“社风”——日本企业的无形资产，本文主要内容关键词为：无形资产论文,日本论文,企业论文,社风论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在日本所有著名企业中，都渗透着一种经营思想和风气，日本人称为“社风”，这是企业保持活力的无形“资产”。
驰名世界的本田公司创始人本田宗一郎是“社风”的提倡者，他在经营管理中发现，如果不提出一种思想，全体职工就没有奋斗的目标，经营也就失去了灵魂。于是，他为本田公司确立了两条“社风”，一是“走自己的路，不模仿别人”，另一个是“从全球的角度思考问题”。几十年来，这两句话成为所有本田人遵循的经营准则。按照这一思想，本田把摩托车推广到全世界，又毅然闯入敌手如林的汽车行业，并研制出独具风格的本田牌汽车。
最富有哲学思想的是日立公司的“社风”。日立号称“日本巨大企业”，拥有28个工厂和近8万名职工，产品品种达万件以上。这8万职工都铭刻着一个共同的思想，即“和，诚及开拓精神”。据日立人解释：“和”者，所有职工和睦相处，形成一股力量；“诚”者，向用户提供最好的产品和服务，以此建立真诚的信用；“开拓精神”是指不断向未知的领域挑战。日立领导人认为，巨大企业最易因循守旧，不思进取。所以，日立把“开拓精神”作为“社风”的支柱之一。多年来，以重型机电为本业的日立却不断在家电和通信等新产业领域结出硕果，推出一个又一个受消费者欢迎的畅销商品。
日本企业家认为，“社风”并非一成不变，而应根据外部环境和企业自身的发展情况不断变化，一个过于倡导“技术第一”的企业难免在销售方面落后于人，相反，热衷于销售的企业或许会忽视技术开发。日本的索尼和松下正是这样全然不同的企业，人称“技术的索尼”和“销售的松下”。多年来，索尼的“社风”是独尊技术，在所有电子产品中，索尼发明的技术和产品居多；而松下的“社风”却是“像自来水一样向社会提供廉价商品”，松下的零售店遍及全国，从而使松下产品走进千家万户。但是，近年来，双方都发现自己是“跛足将军”，短了一条腿。于是，索尼决定改变“社风”，提出“用户是技术的上帝”，让技术人员定期去零售店调查研究。松下则提出“技术即经营”的口号，并成立了“技术开发本部”，总经理亲任“本部长”，领导整个松下集团的技术革新运动。
“社风”只有成为全体职工的共同思想，才能变为企业发展的动力，而企业领导在大力宣传“社风”中，必须给职工一个明确的目标，这个目标不是可望不可及的幻想，而应该让职工看到眼前的曙光。这一点上，日本丰田公司就 十分巧妙地为职工确立了一个又一个切实的目标。众所周知，丰田的“社风”是：“自己的城池自己守护”和“从干毛巾中拧出水来”，两者的含意是要求职工开动脑筋，降低成本，提高劳动生产率，使丰田汽车质量第一，而成本廉价。但是，丰田领导发现，再动人的“社风”，天长日久也会失色，因为无休止地降低成本很可能让职工厌倦。于是，丰田领导首先提出了一个目标：“丰田要成为日本第一大企业”，为此，就要降低成本，减少浪费。在这一目标的鼓舞下，丰田职工每年都要提出上万件合理化建议，所以，丰田汽车的质量越来越高，而成本却逐年下降。以后，丰田终于成为日本第一大企业，近几年企业排名中，丰田均居首位。紧接着，丰田领导又提出第二个目标，“丰田汽车要占世界市场的10%，”为实现这一目标，丰田每年都要开展职工提建议运动，并把世界汽车市场的地图发给各车间，让职工经常能看到丰田汽车的发展情况，了解竞争对手在世界市场上的占有率。日元升值以来，丰田又把“社风”和渡过日元升值危机联系起来，提出“建立80日元体制”，即日元升到80日元兑1美元，丰田也能盈利。这一目标又促使职工绞尽脑汁地降低成本，连一张纸都要反复使用，尽其价值。