“全能型”背景下供电所管理系统整合研究论文_黄杰

“全能型”背景下供电所管理系统整合研究论文_黄杰

(南京三新供电服务有限公司六合分公司 江苏南京 211500)

摘要:国家电网公司建设“全能型”乡镇供电所,带来农村供电所组织结构和管理模式的转变,对于提高农村用电服务具有重要意义。本研究基于案例研究的方法,剖析了农村供电所管理现状,以及在人员结构性缺员、工作激励、服务意识、员工素质能力和系统化管理等方面存在的困境,并在此基础上提出“全能型”供电所管理系统整合框架。

关键词:全能型;供电;管理;证和研究

引言

“兵无常势,水无常形。”以变应变重在变,顺势而为重在为。在电力体制改革深入推进,售电侧市场竞争格局日趋形成的今天,国家电网公司适时做出战略部署,明确建设“全能型”乡镇供电所目标。如何让文件要求具体为清晰的可操作的实践方案?切实做到“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”,满足客户的各类用电需求?笔者就此进行了一些思考,谨供各方商榷指正。

1变革,搭建“全能型”供电所组织架构

过去,乡镇供电所只负责综合变以下电网维护、指标管理、客户诉求响应等,客户动力业务新上、专用变压器报装、电力设备代维以及光伏并网、能效服务等新型业务更是不在职责范围内。相应地,供电所业务权限、组织架构、员工素质,离“全能型”乡镇供电所建设目标差距甚大。为此,拓展思维,致力组织变革,搭建新型架构,应成为“全能型”供电所建设的首要议题。首先,优化供电所内部班组设置。设立内勤、外勤班,在做精做细供电所传统业务和管理工作的同时,突出客户导向,无论内、外勤人员都应秉持“内转外不转”“首问负责制”原则,一次性满足客户诉求。其次,实施供电所之间业务协作。实施“全能型”供电所与周边供电所“1+N”模式,一方面,通过“1”辐射带动“N”,向“全能型”靠拢;另一方面,以“N”的不同人才,支撑“1”的“全能型”业务,从中,也化解供电所人员持续老化与退休减员问题。

2五方面提升

2.1顶层指导、专业帮扶

一是成立领导小组。国网承德供电公司成立以总经理、书记为组长的领导小组,全面推进“全能型”供电所建设工作。二是建立专业帮扶机制。营销部协同各相关部门专业人员,解答业务问题,交流先进经验,促进了“全能型”供电所试点建设质量的提升。三是组织召开现场推进会。组织召开现场推进会,到隆化汤头沟供电所现场参观建设成果,实地交流建设经验。四是搭建交流平台。主页开辟全能型供电所热点专题,围绕工作动态、交流论坛、创新创效等方面,营造“比、学、赶、超”的活跃氛围。

2.2优化班组、资源整合

一是优化组织机构设置。建立营配业务融合实施的综合性班组,将原有班组重新整合为综合班和营配班,为“一口对外”服务和“一站式”服务提供了组织保障。二是明晰职责划分。综合班负责乡镇供电所综合管理、所务管理、营业厅事务、系统监控和分析等所内工作,是供电所的中枢大脑。营配班负责配电设施运维检(抢)修、营销业务、台区线损管理、用电信息采集设备运维和属地协调等低压营配业务的现场工作,是供电所的多能触角。

2.3强基固本、制度保障

在全能型供电所的打造中,坚持制度先行。制定岗位工作标准14项,制定管理办法14项,梳理工作流程16项,强化了基础管理和过程管控。在全能型供电所的建设中,坚持业务指导,编写全能型供电所简明指导手册和供电所业务指导手册,全能探索和业务提升同步推进,内涵式发展理念植根供电所。

2.4夯实基础、核心驱动

内强大脑、外调触角,提升核心驱动力。在内强大脑方面,坚持7×12h指标监测,异常指标逐条跟踪;一对一任务派发,任务清晰具体,每项工作闭环管理。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在外调触角方面,台区经理全员参加轮训,营配业务全方位培训,工作质量全过程监督指导。台区经理收集用电客户信息需求、供电设施状况等现场信息,反馈综合班,通过相互协作,达到所内工作高效运转,变管理末端为服务前端。

2.5管理护航、本质提升

综合班和营配班分工协作、支撑监督,双向协同,同向提升。人员、业务、终端末端融合,共融共进。综合班人员兼任三员,减少管理层级;综合柜员6种业务一站式服务;台区经理营配业务全能式办理;PC端与移动端无缝结合,工单自动派发,任务图文反馈,快速响应,快速提升。异常台区、PMS图数专项治理,持续提升。

3系统化管理整合策略

系统化管理整合策略的重要宗旨是提高供电所管理效率和效能,全力支持国家电网公司关于加强乡镇供电所管理工作的若干重要举措,进一步制定“高效”、“全能型”乡镇供电所的建设方案。探讨契合公司战略发展的创新型管理策略,解决当前面临的管理难题,增加乡镇供电所员工的工作激励与效率,改善供电所内部班组层面上的管理结构,并最终提升电力客户的服务水平与质量。本研究在“全能型”管理背景下提出“两优两建”的管理创新举措,具体概况为“两种手段”、“四个侧面”。

3.1两种管理手段

为了打造“全能型”供电所,采用“优”与“建”两种管理手段来对岗位职责、岗位能力、绩效管理和管控机制进行深入探讨。在各个方面形成有效的管理策略和手段。“两优”指的是分别优化岗位职责与绩效考评体系。其目标是在现有的管理体系基础之上,融入管理创新理念,围绕“全能型”供电所的管理要求进行管理效率和效能的优化。作为优化手段,其核心目标在于营造高绩效的管理系统,兼顾组织内部的公正和激励。与以往的管理措施不同,本研究的创新之处体现在岗位价值再造、复合型岗位设计、目标激励性考评以及立体化考核系统。“两建”指的是全力建设“全能型”岗位能力与管控机制。其目标是基于农电公司当前的管理需求和供电所的发展特征,围绕“全能型”供电所的管理目标,强化供电所内部的能力建设,重视复合型能力与一专多能的建设要求,强调在绩效考核、职责管理和能力培养等方面加强内部管控,同时又重视农电公司对下辖各供电所的直接管控,鼓励供电所间的协同协调,以机制预防不当行为的发生。与以往管理措施不同,“两建”的创新之处体现为“全能型”能力模型、复合型培训方案、协同性管控与防范性管控。

3.2四个管理侧面

基于“两优两建”的管理手段,重点探讨“责、能、评、控”四个管理侧面。这四个方面构成了有机的管理系统,彼此之间相互联系。这四种管理模块不是分割的,而是以整体的系统来施加影响,彼此相互制约与制衡。“责”指的是对现有的岗位职责进行优化,为每个岗位设定责任等级,突出岗位职责的价值认知,并根据网格化管理模式对管理结构进行优化,打破传统的行政主导,强调业务和服务主导,从多岗位协调的视角进行结构设计。包含两个基本创新点:岗位价值再造与复合型岗位设计。“能”的管理侧面体现为通过培养复合型能力要素和培养方案来建设“全能型”供电所。“评”是基于目标管理系统,为每个岗位界定清晰明确的绩效考核指标,并对核心业务赋予较高的权重,采用多元化指标,包括态度、能力与业务行为等。打破吃大锅饭的弊病,鼓励员工敢于尝试,维护主动性员工的利益。“控”是基于风险管理来优化农电公司的管控机制。其中包含两个管控层面:农电公司对下辖供电所的管控,以及供电所内部的管控机制。农电公司对供电所的管控抓手主要体现在风险管控方面,既要赋予一定的自由度,同时也要加强监管,硬性支撑与柔性环境相结合。

结语

切实做到“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”,满足客户的各类用电需求,笔者就此进行了一些思考,谨供各方商榷指正。

参考文献:

[1]胡炜.谈电力系统中低压配电线路设计的现代研究[J].居舍,2017(33):120+97.

[2]李建斌.电力系统中低压配电线路设计策略探讨[J].电子制作,2016(18):93.

论文作者:黄杰

论文发表刊物:《电力设备》2018年第27期

论文发表时间:2019/3/14

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