数十个中等城市已经展开或即将展开的频频出击，加入WTO后零售市场的逐步开放，更廉价的商品，更优质的服务和更先进和销售理念，必将引发和推动我国零售业的自我更新。在挑战面前，只有成功地转型和发展，才能逐步缩短与世界先进水平的差距——这将是我国零售业者的必然选择。
一、面对挑战，必须找准应对策略
1999年11月15日，中美两国在北京签署了中美关于中国加入WTO的双边协议。中国加入WTO，国内零售业面临的最大问题是，国有零售业的改革还未到位，许多企业还未走出困境，民营、个体零售业过于分散，规模偏小。就整体而言，国内零售企业必须通过不断提高自身素质和经营管理水平，求得生存和发展。因为“入世”后，所有企业都在同一环境下，站在同一起跑线上，谁能生存完全取决于自身的素质。增强实力，冷静应对才是上策。北京、上海等地的一些零售企业的探索证明，无论是商业街，大型百货，还是小型日用百货店，不论是国营还是民营，只要突破传统的商业理念和商业模式，确立合理的定位，学习现代经营手段，国内零售企业就能够在这场早晚要遍及全国的现代零售革命中，寻找到自己的市场位置，尽快完成由传统商业到现代零售业的转换变化。
虽然各地大商厦的命运难以预测，但是外资零售企业对国内零售市场的看好，已经昭示了我们：现代百货业的发展趋势，走的是一条利用现代电子技术，科学配置生产、销售、零售资源，降低经营成本，实现薄利多销，为消费者提供更多利益的市场之路。我们不妨分析一下中国政府在对待零售业外资进入的政策变动，以及国内一些大型零售企业及超市连锁企业面对挑战的应对举措，以此说明中国零售业必须主动出击，方能决胜全局，并为进一步分析零售业的战略选择提供成功的案例。
1997年5月7日，中国政府停止了审批外资零售企业在大陆的合资项目申请。1997年底，又发布了清理非国务院批准的外资零售业的通知。这种退而设防的政策性调整，显示了政府决策者保护国有零售商业，延缓开放时间换取适应市场空间的良苦用心。但是，中国如果要履行向世界开放的许诺，这种限制只是阶段性的；不纳入国际经济大循环，不容忍市场竞争的优胜劣汰，国内零售业就会潜伏更大的危机。2000年中国政府又采取更加开放的政策，在商业批发、零售行业的外资准入、股权控制方面创造了十分宽松环境。
当然，政府主管部门并不是不知道被动的设防不是长久之计。因此，1998年，当时的国内贸易部开出了解救药方，即运用政策性的财政扶持和兼并重组的资本运营手段，重点放在连锁超市、便民店及配送中心的建设上。这种政策导向，取得了积极的成果，上海华联超市公司和联华超市公司发展迅速，并开始以品牌输出形式加速扩张。
作为零售业另一极的大型百货，也不乏以积极心态争取主动从而取得佳绩的案例。1996年6月，北京王府井百货集团在北京独家举办全国招商会，宣布了其在国际专业顾问公司的帮助下所制定的跨世纪战略发展目标。这一目标是：2000年在全国开业20家一万平米以上的大商场，实现销售额100亿元。为实现这一宏大目标，王府井聘请美国麦肯锡管理公司设计连锁百货的市场策略和管理程序；由美国安达信咨询公司开发应用百货连锁管理的电脑信息系统；委托香港李肇勋零售设计顾问公司对商厦室内装修进行统一设计；广告策划委托具有国际性推广经验的麦肯＊光明广告公司负责；招商活动则由香港梁振英测量师行进行全面的国际性招商。总而言之，王府井集团在战略上具有的高度，使其突破了单方面借鉴人才的局限，力求在体制、管理、设备、模式、理念等方面运用成熟的国际型专家智慧，迎接新世纪零售业革命的挑战[1]。这种前瞻性的战略选择，对陷入困境的国内零售业者，无疑是具有深刻的启迪作用。
国内零售业面临着重大的重组变革，这是现代零售业形态对传统零售业冲击的必然结果。与其被动守势待变，不如主动择机速变。由于经营机制限制，观念思路僵化以及人才缺乏等方面原因，我国目前缺少具有现代零售系统理论和操作技能的经营管理者，聘用海外零售专家咨询以至委托管理，既可加速与国际惯例接轨，又能尽快培养人才。推动中国零售业变革的关键是人才和观念。
二、大型百货的战略选择——重塑核心竞争力
（一）正确认识零售市场经营格局的变化
百货商店一直是我国零售业的主力业态。百货商店成为百姓购物休闲的主要去向，是生活中一个重要场所。我国从20世纪90年代才开始引入西方零售的其它业态，用不到10年时间走了西方150年的进程，在这么短的时间内，没有哪一种零售业态已经得到了充分的发育和发展，一些专家甚至认为，我国商业业态发展尚处于襁褓阶段。在市场容量的扩张速度远远低于零售业态与规模扩张速度的情况下，作为原有主要零售业态的大型百货商店的市场份额被逐步侵蚀，销售额下降，这是完全符合市场经济规律的。同时，我们也应看到，销售下滑的情况同样发生在其他一些业态。近年发展迅猛的连锁商业的整体效益也出现大幅度下滑。因此，百货商店所占市场份额的下降，并不代表它失去了存在基础。可以说，每一种零售业态都有其独特的竞争优势，都拥有其特定的消费群体。根据1999年3月对北京、上海、深圳等10个城市消费心态所做的调查结果，在选择最爱去的购物场所一项中，30.6%的被调查者选择了大中型百货商店，这一比例远远高于其他业态（大型连锁超市为16.6%，名列第二）[2]。在对广州市消费者心态所做的一项调查中，显示在选择购买日常消费品场所一项中，53.4%的消费者选择超市，49.4%的消费者选择货仓式商场,42.8%的消费者选择百货商店;调查显示消费者到不同类型零售商店购物的平均金额为63元/次，其中百货商店以92元/次居首位，超市为39元/次，不及百货店的一半。根据这些调查数据，我们可以认为，百货商店仍是相当一部分消费者愿意选择的购物场所，并且有理由相信，在未来的一段时间内，大型百货商店不会被其他零售业态所取代。
实际上，到目前为止，还没有哪一种业态暂时或已经替代百货商店而居主导地位，单一业态一统天下的格局已经成为历史。未来我国零售业市场，在相当长的一段时间内，仍是百货商店和其它业态在竞争中共存共处的格局。而具体到某一业态单体店的兴衰则完全取决于企业自身经营素质的高低。零售业从百货商店单一形态独占市场转变为多业态并存，是市场经济发展的必然结果。
（二）大型百货发展的观念转变及政策建议
长期以来，大型百货商店相当大程度上是靠高毛利、大销售生存，掩盖了其机制滞后，管理低下甚至混乱的弱点，而对面临买方市场、竞争者数量增多、市场低迷的大环境，其自身的弱点暴露无疑。因为零售业竞争已经从量的扩张进入质的较量阶段。一些百货商店之所以陷入困境，市场环境的变化冲击是重要因素，但是更重要的是在其内部管理上存在缺陷，企业未能及时掌握外界市场环境的发展变化，没有跟上科技进步采用新的管理手段，没有在自身心态、经营战略、运作机制等方面及时做出相应调整，造成无法抗衡的新的竞争者的入侵，最后不仅无法保存已有的优势，连企业的生存都受到直接威胁。因此，百货商店必须正视环境的变化和自身的弱点，从战略高度谋求变革；加强管理，采用先进管理理念和管理技术，才能重新赢得生存空间。
由于我国近几年大型百货商场的过度膨胀，客观上造成这一业态商场间的恶性竞争，所以政府的宏观调控措施必须到位。首先，应切实防止大商场重复建设的进一步蔓延，引导零售企业有序、健康地发展；其次，商业中心的合理规划与整体布局需要政府统筹规划，通盘协调；第三，加强对各种零售业态的管理，建立有序、规范的市场体系。同时，对大型百货企业本身也应当按照现代企业制度的要求，改造企业资本结构，明晰所有权、决策权、执行权，形成职权明确，相互监督，责权利结合的运作机制，解决经营者业绩与责任脱节的弊端，使企业真正按照市场规律开展经营运作和科学管理。
（三）重塑核心竞争力
企业的竞争能力包罗广泛，但是支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。所谓核心竞争力，是指企业赖以建立竞争优势，奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部，但却是企业经营能力的重点。任何企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有效地建立自己的核心能力。企业竞争能力的关键是提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化。
随着产品同质化趋势，企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限，必须寻找产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足，消费需求也发生了较大变化。表现在：由一般注重品质转向注重精神消费，由一般节约金钱转向节约时间，由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明，传统的百货商店必须尽快适应这些转变，尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。同时，对零售业来说，随着消费者需求及其满足方式的不断变化，出现了业态的不断创新及业态间的渗透。但是，一种业态之所以能够存在，是因为其具有区别于其他业态明显的特征，承担着不同的功能与任务，或满足顾客某一方面的特殊需要，或提供顾客某一方面的特殊利益，否则就只有形式的差别而没有本质的差别。一种典型的业态必须有其自己的主力商品和特色服务。一种业态如不能有效地构建起竞争优势，则会在业态的竞争中走向衰落。
与其他业态相比，百货店最大的缺点是价格高和不够方便，即货币成本、时间成本和体力成本较高。近年来风靡我国的批零市场、仓储店、连锁超市、GMS等，正是克服了这些缺点。百货商店虽也有形象、服务和人员服务优势，但是这种优势必须足以抵消或超出较高的时间、体力、货币成本劣势，其市场的竞争优势才能成立。因此，百货商店必须考虑自身主力商品的构建，应重点经营那些适合该业态挑选性和时尚性强、技术含量和附加值高的商品。在与专业店、专卖店的竞争中，百货商店的优势是专业店+专卖店，在同一屋顶下集中若干个专业店和专卖店，以建立足够的挑选性和满足力[3]。从业态的角度看，专业商店是百货商店最有力的竞争者之一。近几年兴起的家居商场、电器商场、皮鞋城等，以其在某一专业领域的齐全性，低价性而蚕食百货商店的市场份额。因此，过去“大而全”的经营模式必须改变，没有重点就没有力量，面面俱到等于拱手相让，缩短产品线，建构主力商品，才能抗击风浪，如不能在某一产品线上与竞争对手抗衡，还不如主动放弃，集中精力抓重点商品，在有限的几条产品线上建立起规模性效应。
百货商店最有力的竞争对手是购物中心，因为购物中心的主力商品和服务特色与其基本相同。但是购物中心的规模却是百货商店的几倍甚至几十倍，其小到几万平米，大到数十万平米，并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体，具有极强的聚客能力，是一艘典型的商业航母。业主提供物业管理，这是因为如此大的规模已经超出一般的零售经营者的经营管理能力，购物中心如果以自营为主。将会对传统的百货商店形成极大的冲击。如武汉广场以其“百货商店+购物中心”的模式而获巨大成功[4]。其做法是零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主。因此，针对竞争的态势，处于规模两头的百货商店有两种较好的抉择，即小型的百货商店转变为专业商店，超大型百货商店转变为购物中心。
从我国零售业的竞争态势分析，百货商店的最大压力来自于与其同类型的其他百货商店，尤其是大型百货零售企业间的竞争，有的地方甚至到了自相残杀的地步，可以这么说，目前百货商店最怕的不是其他业态，而是新的同行的不断涌现。因为，在本来就已经萎缩的蛋糕中再切出几块，无疑各家日子都不好过。显而易见，百货商店间的竞争，其核心能力是在目标市场上创造差别优势，并建立起足够经济性的能力。
总之，作为百货商店，其核心能力表现的是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力，如能成功地建立起这种能力，则百货商店在市场竞争中才能站稳脚跟。根据上面的讨论，可以归结出以下几点，作为百货商店如何塑造核心竞争能力的策略选择。
1.企业形象 百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业。其企业形象强调文化内涵和环境氛围，创造时尚和经典。百货商店在布局时要注意留出一定的休闲共享空间，一方面便于顾客休息（因为逛百货商店是一种很耗时耗力的事），另一方面营造商店的人文氛围。同时在经营中要注重文化营销和公共关系，善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动[5]。
2.经营方式 百货商店的内在特点要求自主经营、统一管理，其基本表现是集中采购、进销分离；交易方式主要采取定单制、定牌制、经销制和代理制[6]。而我国目前百货商店普遍采用的招商、联营、代销甚至柜台出租等经营方式，是百货商店经营中的最大弊端。联营、出租等于把市场经营的主动权拱手让给别人，失去了百货商店自身对市场的适应性、引导性，更为严重的是，联销商的进店人员对百货商店的优势和特色形成极大冲击。百货商店要搞联营只有一种情况，那就是引厂进店的品牌具有很高的声誉和市场适应性，但是这样的品牌一般是很难联营到的，即使能联营，其价格决定也受制于人。百货商店不是购物中心，采用购物中心的经营模式无异是自陷绝境。另外，我国百货商店中普遍采用的部门承包管理模式，把统一的经营主体裂变成一个个小利益团体，既违反了专业分工、资源共享的优势，同时也造成急功近利，短期行为的恶果，这是阻碍百货商店构建核心竞争能力体制上的因素。
3.主力商品 根据百货商店的业态特点，应重点经营挑选性强、技术性高、附加价值大、代表消费时尚、具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要包括服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等，这些商品是反映个人及家庭个性的商品。在品种的组合上，要加大新特商品的组织力度，尤其是加强新商品的开发和旧商品的替换。没有创新能力，就无法引领时尚，这是构建核心能力的关键。
4.特色服务 百货业是一个十分注重服务和细节的行业。有的百货商店为了与超市抗衡，降低成本，而省却了很多服务内容，这实际上是等于放弃百货商店这种业态的主要号召力。与超市等业态的顾客自我服务不同，百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务，例如送货上门、退换、安装、协助、关爱等，可以大大节约顾客的精力和时间成本，增加附加价值。以人为主的服务，说明百货商店要提供顾问式、向导式的服务，做顾客的帮手和参谋，帮助顾客挑选到真正满意的商品。顾客服务要掌握分寸，关心要真诚，把顾客的利益放在首位，即需要较强的顾客心理把握能力和技巧。同时，百货商店的工作人员还应做商品的内行和专家，并与顾客做朋友，建立良好的个人关系，建立顾客服务档案，提高人员价值[7]。
三、正确定位，特色经营
根据迈克尔.波特教授的“五种力量模型”，五种力量共同决定产业竞争的强度以及行业利润率。因此，一个企业的竞争战略目标就在于使企业在产业内部处于最佳定位，抗击五种力量或影响这五种力量对企业的作用程度。
竞争将市场推向了定位时代。在营销理论中，市场细分(SEGMENTATION)、目标市场(TARGETING)与定位(POSITIONING)都是企业营销战略的要素，被称为营销战略的STP。1969年，A.里斯和J.屈特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出了定位这一概念。他们认为，定位是对现有事物的一种创造性工作，它是以事物为出发点，如一种商品、一项服务、一家公司、一所机构、甚至一个人。但是定位的对象不是这些，而是针对潜在顾客的思想。就是说，要为产品或其它对象在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置，这个位置一旦确立起来，就会使人们在需要解决某一特定消费或其它问题时，首先考虑某一定位于此的事物。因此，定位就是指企业设计出自己的产品和形象，通过传递企业或品牌的特定信息，与传播对象进行沟通，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位，使其将该企业或品牌与竞争对手区分开来，以占据细分市场。
而定位能创造差异，通过向消费者传达定位的信息，使差异性清楚凸现于消费者面前，使消费者易于将一个企业或品牌与其他企业或品牌区别开来，并进而在心中占有一定的位置，若企业或品牌的定位与消费者的需要吻合，当消费者要进行购买时，首先便会想到这个企业或品牌。定位还是制定多种营销策略的前提和依据，各种营销策略（产品、分销、价格、促销）直接影响到营销目标的实现，而这些策略的依据是否正确则是其是否有效的关键。只有以目标消费者和竞争者作为依据，进行正确定位，并在此基础上，以定位作为制定各种策略的依据，各项手段相互配合协同向消费者传达企业产品的定位信息，才能使企业所选定的目标市场真正成为企业自己的市场。
任何商场都有自己的商圈，都有自己相对稳定的顾客群。正确的定位就能形成自己的经营特色，吸引目标顾客。以北京的大型零售企业为例，贵友大厦在京城大型商场中，按营业面积要排到50位以后，按职工人数要排到30位以后，但是由于其正确定位，形成了自己的特色经营，使其销售额增长率列为京城大型商场前五位，其目标顾客确定为靓男俊女一族，商品定位强调流行特色服务，强调服务特色——购物零风险。这种特色经营模式在业内受到广泛赞誉。北京蓝岛大厦自1993年开业以来，将自己定位于“名店”，走出一条“以名品促名店，以名店求发展”的企业发展战略之路。而与蓝岛大厦一路之隔的富安祥商行，为使1.1万平方米营业面积装满不空，不分档次不分层次，把商品凑齐。这种定位上的模糊，导致开业仅17天，就因顾客寥寥无几，关门清货，开创了京城零售企业开门时间最短，倒闭时间最快的先河。由于竞争压力，定位的重要性越来越被商家所认识，现在王府井大街上的所有商家都尽力进行市场细分，在确定目标顾客的基础上正确定位，显示自己的经营特色，如世都百货突出高档化、国际化等距离服务的特色；老福爷走中等偏高的时尚之路；王府井百货大楼面向工薪阶层，强化“一团火”精神，绿屋百货则做低眉顺眼的大众生意[8]。
意识到定位的重要性之后，零售业还应对定位有科学的理解。定位的目的是要将差异化做出来，差异化就是竞争优势，这种差异化最终要通过目标受众的理解表现出来。定位就是使企业设计出自己的产品和形象角，并在消费者心中占据与众不同的有价值的地位。目标消费者群和竞争者是定位的依据。如上海联华超市经过创业初几年的摔打，意识到发展要靠规模效应，还要正确定位，依托个性化的经营特色后，针对这些年上海旧城改造，许多新建居民住宅区出现买菜难的情况，重新定位，果断地调整商品结构。从1995年起，把活鱼、河虾、螃蟹、鲜菜、预冷肉等生鲜食品引进了超市，使之逐步代替传统的菜市。结果，凡是经营生鲜食品的门店，销售额普遍增长70%[9]。
零售企业根据目标消费群和竞争者进行定位，应注意以下几个问题：
一是定位要做到某些“牺牲”，有所不为才能有所作为，即必须要放弃某些利益或市场。即定位集中力量于某一目标消费群，但目标消费者并不是狭窄的群体。
二是定位要先于具体的营销传播计划，所有的营销活动要在它的指导下进行。定位是长期的行为，要着眼于长期目标并保持稳定性和持续性。
收稿日期：2000-06-18