适应多元化发展的财务管理，本文主要内容关键词为：财务管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传化集团有限公司创建于1986年，经过20多年快速稳健的发展，现已形成以化工、农业、物流产业为核心，投资为补充的“3+1”事业架构，资本运营与实业经营互动发展的现代企业集团。
传化集团在快速发展的过程中，逐步探索与明确了适合自身发展的战略规划，即以科学发展观为指导，深入推进资本社会化，各项事业领域健康发展，产品经营、资源整合和资本经营互动，多元产业协调发展。在战略规划的指引下，传化集团获得了快速的发展，财务组织结构相应地经历了“统一、分离、相对统一”的过程。传化集团成立初期，下属子公司只有两三家，业务形态相对单一，因此实行的是单一的、初级的、以核算为主的财务管理模式，所有财务事务均由集团管理。随着下属子公司数量与规模的迅速扩大，经营管理模式发生了变化，逐步建立集团董事会领导下的现代企业经营管理模式。企业的快速成长，给财务工作提出了新的挑战，一是集团规模不断壮大，财务如何去管理，二是外部从紧货币政策和内部事业快速发展的反差，财务如何去运筹。
为统一整个集团的财务战略并适应现代企业管理制度的新要求，传化集团从2000年开始推动财务管理的再创新。
树立企业管理以财务管理为中心的理念
随着产业多元化战略的推进，以及企业从单一产品经营向资源经营、资本经营互动的转变，财务管理对企业战略支持的重要性日趋体现。2000年，传化集团提出“企业管理以财务管理为中心”的思想和理念，认为“企业凡是有数据的地方，都是需要财务管理的地方，财务管理不局限于经营数据，更要扩大到对企业资源的管理、资本的管理、知识的管理、价值的管理”。这一理念的树立，推动传化集团财务目标的变化，即从最初的单纯追求利润最大化转变到追求企业价值最大化，并要求财务管理的职能进行相应调整，从原来的数据汇总、整理、记录和反映，转变为集团发展规划和财务战略的实施者、集团投资发展和经营决策的支持者、集团绩效目标管理的推动者和主导力量。
变革财务管理模式，适应集团多领域事业发展
传化集团根据当前的发展战略和管控模式，明确财务管理模式是多元化业务下的专业化经营和以集权为基础的适度分权变革，并由此改革财务管理组织体系、实行财务人员委派制、实行资金集中管理、推进全面预算管理、强化财务战略运筹。
1.变革财务组织体系，实行财务人员委派制
在财务组织队伍管理上，采用条线化垂直管理模式。各级独立核算单位财务组织机构的设立，必须经集团公司授权批准。在集团范围内实行财务负责人委派制。直接控制的子公司和直接控股、参股、合作公司的财务负责人由集团公司派驻，并进入企业经营管理班子，参与经营决策。派出的财务负责人由传化集团任命，代表集团财务部履行财务管理职能，传达和贯彻集团对成员企业的财务管理和战略管理意图，以实现集团与成员企业之间的良好沟通，达到集团投资保值增值的目的。二级子公司财务负责人的聘用必须经传化集团财务部门审核把关。
财务委派制度的实施，保证了传化集团财务战略和管理思想的有效贯彻落实；保证了各子公司反映的会计信息的及时性、准确性、有效性；减少了企业经营者对财务的不合理干预，保证了财务人员对会计业务处理的独立性；提升了财务在企业中的地位，保证了财会队伍的相对稳定；增强了财务对企业经营决策的支持。
在组织保障方面，为克服跨行业多元化格局下财务管理的专业化矛盾，传化集团就重大事项单独成立业务管理咨询委员会和预算管理委员会等跨部门组织，对财务管控进行诊断分析，确保财务管控体系的健全与有效。
2.组建集团财务结算中心，实行资金集中管理
传化集团实行集权管理的融资管理体制，贯彻“集中管理、总量控制、结构优化、模式创新”的管理思路，努力形成多渠道、多结构、低成本的融资格局，不断加强资本平台的建设。
一是组建财务结算中心，建立集团化资金管理平台，实现资金计划、融资管理、票据管理、风险管理、资金结算、银企互联的统一管理，即传化集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂。贷款申请等事项由集团公司统一办理和审批（上市公司除外）。资金集中管理模式整合集团内企业的财务资源，增强银行信用，发挥规模优势，有利于控制企业资产负债比率，优化企业资本结构与债务结构，规避借款风险；有利于资金的合理调剂，有效控制资金存量，降低企业资金成本，提高资金使用效率，降低财务费用；有利于保证集团重点项目的资金筹措；有利于监督企业经营业务，实施预算控制。
二是以战略为导向，创新银企合作关系。传化集团在融资总量控制上坚持以战略为导向，进退有度，量力而行的原则，实行融资总量控制，有效降低资金风险，确保将资金投向符合国家产业政策、经济效益好、资源消耗少、战略意义大的项目，减少投资的盲目性。另一方面，通过资金集中管理、统一借贷，最大限度集中集团信贷资源和担保资源，增强企业银行信用。通过与银行信息互通，达到风险透明，加强银行对企业的了解，增加信任。
三是优化融资结构，拓展融资空间。首先，实现长期负债与短期负债的有机结合以及负债期限的科学组合。同时，通过对未来利率走势的预测分析，采用不同的贷款周期策略，并与银行建立灵活的提前还款机制，在流动资金充裕情况下适时调整长短期贷款的结构，大大降低资金流动性风险，节约融资成本。
其次，债权融资与股权融资相结合，实现科学的资本结构管理。传化集团在资本结构管理上，坚持融资与资产结构相结合、融资与负债结构相结合、融资与收益及现金流相结合、融资与资本及产业运作模式相结合的原则，实现科学的资本结构管理。
再次，直接融资与间接融资相结合，实现融资渠道组合创新。在间接融资基础上，积极开拓直接融资渠道，利用公司改制上市、吸收风险投资、引进战略资本合作以及发行债券、商业票据、卖方信贷等形式，实现融资渠道组合创新。
最后，外源性融资与内源性融资相结合。传化集团在积极开拓外源性融资同时，积极挖掘内源性融资资源，为企业融资提供必要的保障，降低融资成本。具体形式包括：资金集中管理；提升企业经营业绩；重视现金流控制，加大应收款管理；加强资金计划管理，实施现金流量的预测与分析，利用资金存贷差、时间差、空间差控制使用总量；用足用好承兑业务、合理安排付款周期与收款周期配合；运用供应商、客户的自然融资手段等。
3.推进全面预算管理
一是成立以预算委员会为最高预算领导机构的三级组织架构，财务部为常设机构，传化集团总裁为预算委员会主任。二是制定《传化集团预算管理制度》、《传化集团绩效目标考核管理办法》等严密的预算管理制度。三是每年10月预算委员会组织召开预算动员会，确定预算编制原则；同时由传化集团财务部负责进行全面培训，使相关部门干部员工明确预算管理及编制的基础知识、编制原则和要求。四是规范会计核算口径，并通过信息技术进行统计、分析数据。五是全员参与，将各项预算指标分解落实到每个部门、每个班组、甚至每个职工，并与其经济效益挂钩，使预算指标真正成为他们自愿努力完成的目标，即管“事”与管“财”合二为一。六是按全面预算的要求编制经营预算、投资预算、筹资预算等。七是做好预算执行过程中的调整工作。八是通过完善预算分析，找出预算执行差异，建立预算管理的预警机制。九是建立完善目标绩效考核体系，形成以预算目标为主要绩效考核依据的业绩考评体系。
4.用战略思维指导财务，强化财务战略运筹实践
传化集团用战略思维指导财务运筹，对经营和发展提供有效的决策支持，使以财务为中心的管理目标逐步得到实现。努力提升财务战略运筹能力，加快资产和资本的流动性实现资源向资本的转化，推动集团整体资本运筹，保障经营和发展需求。一方面，盘活优良资产，增强资产流动性，积极实施资源资本化工程。传化集团经过20多年发展，积聚了大批优质经营资源，如企业品牌资源、技术资源、营销网络资源、土地资源等。这些资源对企业的战略发展起到十分重要的作用，例如凭借综合产业管理优势和品牌优势低价并购经营不善的同类企业，获得资源增值等。另一方面，积极拓展衍生金融工具，积极与信托公司、政策性银行、风险基金等接洽，通过合资合作、股权转让、股权转赠等方式，进一步夯实传化集团资本平台、壮大集团实力。
变革财务分析方法，实行目标成本管理
1.建立目标成本管理体系
一是确立“人人参与成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标”的成本意识。二是通过划小核算单位，层层分解目标，形成全员目标成本管理小组，建立以事业部、部门、车间为主体的成本核算考核系统，使企业的所有活动服从于增值链。传统的成本管理往往注重于企业内部生产过程中的产品成本，传化集团则积极利用各项资源，充分挖掘从采购、生产、仓储、财务、营销、售后服务环节的价值增值点，大大降低企业成本。三是通过全员参与（目标成本管理过程全员化、提高意识）、制定标准（建立全面的成本定额指标体系）、强化分析（通过分析找出成本差异与降本途径）、结果评价（以成本费用为主线，将全员纳入考核范围）四个措施，实现“精细化核算，精细化管理”的目标成本管理。
例如，由于原材料价格普遍上涨，特别是化工类原材料及煤电油运的价格上涨迅速，企业的产品成本大幅上升，给企业利润造成了巨大压力。传化集团下属的几家化工企业财务部门从企业整体利益最大化的角度出发，综合分析产品成本与市场环境的变化，成立以财务部为主的产品定价小组，适时对企业的各类产品进行价格掌控和合理调整。由于兼顾了市场与客户的利益，客户对传化集团的这一做法表示了极大的理解，企业的销售收入也得到了极大的提高，获得了社会平均利润。
2.完善财务分析模型，发挥财务管理在经营决策中的作用
一是扩大财务分析的界面，落实财务分析三结合。针对外部环境的快速变化和自身发展的需要，传化集团很早就认识到仅仅依据财务核算的一些数据进行财务分析是具有很大局限性的，往往满足不了经营发展过程中的决策需要。比如，许多战略上的长远决策很难在短期的财务数据上反映出来；外围市场变化对企业经营的影响具有滞后效应；基于报表数据的财务分析，缺乏与现实国家经济政策的结合，容易错失良好的政策机会。因此，传化集团要求子公司在进行财务分析时做到三结合，即财务分析要与宏观环境相结合、与市场经营结合、与企业内部管理（预算目标管理、成本管控等）相结合，扩大分析的范围，深化分析的内涵。
例如，传化集团一系列的对外投资策略、资源资本化、资本社会化观念的提出和具体实施，都是围绕企业战略发展进行分析的结果；企业的长短期融资结构的配合、股权融资与债权融资的配合，是根据国家银行信贷政策、利率走向分析和企业资金风险结构分析的结果；而企业进行阶段性的产品价格和产品规划布局调整，是分析市场趋势和对产品盈利能力的结果；外部设立分、子公司，拓展业务区域和业务结构，加大产品研发力度等都是积极分析国家区域性财政税收政策的结果。
二是拓展财务分析形式，发挥财务分析对决策的支持作用，即在充分丰富财务分析内容的同时，从阅读者的角度出发，务求财务分析通俗易懂，发挥分析的应有作用。根据经营发展的需要，财务分析从最初的例行性分析，逐步演变为多种形式的财务分析组合。如月度分析，侧重于例行性的预算执行情况分析；针对阶段性的特殊经营活动，开展经营活动专案分析；对个别重大投资项目，进行系统性的可行性分析；根据战略发展需要，进行企业资源和发展潜力的系统分析，支持企业战略决策。多种形式的财务分析结合，丰富了财务分析的内容，为企业的经营决策发挥了重要财务支持作用。
在财务分析方法上，引入杜邦分析体系、营运资产模型分析体系、盈亏平衡点分析、敏感性要素分析、趋势分析、因素分析、图表分析等众多分析方法与手段，以满足各企业实际需要，从而使财务分析脉络清晰，通俗易懂。
三是建立例行性财务分析基本模板，健全财务分析体系。建立财务分析模板，有助于财务分析的一贯性和完整性，有助于决策者对企业财务状况变化系统、动态地认识，便于掌握经营发展的趋势和基本规律；有助于财务分析数据的系统性，积累财务分析的基础数据库，为后续财务分析提供基础；有助于抓住企业经营的重点，发现核心问题并及时决策。目前，传化集团已经建立起化工、物流、农业的三大业务板块的财务分析基本模板，财务分析的体系日趋完善，财务分析的内容、要素、方法等更加明确，具有极强的指导意义。
四是建立动态的全员分析机制。财务分析是一个复杂的系统，需要整合各方面的经营信息，而这些信息并不完全被财务人员所掌握。因此，让真正掌握经营信息的人员参与财务分析对于提高财务分析质量十分重要。为此，各子公司在实施财务分析时，积极采用互动式分析机制，积极引导全员分析。如在进行生产成本差异分析时，邀请一线生产人员共同参与；在分析销售计划差异时，邀请营销人员共同参与分析。同时，每月举行一次动态跨部门联席会议，共同分析目标差异。这种方式既保证了分析结果的可靠性，避免了由财务部门单独闭门造车造成的分析误导，又促使相关部门人员增强财务分析的意识，更加理解和支持财务工作。
3.采用信息化手段支持财务管理
传化集团为加强和改进财务管理，较早地实施了财务信息化。特别是近年来实施的ERP系统，为传化集团在财务核算与管理方面实现集团化管控提供了有效的手段。一是利用信息化手段，提升财务核算效率、效果，把财务人员从烦琐的手工做账中有效地解放出来，为延伸财务管理职能和扩大财务管理的范围提供可能。二是利用信息化手段，将采、供、销等核算纳入系统中，实现采、供、销一体化的财务核算体系，进一步扩大财务信息化在企业财务管理中的范围。特别是实施ERP系统以来，财务管理的范围延伸到业务数据的源头，不仅实践“企业凡是有数据的地方，都是需要财务管理的地方”的管理理念，同时实现企业凡是有数据的地方，都是需要财务管理的地方，而且是财务能够管理以及管理好的地方。三是利用信息化手段，统一会计科目与级次，统一物料、客户、供应商等基础数据，统一报表格式等，实现传化集团对企业会计核算、会计政策实施等的实时、有效地管控。四是利用ERP等信息化手段，向企业的生产管理领域延伸，实现产、供、销一体化的管控。
传化集团通过实施财务管理变革，取得了明显成效。员工人人树立和提升了财务意识，学会了“算账”；财务管理范围延伸到企业管理的各个方面，成为企业的核心部门之一。传化集团连续多年被评为AAA级信用企业、AAA级诚信纳税企业。成果的实施还促进了企业经济效益和资产规模的迅速增长。
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