走出学校管理科层化的误区，本文主要内容关键词为：误区论文,管理科论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，在学校管理中过分注重统一性和服从性的现象依然大量存在，这种传统的学校管理模式已严重阻碍了素质教育的全面推进。笔者认为，造成这种状况的一个重要原因，就是学校管理陷入了科层化的误区。因此，我们必须重新认识学校的组织特征，弱化学校的科层体制、强化管理中的专业取向，使学校管理顺应时代发展的要求。
一、学校管理科层化的误区：现象与危害
自韦伯(M.Weber)提出“科层制”理论以来，其影响广及政府部门、工商企业、军事机构等各类组织。在教育领域，学校因具有科层制组织的某些特征而走上了科层化管理的道路，科层制组织惯用的统一要求、行政命令、集权统治等方式开始在学校日益盛行。当这些手段被不加节制地滥用时，学校便陷入了科层化管理的误区，突出地反映在以下一些方面：
1.森严的等级体系人为地造成了管理阶层与被管理阶层的对立。
教师是学校的主体力量，多数管理者都是由讲台走上行政管理岗位的，他们往往仍然保留着教师的身份。按理说，教师本是一个“平坦”的职业，它并没有多少级职业阶梯，但在科层化管理中，必须突出行政领导的权威，于是等级观念被不恰当地强化了，等级差异被不合理地夸大了。当学校按照科层化管理的要求，在组织结构上构建起森严的等级体系之时，管理者便从教师队伍中剥离出来，他们的地位得到了抬升，成为凌驾于教师之上的统治者。本是一家的管理者和教师分别被划分到管理阶层与被管理阶层中去，由此两大阵营的矛盾与冲突便在所难免。
2.单向的“命令——服从”关系妨碍了学校成员主体精神的发挥。
科层化管理的运行以自上而下的权力等级线为载体，通过上级的命令指挥、下级的服从执行来实现。在这里，为了保障学校组织的平稳运行，学校领导的行政命令被赋予了不容置疑的权威，下属人员的任务就是忠实地执行上级的各种指令。在这样的运作中，上级习惯了发号施令，下级也习惯了对上级的等待与依赖。久而久之，学校成员就会在单向的“命令——服从”关系中迷失“自我”，丧失作为独立个体的主体精神，一切等待上级的工作部署。他们把自己的工作大脑交给了学校领导，变得只会为上级办事，而不会主动地开展工作了。
3.隐含的“秩序至上”的行为准则严重抑制了教师劳动的创造性。
在科层化管理中，衡量工作好坏的首要标准是秩序。这种价值取向虽未明示，但却是置身于其中的每一个人都能真切地感受到的。一切管理手段都是指向秩序的稳定，学校管理的理想境界就是各项工作井然有序，学校总体“平安无事”。这种对秩序的过度关注必然导致管理上的守旧，在管理职能上只求维持与稳定、不讲创造与改革。因为任何创新都必然打破旧有的秩序，一切改革都要以暂时的不稳定为代价。所以，创新之举往往遭遇压制，改革措施常常受到排斥。任何一本教育方面的著作都明白无误地告诉我们，教师从事的是一种创造性的劳动。然而，在规范与稳定的旗号下，教师的工作被限定为一种近乎机械、刻板、程式化的活动，创造性被无情地扼杀了。
二、学校的组织特性：科层化与专业化并存
学校管理陷入科层化的误区，其根源在于人们对学校组织特性的把握上发生了偏差。采用科层化管理方式，其前提是学校必须是一个科层制组织。那么，这一假设是否成立呢？学校管理者往往在这一问题上并没有作认真的思考，就已匆忙地实行起科层化管理来了。
韦伯认为，科层制组织应当具备分工和专业化、非个人取向、权力等级体系、规章制度、职业导向等特征。不可否认，上述特征在学校组织中均能找到，但我们并不能因此就认定学校是一个科层制组织，因为正如波拉德(A.Pollard)所指出的那样，在学校中还有着非科层制特征的存在：(1)学校组织并不象工商企业组织或行政组织那样具有明确一致的目标以及清晰可分的工艺过程，因而不可能对教师的工作业绩进行完全客观的评价；(2)学校组织中的主要角色是教师，而不是科层制组织中的行政人员；(3)教育工作所关注的是以人的变化为标志的教育目的的实现，所以师生互动关系必然广泛地涉及知、情、意、行等各个方面，难以做到科层制组织所要求的纯粹的非个人取向；(4)在规模较小的学校中，组织结构十分简单，几乎看不到任何科层制的痕迹；(5)过度的科层化必然会增加对教学人员的困扰，降低学校组织的教育效果。这就意味着学校并非典型意义上的科层制组织，它至多只能说是一个半科层制组织。
既然学校只是一个半科层制组织，那么其组织特性的另一半是什么呢？埃齐奥尼(A.Etzioni)根据组织的专业性程度，将中小学校定性为半专业组织。作为一个半专业组织，专业人员在组织成员中所占的比例较大（一般超过50%），这些专业人员往往具有以下一些特点：(1)经过训练而获得的专门技能，如教学组织技术、人际沟通能力等；(2)坚定一套专业人员的规范，包括无私奉献的精神、服务学生的理想、处事公正的原则等；(3)同行导向的参照团体，即专业人员往往比较关注同行的意见；(4)希望在作专业决定时拥有自主权，反对行政干预专业性的事务；(5)主张以学识和各种标准为基础的自我管理，不愿受到过多的外部控制。对专业人员的管理不能完全套用科层化管理模式，传统的学校管理恰恰是在这一点上犯了致命的错误。学校管理者没有清醒地意识到学校是一个半科层化、半专业化组织，一味地依靠命令、强制和逼迫等手段来维持纪律，其结果只能是引发和激化行政人员与专业人员的摩擦，在科层化管理的误区里越陷越深。
三、走出学校管理科层化的误区：对策思考
任何一个组织都应当寻求一种适合自身组织特性的管理模式，作为一个半科层化半专业化组织，学校必须弱化科层体制、强化专业取向，这样才能走出科层化管理的误区，使学校组织得以健康有序的发展。为此，需要在以下几方面作出改革：
1.实行学校行政管理的简约化。
中小学校是办学实体、教育机构，通常学校的规模并不很大，内部的行政性事务也不很多，针对这种情况，学校的行政管理应尽可能地简约化，为此，可采取如下一些措施：第一，在组织机构的设置上，学校应只保留最低限度的行政管理机构，以避免机构的重叠与膨胀。第二，在行政人员的配备上，学校要严格控制数量，甄选精干的人员组成学校的管理队伍。第三，在管理工作的操作上，学校须简化管理程序，减少不必要的管理活动，让教职工专注于自己的本职工作，而不致于受到过多的行政命令的干扰。在这几项改革举措中，简化行政机构是关键，因为行政机构是开展行政管理的组织依托。众多的行政机构极易滋生官僚习气、繁文缛节、效率低下等“官场病”，在客观上强化了科层化管理。
近年来，不少学校在组织机构的调整方面进行了有益的尝试。比如，有些学校在横向上将机构进行归并，把分设的政教处、教务处合并为教导处，这样既减少了机构的数量，又防止了教育教学“两张皮”的现象；撤消总务处，实行后勤服务社会化，将后勤保障方面的协调性工作交给校长办公室兼管。有些学校则是在纵向上减少管理层次，建立以年级组为主的组织结构，或将职能处室改为与年级组平行的单位，变以往的“指挥——执行”为彼此的配合、协调与服务；或取消政教处、教导处等中层机构，将其职能移交给年级组，变三级管理为二级管理。凡此种种，都大大地简化了学校的行政管理。
2.将学校管理的重心前移。
管理，是为了实现一定的组织目标而进行的计划、组织、控制等活动。在学校组织中，学校管理是为教育教学目标的达成而开展的服务性、保障性活动。因此，学校管理是教育教学活动的后援性工作，而不是凌驾于教育教学活动之上的特殊工作。学校管理者应该深入教育教学第一线，掌握第一手资料，为教职员工创设良好的工作环境，为他们解除后顾之忧。然而，在科层化管理的影响下，学校管理的重心放置在上层而不是基层，学校管理者总是等待下级的请示汇报，由他们对学校的各方面事务拍板定案，一切工作都要围绕着上级的意图来展开。这显然有悖于学校管理的本原，只有将管理重心向前推移，把关注的焦点集中于教研组、年级组，乃至班级、课堂，才能真正实现管理为教育教学第一线的服务。
将学校管理的重心前移，要求学校管理者（尤其是学校领导班子成员）不能脱离教学工作。只有当学校管理者与普通教师一样进行备课、上课、批改作业、辅导学生，他们才会对教学工作有更真切的体会和最直接的感受，使学校出台的管理政策更贴近教学的实际情况，更容易为一线教师理解与接受。除了自己亲身兼课外，学校管理者还应当注意加强听课，以便把握学校教学的总体情况，发现普遍性的问题，采取有针对性的措施。每次课后，学校管理者要与执教老师一起探讨教学中的得失，商量改进教学的具体方法，使每一位教师都明确自己努力的方向。对于具有共性的问题，则须在教师会议上提出问题、分析原因、讨论解决方案。这样的管理模式将教学管理从领导的办公室前移到课堂教学的现场，拉近了领导与教师的距离，有利于提高管理工作的实效。
3.让教职工参与学校管理。
给教职工参与学校管理提供更多的机会，让他们对学校工作拥有更大的发言权，这是学校管理的一大基本发展趋势。参与管理不仅可以激发教职工的工作积极性，提高他们的工作满意度，而且也是限制科层化管理、强化专业化管理的有效途径。当教职工（尤其是教师）有权对学校管理发表自己的见解时，学校管理就不可能在科层化的道路上走得太远，因为教师与管理者价值取向上是有差异的，教师的存在对科层化管理起到了极为重要的制衡作用。
要将参与管理落到实处，必须做好以下几方面的工作：(1)加大信息开放度。不知情就无法参与，因此信息的开放化实施参与管理的前提基础。学校要形成通畅的信息渠道，让教职工及时地了解学校的重大事件，逐步提高各项工作的透明度，尤其是在关乎学校发展的重大问题、涉及教职工切身利益的敏感问题上，不能搞“暗箱操作”。(2)建立平等对话的制度。在管理措施出台之前，应多方征询教职工的意见，真诚地倾听来自基层的“声音”，力求达成共识。对于不同的意见，不能简单粗暴地依仗行政权威进行压制，而要认真对待、仔细研究，吸收其中的合理成分。(3)树立学术权威，加强教师的自我管理。正如有的学者所指出的，学校的各项工作必须依靠教师去完成，而教师只是“极其一般地”受到管理人员的控制，单纯地凭借行政命令往往难以奏效。教师很容易服从真理，而不会轻易地屈服于强权。因此，管理者可采用“首席教师制”等方式在学校中培植学术权威，对于学科发展、梯队建设等专业性问题交给学术权威去处理，让他们作出更符合科学规律的决策，并带领其他教师去贯彻落实。
必须看到，加强学校的专业化管理是不可逆转的发展潮流，但这不等于说要彻底否定科层化管理。从某种意义上讲，离开了科层化管理，学校必定陷于各行其是的混乱局面。我们需求寻求科层化管理与专业化管理的平衡点，切不可从一个极端走向另一个极端。