企业战略理论的逻辑比较，本文主要内容关键词为：企业战略论文,逻辑论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
为什么有的企业一直只能步入后尘，而有的却能脱颖而出，成为行业领袖？为什么有些企业能够不断开创新的竞争优势，有些却只能旁观和跟随？为什么有些企业是创新多于模仿，而有些企业却相反？为什么企业的绩效会下降？为什么一些公司总是盛极而衰，而有的公司却仍能在不断升级的激烈竞争中，保持效益和利润的高增长呢？一个普遍的答案是，不成功的企业竞争战略缺乏创新以至于竞争乏力。但从现实情况看来，大部分同行业企业所采取的战略以及所提供产品／服务的质量和价格并无太大的实质差别，但为什么他们没能取得成功呢？我们认为，主要原因就在于两者参与市场竞争所依照的战略逻辑是有本质差别的。一般地说，竞争战略的目的是通过价值链和产品价格性能比来形成有别于竞争对手的核心竞争力，企业为此时刻与竞争对手在进行着各方面的比较。在这一点上，大部分企业间的差异是不明显的，最起码不是决定性的。从长远的角度来分析，我们认为公司的核心竞争能力的形成取决于其能否提供优异的顾客价值来满足顾客的利益，这时竞争对手并不是最重要的。不太成功的企业依照的主要是传统的战略逻辑来参与竞争，而成功者主要依循我们称之为顾客价值创新的战略逻辑超越了竞争对手。本文将首先简要评价传统战略理论的逻辑内涵，再对以顾客价值为中心的战略逻辑作一系统的比较分析，最后对两种战略逻辑作一综合评论。
二、对传统战略理论的评价和反思
自20世纪80年代以来，竞争战略理论成为战略理论的主流。我们认为，竞争战略理论在一定程度上弥补了古典战略理论忽视产业和竞争的缺陷。竞争战略理论的核心内容有两个：一是对有吸引力的产业的选择，它可以使企业避免栖身于无吸引力的产业；二是企业间对产业地位的争夺，有利的产业地位将是企业获得竞争优势的重要前提条件。波特成功地将产业组织理论引入到了企业战略的研究。他认为产业内部的竞争状态主要取决于如下五个方面的基本竞争作用力：产业内现有企业间的竞争、潜在进入者威胁、替代品的威胁、供应商的讨价能力、客户的讨价能力。即这些作用力汇聚起来决定了产业的盈利能力，并能影响企业最终的获取利润的各个方面。这就是著名的“五种力量竞争模型”。接着，波特又用一些富有战斗性的语言来论述企业间的竞争关系，他认为企业竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”（注：迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社，1997年版，第33页。）。从而“保卫自己”，并最终由此确立自己的竞争优势。波特归纳出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略，并讨论了它们在零散型产业、新兴产业、发展中的产业、衰退产业和全球性产业等不同的产业环境中的具体应用问题。
竞争战略理论较古典战略理论的一大突破就是注意到了竞争对手的反应，并为此引入了产业组织理论中的博弈论（Game theory ）来分析竞争对手。不难看出，与对手竞争是贯穿竞争战略始终的一个核心概念。正如波特指出的那样，“竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当”（注：迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版，第1页。）。换而言之，竞争战略的目的就是要打败竞争对手，从而为企业在行业中建立“有利的、持久的地位”。可见，竞争战略理论的一个潜在前提是把它面临的对手全都假定为“战场上的敌人”，他们是统统要被打败的。如果对手在生产制造方面有优势，那么企业就想方设法通过其生产工厂来打败它，如果竞争者在研发力量上占优，那么企业就设法用研发部门击败对手。
应该说，企业关注对手并有针对性地采取相应战略来赢得竞争似乎并非坏事，但笔者认为，这并非企业应真正关注的事情，过于关注竞争对手的结果是大多数企业失去了个性和丰富的创造力。“不是你输，便是我赢”，对抗性竞争使企业致力于打败对方，其带来的后果是生产出一系列对于大多数顾客而言是过于工程化、模式化、价值不大的产品或服务（W.Chan Kim，R.Mauborgne，1997），它们要么价格过高，要么质量欠缺，要么缺乏个性。而企业一旦陷入对抗性竞争（如价格战）状态便会为此疲于奔命而又抽身乏术。如有学者认为，中国的彩电价格战便表现出了一旦开始便难以停止的特点（谢伟、吴贵生、张晶，1998）。
竞争战略理论的主要缺陷在于缺乏对企业内部差异的分析（注：在《竞争战略》发表后5年的1985年，波特又出版了《竞争优势》一书， 创造性地提出了价值链的概念，用于企业内部环境的分析，但波特理论的基本哲学并没有发生变化，即仍然强调随时随地与他人比较，通过竞争建立竞争优势，价值链只不过是一个用来“竞争”的更有力的工具。），过于强调产业分析法而诱使企业把自身的竞争优势建立在与对手竞争战略的“比拼”上。尽管波特认为企业要面对“五种力量”，但其核心的战略逻辑却主要是以竞争对手为中心的，顾客只是他们打败对手的一个工具而不是其所有活动所指向的“核心对象”。
在近年来被视为战略理论新发展的资源基础理论（注：目前，资源基础理论逐渐演化为两个主要分支：能力基础理论和知识基础理论。前者的代表是核心能力理论，后者则已发展成为企业的知识理论。）则认为，企业主要通过内部特殊的异质资源（知识、技术、能力和其他无形或有形资源等）来形成有别于对手的竞争优势，从而获得有利市场地位和超额利润。不难看出，这时企业的战略逻辑并未有实质变化，与对手竞争仍是核心，只不过竞争突破的重点由对手之间转向了企业自身内部而已。合作竞争（Co－competition）理论则意识到了产业内企业间不应仅仅被限定为竞争与对抗上，而应在让对手获利的同时为自己带来更大的利益，从而得到双赢（Win－win）的结果。这相对传统竞争战略理论而言，是一大进步。但笔者认为，合作竞争理论只是在企业竞争的方式上做了创新，在战略逻辑的内涵上并无太大的实质性突破。企业间的合作仍是以竞争对手为中心的，只不过是为了更好地或是更容易地在竞争中获胜。
我们认为，将对竞争对手的反应纳入企业竞争的战略考虑是必要的，但这毕竟并不是第一位的重要因素。企业竞争战略的真正目的，不应仅仅是为了争占更大市场份额而致力于击败竞争对手，最核心的应是向顾客提供其真正需要的价值。企业竞争战略重点应当考虑的是顾客的价值需求以及如何对之做出反应，而不是忽视顾客价值的存在，去分析竞争对手如何反应。
三、顾客价值：考察战略逻辑的一个新视角
从长远的战略角度看来，竞争是为了生存，它只能使企业获得基本的市场“准入券”，而欲使企业获得健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。显而易见，如果企业一直在为竞争对手而忧心忡忡，那意味着你已注定无法脱颖而出成为行业领先者，并在无形中已将自己的战略定位于“我也是”的战略，而只能成为追随者。这样一来，产业内企业的竞争战略模式可能会由于受竞争对手的影响而高度趋同。行业领导者将获得最大利益，而追随者将永远追随。因为你的创新能力已潜在地受到了限制，如：企业总在潜意识地把自身条件约束、竞争对手分析、以及行业分析等因素作为制定竞争战略的起点。而当企业身处一个结构化的行业（注：即那些发育已经成熟、产品概念已十分清晰、产业界限已固定、产业内竞争规则已确定的产业。）中时，企业的损失将很快就表现出来。企业会发现通过分割市场占有率所能争取到的生存发展空间变得十分有限。即使能最终获得成功，代价也往往是非常高昂的。从而使企业陷入“竞争困境”，即越努力与对手竞争，得到的回报增加却越小（注：如果对手是行业领袖，那这种情况就会更严重，因为它已经制定了该行业的“竞争规则”。）。例如2000年彩电行业性亏损即是最有力的例证。所以，企业理应在这方面有所突破。“顾客价值”理念的出现使我们在审视战略逻辑时又有了一个新的视角。
1.关于顾客价值的营销学分析
从营销学角度看来，在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素限定下，顾客是价值最大化的追求者。菲利普·科特勒（1999）把顾客价值（CV）称为顾客让渡价值（Customer Demisable Value），并指出“顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品”（注：菲利普·科特勒：《营销管理：分析、计划、执行和控制》（第9版）［M］.上海：上海人民出版社，1999年版，第35页。）。一般说来，顾客价值是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益与由此引起的相关预计总费用之间的差额。我们把前者用TR表示，后者用TC表示，则有一个顾客价值的构成模型（模型1）：
CV＝TR－TC
其中，决定TR的因素主要有：产品的价值（PV）、相关服务的价值（SV）、员工素质的价值（EV）和企业形象的价值（VV）等，它们是CV的加项；而TC则主要受货币价格（PC）、时间成本（TiC）、精力成本（VC）、评估成本（EC）和体力成本（PsC）等因素的影响，它们构成了CV的减项。由此，可得到CV的另一更为具体的模型表达式（模型2）：
CV＝（PV＋SV＋EV＋VV）－（PC＋TiC＋VC＋EC＋PsC）＋ω
其中，ω为其他因素的价值代数和。很显然，我们可以努力增加TR构成项、减少TC构成项，或二者兼而有之来最大化CV，从而达到吸引顾客的目的。
2.我们的模型：战略层面的分析
如果从价值工程的角度来分析，我们可认为顾客价值（CV[,2]）是他们能认知的利益（CCR）与产品或服务的顾客生命周期总成本（PTC）的比值。我们建立如下模型（模型3）：
CV[,2]＝f（u）
u为顾客从企业的产品或服务中所获得的总体价值感觉，在竞争的情形下，顾客依靠u的大小来确定从谁那里购买，以什么价格购买，他们决定了在任何竞争性市场上的胜负结果。这时的顾客是市场上的“裁判”。其中u的构成如下：
u＝CCR／PTC
在模型3中，由于CCR和PTC在实践中均为非零自然数， 故该式在逻辑和数学上是完全成立的。在企业战略理论上，很显然，如果u＜0，则表明顾客从该产品或服务中得到的CCR是负数， 比如产品发生了危害顾客人身安全的事故，这样的产品是没有价值的；如果u＜1，则说明该产品或服务对顾客而言是得不偿失的，这样的公司将被顾客无情的抛弃，如生产假冒伪劣产品的企业；如果u＝1，表明顾客只能从该公司的产品或服务中恰好得到了其想得到的价值，这样的公司是不具备竞争力的，因为它无法使顾客受到“诱惑”；如果u＞1，则表明顾客得到的价值超出了其原先的预期，即通常据说的“物超所值”。这样的u 是应该受到公司高度的战略重视，因为顾客价值的丰富将为企业带来大批的顾客，此处的u最易演化为战略竞争优势。当然u越大越好。
不难看出，u与CCR成正比，与PTC成反比。 故公司可以通过改进绩效、削减运营成本、降低流动资本需求、降低风险以及使顾客认识到该产品或服务带来的毛利润等提高CCR，通过控制订货成本、购买价格、 组织成本、运营和维护成本、财务成本和处理成本等来降低PTC， 从而增大U，为顾客创造出最大化的认知价值（CV[,2]）。
3.顾客价值对战略逻辑的扩展和超越
到目前为止，对顾客价值的分析还主要停留在公司营销层面上，在各种企业战略理论中对顾客价值在其中的地位和作用鲜有论述，这很显然是一个令人困惑的遗憾。而如果从企业战略角度来研究顾客价值，我们就会发现它将很大程度上改变传统战略理论的逻辑和理论框架。正如彼得·杜拉克在40年前就观察到的那样，公司的首要任务就是“创造顾客”。关注对顾客价值的系统分析使多年来使用以竞争对手为中心的对抗性战略逻辑的企业又重新回归到了战略的真谛。在传统的战略逻辑下，企业间不得不注重对市场份额的竞争，这其实是一场零和（Sum－zero）博弈：一个竞争者的市场份额只有在另一个对手失去份额时才可能得到增加。而对此的过分关注却可能使企业的注意力偏离了市场结构或顾客价值需求的变化（注：这些变化可能改变对产品属性重要程度的认知或引入新的属性，从而产生新的价值。），许多公司并非认真努力地去理解顾客是如何将之与竞争对手进行比较和评估的。所以，博诺（E.de－Bono，1996）认为，这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内涵，这时的顾客价值就成为了企业间的竞争规则，抢先提供优异顾客价值的公司将掌握行业规则的制定，并形成“顾客价值垄断”优势而成为新的领袖。很显然，制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多，胜负更多时候在竞争一开始就已决定了。
表1 两种战略逻辑比较概览
战略逻辑 比较角度
以对抗竞争者为中心
优劣势分析资源相对规模价值链
以顾客价值为中心 顾客选择标准寻求利益的细分差异
战略要素比较判断的主体
与目标竞争者的价值链：构造及总成本 公司管理层判断
顾客价值的属性排序
顾客判断
四、顾客价值创新：战略实施及模型
以顾客价值为中心的战略逻辑，要求公司必须采取与传统逻辑不同的竞争战略，即要不断地通过对顾客价值进行创新来谋求优势市场地位。企业应将注意力主要集中在对企业最有价值的活动上，不再关心如何打败竞争对手，而是力求通过顾客价值创新，力求使其对手不再是竞争对手。与传统公司在竞争中力求处于领先地位的传统思维逻辑不同，实施顾客价值创新战略的公司将自己视为一个刚进入市场的新手，因此弄清楚自己现行的战略逻辑是很有必要的，然后再向它发起全面的挑战。对我国大部分企业而言，可以从如下几个方面着手，围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架。
1.培育产业先见（forsight）
产业先见即基于对改变产业范围及开创新竞争空间的因素（如生活方式、技术发展、人口变动趋势等）的深入了解，借助合理想象得出的对未来产业演变的先见之明。不太成功的企业大部分认为其所处的行业环境是先天给定的，而顾客价值创新的企业要做的只是把现存产业当作一个基本出发点，去努力追求卓而不群的产业先见和顾客价值的定量增长。应该明白，企业追求的是顾客所寻求的价值最大化的总体解决方案，而不是你属于哪一个行业就只提供哪方面的服务。思科可以为满足客户的需要去斥巨资兼并一家新企业，如果能为你的顾客提供更大的价值，即使进入一个新行业又有什么不可行的呢？
2.转移战略的核心
顾客价值创新战略的出发点不是与竞争对手们比较优劣势，而是通过提供一个巨大的顾客价值飞跃而实现企业控制市场的雄心。也就是说，顾客价值创新的企业超越了竞争对手。企业密切关注竞争对手依然是必要的，但不应把那当作自己行动的基准。企业应能够从竞争的所有因素中分辨出能带来非凡价值的因素，并将这些因素作为提供全新的顾客价值的来源，而不是通过在类似产品和服务增加其他特色来与对手竞争。更进一步地说，企业应把战略的核心注意力放在重新审视顾客和顾客价值的相关因素上，并应尝试着不断地问自己：我们的产品和服务填补了顾客价值需求链中的哪些部分，随后尽力沿着整条价值需求链去解决顾客的主要问题。具有讽刺意味的是，顾客价值创新者没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是他们最终却取得了最大的竞争优势（W.Chan Kim，R.Mauborgne，1997）。
3.超越资产和能力思考
许多公司认为“我们有什么，才能做什么”，并根据其现有的资产和能力来评价它面临的商业机会，然后才做出战略抉择，这种做法无疑缩小了企业可获得商业机会选择的集合。所以，顾客价值创新的企业可以尝试为自己提出这样的问题：如果我们重新开始该怎么办？如英国威京（Virgin）集团在实施其顾客价值创新战略时就这样认为：“我们不能让今天所做的变成我们明天制胜想法的条件”，而是应当“抹杀过去”。当然这并不意味着企业不利用现有的资产和能力，但更重要的是在评估商业机遇时会不存在偏见，并不受现有条件的约束，这样，企业才可能把注意力集中在顾客身上，更深刻地理解顾客价值的所在及其变化动向，并据此做出更为恰当和快捷的反应。
4.为顾客打破惯例（Compromise）
当行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，就会出现惯例（Gorge Stald，Jr.，1996）。这其实是绝大部分公司强迫顾客所做出的各种妥协（如大多数保险公司不为超过65岁的公民提供人寿保险就是此类），结果要么是按照行业惯例办事，要么就放弃该行业的产品或服务。这里的根本原因是企业无法接触到顾客真实的价值需求，所以企业必须有勇气打破这些不合理的行业惯例，而每一次这样的战略行动，都将在顾客价值的提供上产生一次质的飞跃，都足以创造出销售和利润突破性的增长。事实上，企业至少可以采取如下6 种途径来寻找打破行业惯例的机会：按顾客消费的方式消费；关注顾客实际使用产品和服务的方式；找出顾客潜在的不满；密切关注企业内部和顾客消费的异常情况；寻找行业价值链上的不经济点；借鉴相类似的方法。
顾客价值创新战略要求企业至少在上述四个方面超越传统战略的逻辑，但一般而言，顾客价值创新的战略模式会集中演化为如下四个方面的基本问题，即：本行业被赋予的要素中，哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到行业标准之下？哪些要素应提升到行业标准之上？哪些要素是从未提供过而应由企业来创造的？顾客价值创新不仅仅是行业领导者才能做到，相反，它应该是大部分公司，不论是小的还是大的、老的还是新的、传统的还是高技术的，都能做得到并可获得成功的一种战略。因为它回避了不同规模和产业地位的企业之间“硬碰硬”的“阵地战”，企业完全可以通过顾客价值创新“另辟蹊径”来获得成功，关键是有否这种战略理念并迅速将它付诸实施。作为总结，我们用如下模型来展示价值创新战略的具体运行机制（模型4）：
图1 企业顾客价值创新战略模型
五、结束语：一个综合评论
我们比较了两种战略逻辑，并重点论述了以顾客价值为中心的战略逻辑模式，但本文的用意并非在于强调以顾客价值为中心的战略逻辑是绝对主导的，传统的逻辑中的基本战略（如成本领先、差异化等）依然是有效的，只不过企业应注重对这些战略逻辑的综合运用，在适当的时机选择适当的竞争战略逻辑，将会起到事半功倍的效果。即使在西方优秀的大公司的实践中，很少有企业只采用其中的一种而完全排斥另一种，常见的情况是一种观点比另一种观点更占优势。
至于如何在这两种战略逻辑中做出选择，一般认为，当市场需求可预测，竞争格局集中且稳定，并且有影响的竞争者很少时，应该强调竞争对手（注：但在这种环境中，仅仅以竞争对手为中心也有缺陷，除了容易忽视顾客价值需求变化外，比如可能导致过高地估计对手能力，会未经检验地假设自己的营销工作正确，并且当经理们开始羡慕竞争对手所作所为时，可能会试着模仿。）；而在一个流动性障碍不断变化、竞争对手数量众多、最终用户市场高度细分的动态市场中，应该将主要的精力放在顾客身上（R·巴泽尔、B·盖尔，2000）。选择的标准之一是：哪一种战略逻辑可以为企业提供最需要的信息并能引起注意。标准之二是，正如我们刚才所说的，只有看现实情况的限制条件更满足哪一种。
相对我国大部分行业而言，如彩电、冰箱、空调、VCD／DVD，移动通讯、网络通讯、寻呼，制造业、服务业、商业零售行业等，它们竞争战略的逻辑是典型的以对手为中心的对抗性竞争思维，这导致了各行各业的价格战此起彼伏，企业的竞争模式的趋同度也是比较高的。如果从市场需求的构成上看，这些行业由于技术发展较快而时刻面临着新的竞争障碍，生产厂家也逐渐在增多，用户也由于消费经验的丰富而在消费上更有选择性（这促进了市场的进一步细分），市场需求真可谓是瞬息万变，企业对顾客价值的关注程度也在日益提高。
综合看来，目前我国企业适宜转向采用以顾客价值为中心的战略逻辑，或者更确切地说，应以此战略逻辑为主，再综合其他战略逻辑。这不仅是战略演化规律使然，更是市场需求发展的现实要求。应该说，大部分企业对主要的战略理论，如竞争战略、核心竞争力理论、企业知识理论已经相对熟悉，并在多年的价格战中已经积累了相当多的对抗性竞争经验，但恰恰是这些“经验”束缚了它们的更大发展，企业需要从战略逻辑上获得突破。
标签：顾客价值论文; 市场营销论文; 竞争优势理论论文; 战略管理论文; 战略分析论文; 产品价值论文; 服务创新论文; 逻辑分析法论文; 竞争分析论文; 市场战略论文; 关系逻辑论文; 模型公司论文; 竞争战略论文;