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正如生物进化一样，任何社会组织都必须不断创新才能获得生存和发展。区别在于，聪明的组织在没有危机时也能保持不断创新，平庸的组织在感到危机时会加快创新，愚蠢的组织在面临生存危机时才会考虑创新。 当然有人就会反驳：“公共组织就不同，可以不需要创新，做好日常服务就行。”事实并非如此，公共部门同样面临竞争问题——公共预算、文盲、犯罪、健康等，公共服务部门所要面对的这些对手会不断变化或者“创新”。虽然这是一种完全不同的竞争，但相同的是创新是任何组织都须拥有的基因。 这也说明，即便是企业组织的某些“公共”部门及其员工，同样可以也应该参与创新。 员工参与 知易行难 没有哪个企业领导者会认为自己不需要或不重视创新，所以企业通常都会建立一个待遇优厚的专家创新团队。这有点像詹姆斯·邦德（系列电影的主角，英国军情六处的特工，代号007，被授权可以干掉任何妨碍行动的人），他们被授予特别的行动许可证和特别的待遇，组织则期望通过授予这些权力和资源，从这批优秀组织成员中获得超额的利益。 然而，他们在总劳动力中只占据了很小的比例，与此矛盾的是，其实每个人都具有相当的创新力。如果不明白这个道理，只要看看操场上的任何一群充满活力的孩子。因此真正的问题是如何去激发并利用他们的创新力？有位企业家曾经说过这么一句有趣的话——我现在明白，我只要雇用了一双手，就能得到一个独立的大脑。 那么，如何得到普通员工大脑的创新力？这个问题在很久之前就已经出现，人类研究员工参与这个问题已经超过250年。这些研究已经证明，每个人都有创造力，是一个不争的事实；其次，组织需要学会如何去激发并引导它，因为创造力可能不完全是一个好东西，它随机性太强，如果引导不力，反而可能成为负能量。 如果能有效引导每位员工齐心协力贡献自己的想法、建议、灵感和精力，就会对企业有很大的帮助。虽然这说起来容易做起来难，但有充足的证据表明这还是可以做到的。它不是一个即时魔杖，而是需要花很长一段时间破解，才能发挥出惊人魔力的魔咒。 用制度系统保障创新自信 锁住员工创新力的魔咒是什么？ 如果某人是电话销售中心或车间的一名普通员工，可能会想：“我有思想，但别人凭什么听我的，这些想法有价值吗？”由此看来，自信才是最关键的。 这种现象很大程度上是因为，许多员工都是非专业人士。这些人或许不知道自己负责范围之外其他环节如何操作，出了问题如何修复，但他们却很可能清楚这个项目流程中哪些环节有问题，哪些地方需要进行修复。作为管理者，需要做的是站在管理者的角度去听取这些意见，并把这些意见公之于众。 由此可以得知，有两种方式——积极听取意见与广泛交流意见，能促进企业创新，但仍旧有许多因素不利于企业创新。例如，如果能设法让100位员工每人每天都贡献一条建议，那么一周后就能得到500条建议。一个月后，当管理者被淹没在各种建议之中而不做一些事情，就会给员工们一种隐性暗示：看来我们之前保持沉默的做法是对的，老板对我们所提的建议根本不感兴趣。之所以会导致这个结果，正是因为管理者什么都没做！ 这就需要建立一个“建议创新管理系统”，它是一种组织获得建议的方式与制度。因为现在大多数人的想法都很简单，他们认为：好想法就应去实施，但却忽略了实施过程中需要大量的资源作支撑，而且这么多想法中可能只有一两个是真正闪光的好点子。管理并非微不足道，它需要深谋远虑地制订详细计划，并有一定的资源作支撑。 从小团体到大组织形成传染效应 员工所贡献的建议一旦得到倾听，就很容易得到他们更多的建议，这会为魔杖的初始运行提供启动能量。 首先面对的挑战，就是如何让这种势头保持下去。就像日本丰田汽车公司40年来所做的那样：合理的措施，也许是给予员工一定的奖励和表扬，但并不必须是金钱上的回报。管理者需要思考：是什么促使员工把自己的想法表达出来？毫无疑问，每个人都可以贡献自己的创意，但如果给他们一些工具和训练，他们就会做得更好更多。因此必须建立一个使创新势头持续高涨的基础制度系统，并能动地加强运行，直到它能形成员工创新自信与企业创新成果的良性循环。 如何给普通员工自信，并允许员工在工作场所表达自己的想法？这其中隐含的假设，可以追溯到亨利·福特（Henry Ford）所说的那句话——按照我让你做的那样做，将其做好我会给你支付薪酬。但如今更需要强调的是：思考你在做什么，如何让所做的事情脱颖而出，这就已经是一个相当大的飞跃。如果你表达的想法对公司有益，并且得到上司的允许，那么就去表达吧！ 你的想法不仅可能会获得赞扬或奖励，而且与以往不同，这种表达方式已经得到了组织的准许。所以，提出意见的你实际已经在工作中为某些方面的创新做出了贡献，现在需要的是表达更多想法。 你的这种心态和行为会影响到其他员工，其他员工受到鼓励之后，也会主动表达自己的想法。研究也表明，无论是创新思考还是意见表达都有某种传染效应，即如果一种现象开始于一个小团体，那么它就会蔓延浸润到一个大组织。 说服更高层自上而下 要激发员工，就要给员工空间让他们尝试新事物，并提供员工培训，使他们熟悉工作流程，以及得到中高层管理者的支持与赞助。如果你是一名一线管理者，如何获取中高层的创新支持？ 首先，要向中高层管理者表明：我们需要您的支持，您也有责任去动员有创新力的员工，并且我们会通过您的行动来衡量您是否重视创新和员工创新。 其次，要使中高层管理人员意识到创新的偶然性、持续性和渐进性。通过向他们列举不同行业、不同公司、不同类型组织工作中所存在的成功事例，来展示创新作为一个强大的工具所发挥的无可替代的作用，进而使他们理解：创新可以被有效实施。 丰田汽车在曾经的几十年里，一直未能成为最具有竞争力的汽车制造商，也未曾得到消费者的强烈欢迎。正是这种压力与危机，使得公司内部管理人员意识到创新的必要性，内部员工也做出承诺在企业创新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔细观察他们取得的成绩，以及所做的努力，你就会理解创新科学并不像火箭科学，它实际上是一个很简单的科学，但需要持之以恒的努力探索精神。 一名高级管理者曾说过：“创新有一定的随机性，我们本周正在为实现企业的这个目标而努力，但下周情况可能就会改变。我们的创新正是伴随目标而产生，为企业目标服务。” 因此战略的改进能加强董事会对创新力的兴趣，从而进一步说服中高层管理者。这就要求企业有一股高度参与创新的力量。只要员工在企业有一个能各抒己见的地方，每个人都有参与意识，并且都朝着同一个方向努力，那么将这些创新力累加起来，公司的战略就能得到改进，董事会的兴趣就会进一步加强。 当然，对于员工创新，董事会需要的不仅仅是拥有兴趣。 高管们还能做什么？ 在日常工作中，如何做到通过一次企业事件，进行反思、改进与创新？这就追溯到了高级管理人员的角色。作为高管或董事会成员，其职责并不是去直接创新，而是打造一个组织架构，在符合战略方向的范围内去做他们所擅长的事。 那么，高管如何打造这样一个组织架构？ 第一步，真正理解创新的连续性，并把握住创新的冲刺阶段。这种连续性，一方面体现在各种实践创新活动相辅相成，另一方面体现在团队之间的定期会议。在员工的日常工作中，他们通常需要后退几步，去反思自己当下所做的事情有无价值。但当员工开始厌倦或疲惫时，持续性创新工作就会失去太大价值，冲刺创新就显得更重要。这如同一场打成胶着状态的僵持战，在沉闷中突然出现一个新的焦点、发生一个大事件。需要注意的是，在漫长的创新活动中，任何冲刺都不能持续太久。 第二步，应用现代技术创建力创新竞赛体系。这些竞赛能给员工带来一种挑战，使得他们在组织目标中找到具体问题的解决方法。高级管理者需建立一个短期目标，让每名员工尽情表达自己的想法，并且提供金钱以外的奖励来激励员工。 第三步，建立公司意见箱，从而增强创新项目多样性。当现代技术通过内部网络和社交媒体来动员更多员工时，每个员工都能迅速参与其中，这就创造了一个共享的创新理念。脸书（Facebook）里有一句很经典的话：“好主意，我喜欢这样，你为什么不试试呢？”由此，创新项目的多样性就得以增强。 第四步，建立授权制度。欧盟委员会主席说：“员工参与和个人创新力的扩充能在企业整个组织中发挥巨大作用。员工有很多令人惊奇的好想法，这些想法可以帮助任何组织摆脱危机的困扰。事实证明它在给欧洲带来打击的经济衰退中就发挥了强烈的作用。” 这其中重要的便是在中高级管理层建立授权制度，使企业组织拥有创建能力。现在有的公司已经开发出这种管理软件工具，如CA公司开发的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。 未来如果开发一个欧洲范围内的网络——不是管理授权，而是创新授权，这个网络很有可能将产生特别的价值。在当下欧洲僵化的社会管理体系无法有效变革的情况下，推动企业创新或许是走出困境的唯一现实路径。