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摘要：很高兴也很荣幸有这个机会，把我本土化的一些做法以及一些经验和教训在此作一汇报。希望起到抛砖引玉的作用，得到批评和指正。
关键词：本土化经营；体系建设
一、引言
在一开始，我先把我经历的国外工作做一回顾、介绍：
2006年，我刚从巴基斯坦来到斯里兰卡做副经理的时候，才发现和之前经历完全不是一个画风。工程师是日本的NipanKoea，第一次让我有了规则意识，知道守规则是基本要求，而不是刁难。后来到了肯尼亚萨苏木大坝项目，资金来源为法国发展署，监理工程师是法国公司，RE是法国人，副RE是印度人，这是一个他让你从中国带一个笔记本电池，都一定要付钱给你的印度人。让我知道了工程师连一间宿舍住几个人都要管；高空作业，没有安全绳坚决不让你开工。在坦桑尼亚，姆宾加公路项目，业主是美国千年挑战基金，工程师是英国公司，英国人。我半路去的时候，副经理、总工们强烈建议我想办法赶走英国RE，否则不可能干完，理由是工程师处处刁难我们。隔离花杆间距才20米就让停工，每次停工个把星期，已经停工了好几次了。我问规范是怎么要求，告诉我说规范要求12米。我说这就奇怪了，规范要求12米，你们为什么要20米？合同签了字就意味着承诺，按规范去做是我们的义务。人家不同意你的随意任性，就成了刁难了？我们工作内容包括负责为工程师提供服务，因为买office正版嫌贵，给人家买的是盗版。第一次三方会议上听到RE当众提到此事，我真的脸发烧。此类事例举不胜举。我意识到问题很大部分出在我们自己身上。我们先自己开会进行内部整顿，树立规则意识，按规范来做。这样做的结果是，过了一段时间以后，我去工程师办公室，工程师拿出一封信给我看，是业主写给工程师的，印象最深的一句话是“你们为什么不对承包商采取合同手段管理他们，你们对中国人要睁大眼睛，他们总想欺骗你们”，我想拍照复印，工程师不同意。我们骗别人又被人家发现的事例太多了。（比如，伊朗沥青事件。如果我当时在场，真的会无地自容）。再后来我去波兰防洪项目，于18年1月拿到了履约证书。
二、欧洲市场属地化介绍
我作为国际公司副总经理，还同时兼任欧洲经理部经理，着重介绍一下欧洲市场：
前几天参加电建国际举办的为期一周的培训班。对外承包商会副会长介绍了这样一组数据，说明中资企业占不同国别建筑市场的比例：
①柬埔寨：86.7% ②巴基斯坦：84.6% ③喀麦隆：74.4% ④埃塞俄比亚：70% ⑤安哥拉：53.8% ⑥苏丹：53.4% ⑦赞比亚：52.6% ⑧委内瑞拉：52% ⑨加蓬：51.3% ⑩乌干达：48.5%
这组数据很让人吃惊，如此高的比例，应该不可持续。“业务过于集中在不发达国家市场，趋于饱和，业务模式相对单一，中企内部竞争日益激烈，中企劳动力成本优势逐渐丧失，开始面临其他发展中国家，甚至发达国家承包商的低价竞争。有条件的企业要逐步实现两个转移，即向高端市场和高端业务的转移”。“传统市场饱和，无法满足企业发展需求，企业开始进行频繁的并购，向更高端市场发展。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆海外业务是大型建筑企业规模成长的必经之路，而海外并购是迅速做大海外业务规模的有效途径之一。德国豪赫蒂夫（Hochtief）1983年收购了澳大利亚雷顿Leithon Group公司约55%的股份，正式进入澳大利亚和东南亚市场；1999-2000年，出价3.7亿美元，收购美国Turner公司，进入美洲市场，Turner公司1998年营业收入为41亿美元，为Hochtief当年营业收入的2/3。瑞典斯堪斯卡（Skanska）公司并购美国建筑企业而成功扩展美国市场，成为美国市场第三大承包商。收购兼并和战略投资业务也已经成为中国企业开拓发达国家市场，优化市场布局和业务结构的重要方式。中国建筑、中国交建以及其他企业收购业务卓有成效。”—摘自对外承包商会副会长的发言
三、欧洲本土化经营体系介绍
波兰第一个防洪项目，属地化有经验也有教训，等于是被动的属地化。第二个输变电项目，两个兼职中国人。聘请了一个当地的现场经理，主要管理当地分包商。二月底、三月初可能中标的两个小水库项目，合同额6300万美元，我会要求最多5-6名纯粹的中方管理人员，其他全聘请当地人。可能去几名中方操作手，也是为了晚上及节假日加班，当作一线工人，而不是又变成管理人员。欧洲经理部，在波兰现在也聘请了一个专家，两个做标人员，五名当地英、波翻译。波黑、塞尔维亚、阿尔巴尼亚、罗马尼亚也各派驻了一名中国人，让他们先尽快聘请当地助手，进而聘请高级别的专家型人才和做标人员，拓宽信息渠道。将来标书应该在国际公司指导下，在国外完成，否则，根本来不及，会浪费很多机会。
四、属地化的深层意义
属地化还可以减少贸易壁垒，公开和非公开的。我们在塞尔维亚投标了一个医院项目，欧洲银行通过非正式途径表达他们对中国公司大量涌入的担心。可如果收购一些优质的当地公司，就可以化解壁垒。前几天，中国驻波兰使馆召集中资企业座谈，中港湾已对三家当地公司完成了尽职调查。我在国外对国内信息了解不多，中交似乎完成了一个大的收购个案，澳洲还是加拿大。
属地化，不仅仅从成本上来说是必须的，还有国际形象上的要求。曾经有一次在非洲的工地会议上，当我们提到我们有七八十名中方人员时，引起哄堂大笑，我也感到不好意思。西方有一种不友好的言论，就是拿我们输出劳动力说事。
五、关于国际工程管理的一点思考
在最后，跑一点题，谈谈我对国际工程的一点思考：我觉得我们十三局发展到今天，首先是领导的英明决策。不同的战略决策，可以决定一个企业的生死。比如诺基亚，比如苹果。还有就是十三局老一代人传承下来的一股不计名利、甘愿奉献的拼搏精神，再就是我们走出去的早，也锻炼了一批懂合同、会管理、责任心强的管理队伍。欧亚区域总部领导多次在不同场合说过“最佩服十三局的履约能力和吃苦精神，只要领导重视了，没有做不好的项目。
关于履约和索赔：
首先，要有合同意识。合同上签了字，就代表我们的承诺，我前面提到过。诺言是用来遵守的，不是用来玩笑的。工程师按照规范来要求我们不是刁难，是人家的职责或者说是对业主的义务，工程师那样做对他们来讲是最安全的，除非我们跟业主等有特殊关系。先守规矩了，慢慢的，工程师就会放松尺度，这方面我有切身体会，最后连我们自己都看不过去了。人家放松我们一寸，我们自己往往就会放松一尺。索赔的前提是履约。从肯尼亚、坦桑尼亚到波兰的索赔无一不是在完好履约的前提下做到的。波兰项目最终索赔额将近三千万美元。从一开始就要做好索赔的准备，要有一双发现索赔点、发现对方失误或责任的眼睛。能否索赔最基本的判断是“一个有经验的承包商是否在投标报价阶段能够预见到这种变化或事件的发生”。成功索赔的关键是：“记录、记录、再记录”（德国索赔专家的话）。包括信件、照片、录像、会议纪要等，要注意时效性。
我们现在坚持的，投标价格一定不能亏，一定保证几个点的利润，个人觉得并不一定科学。一个工程，就像一个艺术品，或者说像中餐，而不是像肯德基、麦当劳一样，按照固有的配方，出来都是一个味道。不是设定几个点的利润，就能有几个点的利润。同样一个工程，不同的人来做，会有不同的结果。在执行项目过程中的能动性同样重要。
论文作者:季奇
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第2期
论文发表时间:2018/6/22
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