警惕资产重组七大误区，本文主要内容关键词为：资产重组论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
十五大提出要发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。这是我国微观基础重构进程中的一项重大举措，是国有企业走出困境、提高竞争力的必然选择。我国企业并购重组的数量、规模和范围空前增大，全国性的企业重组的浪潮异常高涨；但也暴露出一些值得注意的问题，其中较为突出的是资产重组认识上的七大误区。这些问题若不及时解决，必将直接影响到企业集团的健康发展。
误区一：贪大图快代替了求大求强
“中国企业要不要以进入世界500强为目标？”自去年下半年以来，已成为我国经济界、新闻界、学术界谈论的一个热点问题。这主要源于市场竞争的严峻形势给国人带来的紧迫感。在国际竞争中，我国企业规模小、竞争力弱的劣势显得十分突出。我国的一些名牌产品已被外国品牌所取代，一些行业已由国外大公司占据主导地位。因此，必须尽快构筑我国自己的“航空母舰”与之抗衡。
500强不仅仅是“大”，更重要的是“强”。 如海尔人所说的那样：“要想最大，先争最优”。要通过扎扎实实的努力，在市场竞争中培育出真正强大的、有竞争力的大企业集团。这样的企业集团是以资本为纽带通过市场形成的，它具有生产、营销、技术开发、财务控制功能，并兼有融资和资产经营功能，可以发挥企业的群体优势。然而，目前一些地方在发展企业集团中步入了用盲目贪大代替求大求强的误区。有些贪大图快凑“大个”，整个行业成建制地变成一个大公司；有些硬性“拉郎配”组建企业集团，由于集团公司总部实力不强，形不成核心，对成员企业缺乏吸引力、凝聚力，其结果是“集而不团”；有些则“快速催肥”，兼并许多没有什么优势的企业成了泥足巨人，其结果往往是消化不良，有的甚至被所兼并的企业拖垮。这些做法十分危险，后果不堪设想。
在求强中得大，这是世界上名优企业发展、扩张的共同规律。对于绝大多数企业来说，最重要的是脚踏实地练内功，不断增强自身实力，在这个基础上，争长久之优势。
误区二：低效益扩张代替低成本扩张
近几年来，特别是党的十五大以来，国家为了从整体上搞活国有经济，给予了企业并购、资产重组越来越大的政策支持。为了推进国企改革，缓解企业的不良债务。这对于一些企业确实是实行“低成本扩张”的好时机，可以通过冲销目标企业的债务，减少其资产数额，然后以较低的出资收购实际价值较高的资产。
应该看到，收购兼并是一种风险很大的经营活动。西方统计资料表明，无论是以套利为目的的财务收购，还是以资产整合为目的的经营收购，成功率都不到一半。前不久，美国惠而浦公司不得不宣告对两家投入巨资的合资企业进行转让，准备放弃北京惠而浦雪花和深圳惠而浦蓝波。据讲惠而浦公司此举可能损失人民币高达3亿元。 国内也不乏因兼并收购后救不活别人，而把自己拖垮的例子。
对购并企业来说，关键的问题并不在于购并目标企业能否从较低的价格获得其资产，而在于是否拥有技术、管理、产品、市场等方面的优势，企业购并成本略高一点，也能获得成功；反之，缺乏这些优势，即便无偿获得目标企业的资产，也可能失败。因此，我们必须走出用低效益代替低成本的认识误区，克服只看成本，不讲效益的倾向。
扩张成本是高还是低，需要全面度量，特别是要善于从效益看成本。首先，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。符合企业战略方针的，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长远看就是低的。相反，低成本扩张的结果可能是惨重的代价，极高昂的成本。其次，不能简单计算会计成本，而忽略机会成本或经济成本。一项活动的机会成本不仅仅包括会计列支的成本，还包括不从事该类活动而从事其他某种活动所放弃的收益。最后，要全面计算购并前后所需的各种费用。包括前期谈判、合同的签定和执行的费用；购并后进行的技术开发、项目投资、设备更新、经营管理、产品调整、市场开拓、人员培训及处理各种复杂事务所付出的代价。
误区三：经济规模代替规模经济
一些企业集团和有关部门的同志看到我国企业集团与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，都规模小，规模不经济；于是，竞相组建大型企业集团，争上大项目，企业规模扩大了，但经济效益却未上去，有的反而下降了。因此，当前我们要特别警惕步入用经济规模代替规模经济的误区。
规模经济又称规模节约和规模效益，即在技术水平不变时，因生产经营规模扩大，单位产品成本逐渐下降，收益不断递增。现在，有些地方把产业结构类似的企业简单“归堆”，这样一来，确实可以在短时期内把企业的销售额、资产规模做大，但企业的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。这样的企业规模扩张，不是建立在内部的专业化和协作的基础上的，其结果也只能是把“大而全”变成“大大全”而已，又怎么能取得规模效益呢？弄不好很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、把好企业拖垮，最后一死（破产）一片。
党中央提出的组建“四跨”集团等一系列措施，都是为了创牌造舰，使之在市场经济的大潮中，形成优势。其最大的目的还是试图在市场竞争中，以最小的投入，获取最大的市场份额，带来丰厚的经济效益。这既是市场竞争的必然结果，也是企业经营的最佳选择。从终极意义上来说，规模经济不在于企业规模有多大，而在于是否形成优势、形成竞争力、形成最佳效益。除此之外，一切都是空谈。
误区四：多元化投资代替多元化经营
每一个企业人都有一个心愿，把企业做大做强；他们也都有一个共同的难题，是拓展专业化还是发展多元化。无论东西方大企业，都要遭遇这个痛苦的选择。
多元化经营（亦称为多角化经营），是反映企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。进入本世纪60年代后，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略。他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营，从而步入误区。
多元化经营使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减少了风险；但实际上，如果企业实行无关联多元化经营战略，不熟悉所进入的行业，反而会加大风险。80年代购并浪潮的一个主要特点，就是大量企业把无关业务剥离出去，相应购并进来同类业务企业，使生产经营范围更加集中。就在美国和欧洲的一些大企业进行大规模的“减肥”和“缩水”运动的同时，中国企业则开始流行“东方不亮西方亮”。许多企业在起家主业做到一定规模时，都纷纷向其他领域渗透，结果还没等“西方”亮起来“东方”就渐渐黯淡了，有的甚至陷于破产泥潭，“明星”成了“流星”。
业精于专，这是中国的古训。发展经济，就是通过无数的专，组合成整个世界的精。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。
误区五：资本重组代替资产重组
资本重组即产权重组。公司间重组的实质是资本、产权重组。重组后资本或者合并，或者股权置换、产权主体改变，或者企业间成为母子公司的产权关系。资本重组的主体是出资人，企业无权重组自身的资本。重组的结果是企业股权结构发生变化。但资本重组不是资产重组的目的，资本重组是资产重组的手段。许多人认为资本重组后，新的公司挂牌成立了，就大功告成了。这种想法实际上步入资本重组代替资产重组的误区。
资本重组只是资产重组的序幕。一般来讲，资产重组除资本重组外，还应包括产业重组、组织重组、管理重组、品牌重组等。
所谓产业重组，就是要确定企业发展战略、市场定位、产业选择、产业发展方式等。对符合发展战略的资源要进行同类项合并，不允许内部恶性竞争存在。对不符合发展战略的资源，要进行清理、剥离，并可以通过停业、转让、破产等方式来实现。
所谓组织重组，就是要对原有公司的组织结构、组织形式按照要求进行重组。有的是全面重组，过去的组织形式要分体、合并、新设、消除，要动大手术。有的是局部重组。无论什么样的重组，都要事先设计、论证。
所谓管理重组，就是要确立管理架构、管理制度、管理标准、管理程序。不同公司间的企业文化、管理制度是不同的，甚至差异很大。企业文化的融合、管理制度的整合，是更复杂、更困难、更长期的工作。若是同行业企业横向重组，必然涉及同类产品的不同品牌的选择问题。这是一个难以回避也难以解决的品牌重组问题。
总之，我们决不能简单地用资本重组代替资产重组。实践经验告诉我们：真重组，就真起作用，就真能于国家、于地方、于产业、于企业、于职工有益处。
误区六：资产经营代替生产经营
目前，有相当一部分人士认为，资产经营是一种高级经营形式，资产经营高于生产经营。提出企业要从生产经营转向资产经营。因而，有相当一部分企业开始忽视生产经营，忽视自己的主业，热衷于购并，盲目从事金融活动。
美国60年代资产经营热的兴起和消退，很值得我们借鉴。当时，美国购并浪潮兴起，企业向没有关联的行业迅速扩张。与这种无关联多元化兼并盛行相对应，“资产经营”概念非常流行。许多企业及投资机构认为生产经营已经过时，重要的不是生产活动，而是融资、管理队伍等。在大量购并后，才发现自己并不知道下一步该做什么，不知道如何管理一个企业，结果不得不把已经合并过来的企业剥离出去。资产经营浪潮最后以失败告终。可见，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，不是企业的目的。
生产经营与资本经营都是为实现公司发展战略而采取的不同方式、手段，存在互为补充、相互促进的关系，不存在初级形式和高级形式之别。有区别的只是，大公司及下属公司的功能不同。下属公司主要从事生产或生产经营。公司总部既要从事生产经营，又可以从事资产经营。生产经营始终是产业型大公司的主要工作，决不可放松生产经营，去抓所谓的资产经营，用资产经营代替生产经营。
误区七：行政手段代替市场机制
在市场经济条件下，企业购并主要还是依靠市场进行，政府则着重在财政、金融、税收政策和产业政策等方面加以引导和扶持。但鉴于我国目前企业投资主体分不同部门、行业和地区，企业购并全都依靠市场实现还有一定困难，因而，行政手段运用得当，会对大企业集团的形成起到重要的推动作用。以中国东联石化集团为例，南京地区五个国有大型企业原来分属两个行业和一个地区，如果要求这五个大公司的联合完全通过并购等市场方式来实现，是非常困难的，在短期内甚至是不可能的。政府指导下的5家企业的联合， 被誉为企业集团联合兼并的成功典范。
此后，各地政府在纷纷仿效“东联模式”，以行政方式组建本地区的企业集团。他们并没有全面考虑企业大规模兼并联合是否具备东联石化集团成熟的条件，却一味怕失去机遇，急于给企业定规模、定对象、定时间、定速度，纷纷以行政命令或政府出面来联合几家企业组成企业集团。这样企业集团是有了，可是这样的企业集团，无论是在规模效益、企业内部管理、市场优势还是在营销渠道上，同以前并没有什么两样，只是换汤不换药。有的集团内部企业甚至变得更糟。