谈企业联盟能力的培育，本文主要内容关键词为：能力论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济的日益全球化和技术创新步伐的日益加快，企业之间的竞争变得更加复杂和激烈。对于中国企业而言，面对加入世贸组织后的机遇与挑战，必须具备进行全球竞争的能力。然而，企业若想依靠自身发展来实现这一能力，往往显得力不从心。因此组建企业联盟，培养企业联盟能力，是一种很好的选择。
一、企业联盟能力的意义
目前，越来越多的企业选择战略联盟的方式来参与竞争。战略联盟作为企业之间为特定目的而以契约形式组成的网络式联合体，具有机动灵活、运作高效的特点，因此，许多企业都选择这一形式，对资源进行优化配置，共同分担风险、共同分享利益。在1996年至1997年的两年里，全球范围内就形成了2万多个战略联盟， 这些联盟中有一半以上都是发生在竞争者之间的。战略联盟成为企业实现赢利和发展的最关键的、核心的、永续的动力之源。1997年，效益在世界上领先的2000家企业中，战略联盟创造出近17%的投资报酬率，比整个企业的平均投资收益率高出近一半；其中25个进行战略联盟最活跃的企业取得了17.2%的资本报酬率。
对企业联盟的大量研究表明，企业联盟的成功可能性是与企业联盟能力呈正相关的。企业联盟能力可以定义为企业形成、实施和控制企业战略联盟，保证联盟成功的能力。联盟能力作为一种新的企业能力，对于企业形成竞争优势，是很重要的，但是其形成却并不容易。尤其对于中国企业而言，战略联盟还是一个新生事物，许多企业还只是把联盟作为一种解决某个特定问题的手段，并没有把联盟能力作为企业的一项重要资源来看待。于是，许多企业联盟一旦完成了某项任务后，就销声匿迹，不能为企业带来一种累积的联盟经验和能力。因此，企业必须把联盟能力作为一种重要的资源和能力来培养，学习建立一种联盟能力的养成策略。
二、企业联盟能力的培育
随着企业自身的发展，企业的联盟经验不断累积，企业会不断增强其联盟能力。一般而言，根据联盟能力由弱到强的发展，大致可以分为三个阶段：第一，纯目的性阶段，指企业为了某个特定的目的而建立联盟，企业很少进行联盟知识和经验的积累，也不重视学习机制的建立。因此，处于这一阶段的企业，其联盟能力势必较弱，无法满足企业联盟的需要。目前，大多数企业都处于这个发展阶段；第二，个人英雄主义阶段，指企业在进行联盟的组建时，引进特殊的专业人才，依靠他们进行联盟知识的收集和运用。处于这一阶段的企业，虽然累积了一定的联盟经验，培养了一定的联盟能力，但是这种能力仅仅局限在小部分人身上，没有形成良好的学习机制和传播机制。因此，这种联盟能力也无法成为企业的一种持续的竞争能力；第三，制度化阶段，这是最为成熟的一种建构联盟的方法，指企业通过建立联盟知识的学习机制和建立正规的联盟程序，依靠一批企业员工通力合作和致力于联盟能力的培养。处于这一阶段的企业，其制度化的联盟能力对于企业的成功具有深远的意义。
（一）培养联盟能力核心：积累最佳联盟惯例
企业通过自我联盟经验的累积来培养联盟能力的速度很慢，而且在联盟能力的养成过程中，将付出很大的学习成本。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟惯例，同时也重视从企业外部收集最佳的联盟惯例。然后，通过对这些最佳惯例进行学习和模仿，企业能够以较低的成本进行联盟能力的学习，从而提高联盟能力形成的效率。我国四通集团公司的“与巨人同行”战略，就是通过与国外先进企业进行合作，吸引技术和资金，向它们学习先进的经验。
惠普公司很早就认识到收集最佳惯例对于企业联盟能力形成的重要性。从80年代末到90年代初，惠普形成了几十个战略联盟。惠普通过内部和外部两条途径来形成惠普的最佳惯例，内部途径包括自我评价、分析成功的因素、进行案例研究，找出最佳的惯例；外部途径包括合作伙伴的评价、外部最佳惯例的分析和案例的研究。这样，惠普公司通过建立一套严格的程序，进行最佳惯例的开发，这种能力成为惠普超过其他公司的一种独特的优势。
（二）形成联盟过程：建立联盟规范
成功的联盟企业大多经过一段规范的联盟过程，其中比较重要的程序包括：（1）确定联盟的战略与目标。这第一步， 企业必须明确未来联盟的战略及目标是什么，这个战略及目标的确定必须与企业本身的总体战略目标或经营战略目标相结合。（2）选择战略伙伴。 首先要确定的是伙伴的标准。标准包括以下几个方面：第一，合作企业的联盟经验多少；第二，合作企业创造价值的能力大小；第三，合作企业参与联盟的意愿强弱；第四，联盟双方企业文化的整合能力强弱；等等。（3 ）进行战略整合。成功的联盟都表明，建立创新性的计划来协调联盟双方的管理模式是非常重要的。摩托罗拉公司就开办了许多研讨班，对合作伙伴的高级经理人员讲解摩托罗拉的联盟要求和联盟进行的整个过程。（4）建立电子网络。由于企业联盟的日益增多， 联盟网络的日益复杂化，企业必须依靠互联网络来提高其联盟效率。通过网络，企业能够获得更多的联盟的知识和信息，拥有更多的联盟机会，选择最佳的合作伙伴，更有效地降低选择战略伙伴的时间以及双方签定协议的时间，许多过去的面对面谈判或者纸上谈判，都可以通过互联网来迅速完成。这就给联盟创造了快速反应的竞争优势。
（三）创造联盟价值链：最佳惯例+联盟过程＝联盟竞争力
企业的价值链是一系列的旨在提供产品和服务的活动，链中的每一环节都为下一环节增加一定的价值。企业所积累的最佳惯例，在企业价值链上体现为某一个局部环节的专门技能，这种技能很容易被其他企业所模仿。但是，一旦这些最佳惯例与企业所拥有的独特的联盟过程结合起来，就能够成为企业的一种独特的竞争资源，很难为其他企业所模仿。
为形成联盟竞争力，企业必须对其联盟职能资源进行合理配置。不同的企业，由于所面临的问题以及内部条件都各有不同，于是，企业在联盟资源的配置上就有不同的选择。有些企业把联盟能力集中在企业高层，进行统一管理；有些企业由经营部门管理；还有些企业在不同的层次中分别配置联盟资源，实行共同管理。但是，具体选择哪种职能配置方式，还要根据不同企业的具体情况，结合企业的发展要求和战略目标，考虑各种配置方式的特点及优劣势，才能最终选择适宜企业发展的联盟资源配置方式。
三、联盟建构过程中应注意的问题
（一）及时更新联盟能力
企业的联盟能力是由企业积累的最佳惯例，结合企业独特的联盟管理过程和规范而形成的一种关键的资源和能力，因而很难在短期内形成或改变。但是，企业的最佳惯例会随着竞争要求的变化而不断推陈出新，企业的联盟过程也会向更规范高效的方向发展，如果企业不注意更新联盟能力，势必会在竞争中招致失败。因此，联盟能力的培养，不仅是现时性的，更应该是未来性的。
（二）联盟能力是内生与外源相结合的
多数企业对于联盟知识的累积和联盟能力的培养，都是依靠一种传统的方法，即通过企业内部的经验累积，随着时间的推移，慢慢改进其联盟方法，提高其联盟能力。它们把联盟能力的形成看作是一种内生的、排外的过程。另外一些企业却往往依靠来自外部的联盟专家来负责联盟的工作。这两种方式都有一定的局限性，有效的联盟能力形成过程，必须是内生与外源相结合的。
（三）联盟思想应联系实际
在西方，一些企业往往把联盟管理看作一门高深的学问，认为只有那些精通管理理论的人才能够掌握。因此，经常可以看到一些外请的咨询专家或者是企业内部的专家，在离群索居地进行联盟构想，不考虑整个企业的战略方向和经营的要求。在这种情况下，这些联盟专家的思想往往严重脱离实际，因而对联盟的实践影响很小。
（四）联盟建构应有开放的观念
许多企业在建构联盟时，缺乏向其他企业学习的机制，缺乏开放的观念。这势必给企业发展带来危险，使战略联盟的管理过程经常处于停滞状态。成功的联盟企业经营，会对联盟的实力和优势进行定期的评价，他们采用联盟的方式，能为联盟增加那些企业并购和自我积累难以获得的能力。他们同时也很重视对企业的文化的分析和研究，了解企业文化在企业联盟能力的形成过程中所起的作用。
企业通过建构一套规范合理的联盟学习机制，能够不断学习和累积联盟知识，增强联盟的能力，保证联盟的竞争力。实质上，企业能够把联盟能力转化为自己的一种竞争能力，甚至可以转化为企业的核心竞争力，就为企业持续发展提供了基本保证。这种联盟竞争能力对于资源条件有限的中国企业而言，意义显得更为重大。