日资银行在华经营战略浅析，本文主要内容关键词为：在华论文,经营战略论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日资银行在华经营战略的特点
对近些年来日本银行在华经营状况进行考察，可以发现其具有以下几个特点。
(一)准入战略：由“分行主导”演变为“法人主导”
小林康宏指出，银行进行海外扩张主要有几种形式：与外国银行合作，设置海外代表处、代理店、分行、子银行即本地法人，其中分行与本地法人为跨国银行进行国际化经营的主要形态。目前，外资银行主要通过注册本地法人、设立独立的分支机构、入股中资机构、成立外资独资银行、与中方合资建立新银行等形式进入中国。
从市场布局的历史沿革来看，最初日资银行进入中国，主要通过设立分行、代表处来拓展在华业务。2006年，中国修改了《外资银行管理条例》，规定在华外资银行只有注册为国内法人银行，方可申请全面经营人民币零售业务。这一导向推动了日资银行在华设立全额出资法人银行的进程。2007年瑞穗实业银行和三菱东京日联银行先后成立中国本地注册法人，2009年4月三井住友银行(中国)也开始正式营业。
对于日资银行而言，转制成立本地法人后，可以利用宽松的金融环境优势，扩张在华经营网点和人民币业务服务范围，谋求最优利益增长点；尤其在分行设置方面，不受非本地法人外资银行的在前次获批设立分行之日起一年后方可提出新的设置申请的限制，日资银行的在华网点迅速铺开。比如瑞穗实业银行(中国)，开业后半年内先后成立了天津分行、青岛分行及大连经济技术开发支行，三菱东京日联银行(中国)也在成立后一年内设立了天津滨海支行、大连经济技术开发支行和广州分行。此外，非本地法人外资银行在申请开展或扩大人民币业务时，其所设分支机构须开业三年以上且申请前连续两年盈利，而外资银行完成本地法人注册后在人民币零售业务方面则无任何限制。如瑞穗实业银行(中国)天津分行于2007年6月开业，同年12月便获准开办人民币业务。由此可见，日本三大都市银行在华发展的市场格局实现了由“分行主导”向“法人主导”的渐进过渡(参见表1)。
(二)区位战略：重视区位优势，遵循客户追随战略，聚集性特征明显
日资银行在华分布基本集中在东部沿海经济发达地区，以长三角、珠三角和京津冀三大都市圈为中心向外辐射。究其原因，一方面是因为，在中国经济发展政策导向的指引下，沿海地区的经济发展水平较高，基础设施、人才储备及金融服务配套设施较为完善，经济、金融环境的区位优势明显。特别是上海，作为金融要素的市场集聚地，截至2009年6月末，在沪外资法人银行达19家，各项资产总额约占全部在华外资银行的57％，盈利约占71％。日资银行也不例外，其在华75家分支机构中有46.7％设在上海(参见图1)，而且3家本地法人银行的总部均落户上海。另一方面，日资银行在华经营的区域布局奉行客户追随战略。如图2所示，截至2008年3月末，中国共有日资企业3781家(香港地区除外)，其中沿海城市有3562家，占总数的94.2％，上海市占34.3％居首位，其次是江苏省、广东省和辽宁省。日资银行在这些日资企业集聚地区提供满足产业需求的金融资本，以追求稳定的客户群体及安全的投资回报。
图1 日资银行在华分支机构的区域分布
资料来源：根据日本金融厅及各家银行信息披露报告整理制作。
图2 日资企业在华的区域分布
资料来源：根据日本经济产业省《第38次海外事业活动基本调查结果概要(2007年度实绩)》统计数据制作。
(三)服务战略：目标市场集中于日资企业，力图实现优质客户多元化
长期以来，日资银行在华经营的客户目标市场，主要集中于日本独资企业、中日合资企业以及中日合作企业。究其原因，除追随客户因素外，还基于以下背景：(1)日本银行业饱受泡沫经济崩溃后巨额不良债权的拖累，大幅收缩海外业务，服务对象仅限于与母行保持长期往来的企业；(2)因蒙受“广国投”破产等事件导致债权无法回收的损失，日资银行对中国金融制度的健全性和透明度尚存疑虑，对向中资企业与个人提供金融业务持谨慎态度；(3)日资银行母行已掌握服务对象企业母公司的资信评级指标，减少了因信息不对称产生的经营风险。
但是，日资银行在华经营仅仅依靠在华日资企业也是不现实的，因为新形势下日资企业开展海外业务形成的旺盛资金需求难以持续。从事海外活动的日资企业主要分为生产企业和销售企业，其中前者需要大量资金。随着中国国内市场的不断成熟，特别是中国对《劳动合同法》进行修订、对税收制度进行改革后，外资生产企业的成本优势减少，日资企业的事业重心开始由生产向销售转移，导致面向生产企业的融资减少，挤压了在华日资银行的盈利空间，非日资跨国公司及信用等级良好、经营体制健全的中资企业开始进入在华日资银行的营业视野。如瑞穗实业银行就推出“全球化宣言”，改变其在中国的主要营销体制，力图实现客户多元化的目标，形成包括日资企业、中国企业、欧美企业和亚洲其他国家企业在内的综合性跨国企业客户群。
(四)经营战略：以法人批发业务为主，收益源于传统利差
格鲁拜尔将银行的国际化经营业务分为三类，即跨国零售业务、金融服务业务和批发业务。最初，银行追随其客户进入海外市场并提供金融中介服务；随着金融市场的发展，银行开始在国际金融中心设立营业网点并为法人部门提供批发业务。在金融全球化的今天，为了满足客户的多元化需求，跨国银行如何在东道国拓展零售业务成为重要课题。
具体到日资银行的在华经营，从经营业务来看，在华日资银行尚未注重开展零售业务，而以法人批发业务为主；从收益结构来看，在华日资银行主营业务收入以传统存贷利差收益为主。在日本全国银行的经常收益中，资金运用收益(即利息收入)所占比重最高，2008年度为69.8％，其中贷款利息收入为50.3％；中间业务收入比重较低，手续费及佣金收入为13.7％；而与证券业务相关的特定交易收入仅占3.1％(参见图3)。在华日资企业的收益状况也是如此。虽然近年来持续盈利，但从经营业务种类来看，日资银行在华经营仍以法人业务为主，主要利润源于贷款业务利差，中间业务及证券化商品收益有限。
图3 日本全国银行经常收益结构的变化
注：特定交易收入包括证券销售差价收入、特定衍生产品业务收入等；其他业务收入包括外汇买卖收入、国债销售收入、金融衍生产品收入等；其他经常收益包括股票销售收入等。
资料来源：全国银行协会2000—2008年度《全国银行総合財務諸表》。
究其原因，主要包括如下几点：(1)与欧美银行相比，日资银行对金融衍生产品的开发一直较为谨慎，业务经营以追求规模效应为主。(2)虽然在应对金融危机过程中多次降息收窄了商业银行的存贷利差，但在较长时期内相对日元而言人民币的存贷利差较大。如2008年上半年，中国的一年期贷款利率下限为7.47％，存款利率上限为4.14％，银行能够确保3％以上的利差收益；而2008年第二季度瑞穗金融集团在日本国内的存贷利差仅为1.46％，远不如在华利差收益。(3)由于日本长期实行低利率政策，日资银行在日本国内发行债券的利率低于中国存款利率，为日资银行的低成本融资及高回报运营提供了良好条件。截至2008年3月末，日本各家银行在中国的贷款额已达到232亿美元，是2003年的两倍多。
(五)可持续发展战略：强化所有权优势，注重践行企业社会责任
日资银行一贯重视履行社会责任，并将其纳入可持续发展的经营战略，以此提升品牌效应，强化所有权优势。日资银行的在华经营也不例外，主要通过以下途径践行社会责任：(1)信贷导向，所提供贷款主要用于支持节能环保项目。如三菱日联金融集团投入100万美元的资金，参与中国的清洁发展机制(CDM)管理能力建设项目。(2)支持教育，加强人才培育，扩大其影响力。比如三菱东京日联银行在清华大学、北京大学等知名高校设立奖学金，瑞穗实业银行更成为首家向中学提供学习奖励的银行。(3)热心公益，如资助慈善机构、参与灾区重建、关心儿童成长等。凭借这些手段，日资银行通过利益还流，加强了在华业务扩张的软实力。
二、日资银行在华经营战略的转变及发展趋势
日资银行进入中国后，其经营模式与竞争策略一直都处于不断的理性调整过程中，基本符合银行国际化经营战略理论。日资银行一直重视在华经营与发展，瑞穗实业银行于2002年专门设置中国营业推进部，三菱东京日联银行也成立中国业务支援室，以便为客户提供在华金融服务。特别是受国际金融危机的影响，欧美金融体系遭受重创、日本国内金融市场扩容有限的现实，使日资银行的国际化经营战略更注重经营资源的选择，亚洲战略尤其在华经营战略布局将进一步强化。
(一)经营模式：追求积极的稳定型战略
史莱格(Alfred Slager)以8个国家的45家主要银行1980—2000年的海外事业发展历程为样本，归纳出银行国际化经营战略的五种模式：(1)加速型战略(accelerating)，通过并购海外金融机构、进行大规模优化组合，积极扩充银行的海外机构。(2)温和型战略(moderate)，以国际化经营战略的形式完善银行的整体组织结构。(3)退出型战略(retreating)，即银行转换国际化经营策略。如20世纪90年代，由于经济危机加剧了债务不履行的风险，各大银行纷纷收缩海外阵线并将经营重点转入国内市场，待经济复苏后再重新强化国际化经营战略。(4)稳定型战略(established)，是国际化经营战略中最为积极的经营方针，银行不仅对从事国际业务的客户提供金融服务，还旨在促进国际、国内事业一体化发展。(5)破灭型战略(imploding)，即银行因经济不景气等原因无法收回在东道国的债权而撤出国际化路线。经过实证研究，史莱格认为美国、英国、日本等国的银行主要采取稳定型和退出型国际化经营战略，而德国、瑞士等国倾向于温和型和加速型战略。
20世纪90年代的不良债权问题及金融机构大规模重组，使日资银行大幅收缩海外阵线，在经营模式上实行退出型战略。但是近年来，中国经济的强劲增长和金融环境的不断完善又助长了日资银行在华扩张的意愿，其国际化经营模式开始向积极的稳定型战略转变。具体表现为：(1)扩大区位优势成果。日资银行将继续通过增加网点、扩充人员及延伸范围等途径提升经营实力。从长期来看，日资银行在中国三大都市圈的布局已基本完成，而在中部、东北地区的发展空间还相当广阔，因此合理布局、延展网络将为必然趋势。2009年3月，瑞穗实业银行(中国)武汉分行成立，日资银行首次将营业网点辐射到中国内陆地区。(2)出现参与主体多元化倾向。日本的地方性银行也重新开始海外布局，比如横滨银行曾于1998财年撤销了位于香港、新加坡、伦敦、纽约的四家分行及欧洲本地法人而专门经营国内业务，但其定于2009财年在上海设立分行。这一行动表明地方性银行再次选择开展国际业务的发展战略。(3)加强营业性业务。在网点建设上，日资银行基本采取两种方式：一是在中国的政策支持下，通过设立分行开展实质性金融业务，二是在日资企业集中、发展潜力大的地区设置同城支行，提升波及辐射效果。(4)强化所有权优势。银行管理系统的优化将直接影响银行的服务质量和业务规模，因此日资银行注重技术支撑对中国本地经营系统的影响。如三菱东京日联银行(中国)从2009年开始将用三年时间对在华各分支机构的管理系统进行整合，这一行动兼具现实性和前瞻性；而瑞穗实业银行(中国)也将运用先进的资金管理系统来细化客户需求，提升其在华业务的效率和质量。
(二)业务重点：注重差异化经营战略
日资银行拥有全球性的业务网络、先进的管理系统和健全的授信及风险控制技术等经营优势。其在华经营的发展，将继续利用其产品、技术及资金等优势，根据中国国情，有重点、有目标地发展金融业务。与中资银行强大的经营网络优势相比，日资银行将不会积极推进个人零售业务，而是以巩固法人业务为主，主要强化以下几方面：(1)融资业务。主要通过项目融资、结构融资、贸易融资、资产融资、商品融资、发票贴现融资等方式完善融资框架，实现无追索权保理及资产流动化、证券化或银团化等业务需求。(2)现金管理服务。通过委托贷款有效运用集团间资金，并通过“现金池”自动进行资金分配，实现资金整体高效的管理模式。(3)咨询业务。为客户提供事业重组、公司治理等方面的支持及财务咨询等服务，满足多样化、高端化的客户需求，增加中间业务收入。(4)网上银行业务。为弥补网点少的劣势，多家日资银行获准开展网上银行业务，包括提供查询及委托交易等功能，具有安全、便利和迅捷的特点。瑞穗实业银行还可通过电子支付系统支付电子关税，虽然目前仅局限于上海，但已开始对向全国普及这一业务进行研究。(5)开发金融衍生产品。在人民币市场化进程中，着手研发与人民币相关的金融衍生产品，如掉期、期权等套期保值业务，以培育新的利益增长点。
(三)人力资源：培育人才并加快高级管理人员的本土化建设
启用掌握信息与人脉资源的本地人才已成为竞争性产业的一般现象，在银行组织体系中也不例外，人才的国际化战略可能引发银行间竞争。为此，首先要保证高质量的人才储备。日资银行的人才建设机制以自我培养、内部选拔晋升为主，因此，对人才培育的长期系统规划已越来越成为日资银行发展战略的重要部分。三菱东京日联银行(中国)于2008年9月在上海成立专门研修中心，通过各种培训计划，对新进职员及各级管理人员、业务人员进行培训和教育，以保证人员的长期稳定。瑞穗实业银行(中国)也设立了研修室，通过人才本土化推动经营管理本土化进程。
此外，日资银行更加重视高级管理人员任用的本土化。目前，日资银行的员工本土化已经达到较高水平，但掌握业务、经营等核心部门的高级管理层仍然以日方人员为主。这不仅会增加经营成本，也会影响中方优秀管理人员的归属感，不利于日资银行在中国的业务开展。加快中方高级管理人员的任用成为提升日资银行影响力的一个途径。
(四)竞争战略：与中资银行从竞争转为合作
日资银行面临诸多来自本土中资银行的竞争压力，主要表现在以下方面：(1)专业人才短缺。作为产业发展的基础，优秀专业人才始终是银行间竞争的首要争夺对象。培养周期较长、高级专业人才储备不足成为限制日资银行快速发展的重要因素。(2)客户群体狭小。中国产业升级力度加大，劳动密集型外资企业面临转型，这将增大局限于为日资企业提供服务的日资银行的盈利风险，并加剧对优质客户的争夺。(3)经营网点有限。与中资银行庞大的零售经营网络和人脉资源相比，日资银行在华经营的收益来源和发展空间受到制约。(4)盈利模式相对单一。与欧美银行积极开展零售业务和投资银行业务相比，日资银行主要面向在华日资企业开展项目贷款、国际结算等传统业务，人民币业务收益与外汇业务相比并未占据显著优势。
为了克服上述经营瓶颈，日资银行注重与中资银行的战略合作。(1)参股中资金融机构。2006年，三菱东京日联银行出资1.8亿美元购买中国银行H股，虽然持股量仅占0.19％，却开了日资银行与中资银行资本合作的先河。在金融危机的冲击下，苏格兰皇家银行等当年大张旗鼓进入中国银行的境外战略投资者在锁定期满后纷纷抛售所持股份，而最初谨慎试水的三菱东京日联银行却选择继续持有。日资银行入股中资银行，不仅可以获得分享中国银行业改革成果的机会，还会给中日双方带来更广泛的业务拓展机会。(2)开展多层次的业务合作。日资银行主要通过签订战略合作协议、开展技术合作及专项业务合作等方式，在继续维持与中资银行在资金、国际结算等传统业务领域的合作的同时，加强双方在投资银行、网上银行、风险管理、人员培训等方面的合作。2008年1月，瑞穗实业银行作为独家委托安排行，协调组织中日八家银行共同对中信资源控股有限公司提供2.8亿美元的融资。这是自2000年以来由日资银行作为牵头行，对中国国有企业实施的最大规模的银团贷款项目。(3)加强与中资机构的合作，尤其是强化环保、节能方面的合作。在同业领域，日资银行加强与中资银行的多层次业务合作，将其先进的管理技术与中资银行的网络、客户资源有效结合，发挥互补优势。同时，日资银行还将继续加强与中国中央和地方各级政府的联系，在资金合作、人才交流、合作调查等领域展开合作。2008年12月，瑞穗实业银行与广西壮族自治区招商促进局签订了“业务合作备忘录”，首次将业务延伸至中国西部地区。
随着老龄化、少子化的加剧，日本国内金融市场的潜在增长能力受到严重制约，海外扩张成为日资银行新的利润增长点。特别是其在华经营战略中，中国稳定的政治环境和经济发展为日资银行提供了良好的区位优势，有助于日资银行发挥既有的所有权优势，还提升了组织体系的内部化优势。虽然目前日资银行的在华经营所占份额尚小，但日本银行业经过泡沫经济崩溃后十余年的调整，其经营体质逐渐得以恢复，在金融危机的冲击下再次加速海外扩张布局。日资银行积极展开对华金融投资，在战略模式上选择从退出型向稳定型战略转变，经营方式更加注重多元化、本土化。
借此机会，中国应继续加大政策力度，推出鼓励日资企业从经济发达地区向东北地区和中西部地区辐射的相关优惠政策，以提升日资银行本地化经营的溢出效应；突出日资银行在地区、行业中履行社会责任的示范作用，通过弘扬企业社会责任、增加社会影响力和公信力，实现企业与社会协调发展过程中经济效益与社会效益的良性循环；同时，继续在政策层面促进日资银行发挥资金、技术和服务的优势，实现有利于中国经济发展与日资银行在华经营双赢的资源配置格局。