民营企业高层团队和谐整合模式研究，本文主要内容关键词为：民营企业论文,高层论文,团队论文,和谐论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
民营企业历经多年的发展在我国国民经济体系中已经占有了非常重要的地位，对于我国总体的经济改革和全面的对外开放发挥了重大的作用。它灵活的经营方式，迅速占领市场的终端服务效率以及多样化的竞争策略都是现代经济发展过程中能够有效控制市场的“高效武器”。它的这些优势自不必多言，不过于这些优势的背后却始终存在着一个困扰大多数民营企业家的难题，那就是如何整合企业的高层人员，如何长治久安地稳定企业的高层团队，如何克服不断发生的企业“内耗”与“兵变”现象。现代市场经济发展的实践和多年民营企业打拼的经验证明：只有高效整合、持久稳定的高层团队才是决定企业能否全面可持续发展的关键因素。于此，民营企业做的并不理想，它们需要通过不断的变革来寻找出路。
2 民营企业高层团队和谐整合的重要性
突破古典经济理论中关于资本的局限性理解，根据人力资本理论研究中对于人力资本在经济发展过程中作用的确认，可以得知：在一个企业的发展过程中，在能够发挥作用的各资本要素里，真正起决定性作用的是这个企业中人的因素；各种各样的高层人才在一个和谐的团队氛围中，通过彼此的竞争与合作所形成的“合力”，最终促成了现代企业的不断进步与长久发展[1]。这个结论要表达的含义有三层：一是在企业发展过程中人的重要性居于各发展要素的首位；二是并非所有的人力都在企业发展过程中起决定作用，真正起决定作用的是企业中的高层人才；三是高层人才独自也无力承担企业发展的重任，它们应该整合成为一个有机的和谐团队才能充分地发挥所长。以往的高层团队整合因为缺乏系统理论的支持，整合的角度比较片面且方法单一，所以常有企业因此而走向不和谐的状态以至破产消失。为了改变这种状态，谋求企业高层团队在行动中互相支持、共同发展，达成匹配与协同的和谐效果[2]，就必须以和谐管理理论为基础，以系统观与协同论为指导，将企业高层团队的构成、产权、权力、价值观、愿景、虚拟整合融为一体来构建能够适应超强竞争环境挑战的充满活力的团队。它们的作用如同是一个人的大脑，不断接收各种信息并对信息进行编码，然后根据综合判断、集体决策来对身体的各个器官下达行动或是不行动的指令。
然而，翻开民营企业发展的历史，可以非常容易地从民营企业家们的创业、守业与折业的过程中得出这样一个结论：民营企业的成败实质上就是民营企业家们的成败，不同的是有的企业成败于一个企业家，有的企业成败于几个企业家，或者有的企业成败于两代企业家。这种过于依赖企业家的发展思维显然是危险的，巨人、爱多、飞龙的失败就是最好的例子。它们早已经给中国的企业家们发出了一种明示，即企业要想实现全面可持续的发展，就必须加强企业高层团队整合的力量。要想使企业长盛不衰，就应该放弃“领袖精英”一人独大的思想，转而将企业家、职业经理、虚拟专家、其它相关利益者整合为一个和谐的团队，使他们均衡地发挥作用，不断地加强彼此支持的力度，以群策群力的智慧与匹配协同的行动效果来确保企业发展不会出现大的战略失误。威尔奇曾经对中国企业家们说过，“领袖中心论”在一段时间内是适用于中国企业的，但从长远来看，团队管理才是未来企业发展能否成功的关键。
对于民营企业高层团队和谐整合的重要性可以借助下图来理解。
图1 企业高层团队和谐整合示意图
如果企业高层团队没有整合或者整合不和谐，则常有“内耗”、“兵变”相伴，企业最终的命运会是破产消亡；如果企业高层团队有整合且整合和谐，则有高层之间及企业内外之间的“匹配”、“协同”发展，企业也会因此而走向成功；企业高层团队和谐整合的目的就是要使企业高层及企业自身不断地由不和谐趋向和谐的状态。这种整合之于民营企业的重要性，用一个等式来表达就是：民营企业成败＝企业高层团队和谐整合成功与否。
3 民营企业高层团队整合现状
企业高层团队整合的概念不同于企业高层管理者整合的概念，前者包括了决策层、管理层、监督层、企业外专家及其它相关利益者在内的广泛的群体，而后者仅限于总经理及C层经理这样一个执行管理阶层。所以，对企业高层团队整合现状的分析就不应该仅仅限定于企业高层管理者，而应该从公司治理与公司管理两个层面来进行[3]。可是中国民营企业的情况比较特殊，它的决策层、管理层、监督层往往集中于企业家一人或是其家族成员手中，公司治理与公司管理的问题往往混杂在一起，这本身也是造成企业高层团队不和谐的一个重要原因。
在我国，提起民营企业的高层治理结构，人们最先想到的应该是家族式管理模式，这种在创业之初最简单易行的企业治理结构不仅在中国，即便是在欧美发达国家也一样大行其道。其实，这本无可厚非。而且从世界经济发展的历史与现实中我们可以找到大量成功的例子，像希望集团，而在全球《财富》500强企业中，有2/3以上的企业是家族制企业。这里重要的不在于企业中是否大量起用了家族中的人，而在于所起用的人是否是真正的管理者，是否具备了管理企业所应该具有的综合素质与经验。如果面对相同水平的人才来企业竞聘，选择企业家熟悉的人应该比选择不熟悉的人会节省出更多的人力成本，而且在工作配合中也容易达成协同的效果。
不过，就中国民营企业发展的状况及企业家创业历史上身边的人文环境来看，显然不具备大量优秀的“自己人”进入企业共同创业的土壤。就早期的民营企业家而言，其本身的综合素质已不在高水平之列，而周围水平比他高的人早已选择了自己创业，真得像刘邦那样一个庸人统领韩信、萧何和张良从而成就事业的人也有，但毕竟因为人数太少而不能代表整个民营企业的真实情况。所以我们的结论还是：民营企业从家族中整合高层人才的可能性很小。如果说一个民营企业家从创业之初就已经很有远见地看到了将来企业做大时制约企业发展的因素是高级人才，并从而有意识地选择自己的人去培养和训练，那么这个企业家可以称之为“高人”，但现实的情况是这种“高人”并不多。“高人”不多，优秀的“自己人”也不多，可依重“自己人”来控制“外来人”的企业却不少。这显然是一种不和谐的现状，非常不利于民营企业的长远发展。
其实，对于民营企业家族式管理模式的批判由来已久，但是大部分的批判矛头都是指向了民营企业任用自己人管理自己企业这种事上，而不是从企业高层团队整合的角度，来考虑如何建立有效的组织支持。鉴于这样一个模糊的认识成为了变革的出发点，所以企业家们大多数的改革尝试均不同程度地以失败而告终。他们所采用的方法无论形式上有多么复杂，结果却可以简单地概括为：企业分权，原来的民营企业家出任企业的董事长，由董事长出面聘请职业经理人出任总经理，如此实现企业所有权与经营权的分离，民营企业家退居二线遥控指挥，职业经理人一马当先直面市场。事实上，对于一些企业而言，这种作法在一定程度上还是取得了成功。但是大部分的企业其成功都是短暂的，究其原因在于这种管理模式有几个根本的问题并没有得到解决：
其一是企业家与职业经理人之间的信任问题。由于企业家与职业经理人之间总是存在着信息不对称，所以二者之间就避免不了要存在信任危机。而一旦矛盾产生以后，对于大部分的企业家及职业经理人而言，能否把存在的矛盾摆到桌面上来解决对民营企业能否继续发展绝对是个考验，因为中国式的矛盾解决办法总是要到摊牌的时候搞个不欢而散，而不能在矛盾刚刚产生时就想办法将它化解开来。
其二是企业家与职业经理人在企业发展的战略规划上存在分歧。说到底企业家是民营企业的真正所有者，最希望企业长盛不衰的一定是企业家本人；而对职业经理人来说就存在着两种可能。如果职业经理人始终以高级打工仔的定位来看待自己，看待企业的长远发展，并在此基础上来对企业进行战略规划，那么无疑他的安排将会是短视的，而这种短视的行为一旦为企业家所发觉，二者的决裂就势所难免。当然，这只是企业家与职业经理人可能存在分歧的一种，与之完全相反的另一种可能需要将以上的情况予以颠倒，短视的是企业家，他要时刻见到利润；能够对企业进行长远规划的是职业经理，他需要更多的时间来推行自己的战略计划从而最终达到发展企业的目的。这样长短不一的看法一样可以导致相同的决裂结果。
其三是所选人才与所需人才之间的差距问题。有时民营企业在选择职业经理人时带有赌博的性质。选择正确，企业大捷；选择错误，企业大损；重新再选，依旧要承担选择错误的风险。而普遍存在的机会主义、能力失色、经理人寻租、逆向选择、在职消费、道德风险再加上一朝天子一朝臣的做法说明，民营企业在选人与用人上存在着很大的困难。
总之，就我国民营企业高层团队整合而言，“家族整合式”及“分权整合式”都没有找到根本的解决办法。
4 民营企业高层团队新型和谐整合模式
进入21世纪以后，由于超强竞争环境的出现及由此引发的高层领导者弱性的强化，使得高层团队内部出现了大量的不和谐现象，这给企业带来了巨大的伤害。此外，伴随着信息经济、服务经济、知识经济的到来，高度差异化的人越来越成为管理的主导因素，“人的不确定性”突出地成为高层团队整合的核心内容。基于这样一种前提和背景，有必要将基于不和谐视角研究和谐问题，且强调“机制优化”与“人的不确定性消减”并重的和谐管理理论引入到企业高层团队整合的实践中，来构建新型的高层团队和谐整合模式。这种模式的核心指导思想在于，要始终将企业高层团队视为基于规则和单元自治的整体，强调各个高层自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥高层团队的整体功能。高层团队和谐整合重在创造机会、条件和一种促进各个高层能力释放和协同发展的环境，通过每个高层成员的发展和协同作用来实现高层团队整体的目标，最终达到“1+1＞2”的和谐整合效果[4]。
4.1 新型整合模式的前提假设
第一，企业高层人员作为企业发展过程中的特殊人力资本，其自身具有稀缺性，其产权具有完整性。以企业产权的整合来承认人力产权的完整，才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”的情况[5]。
第二，民营企业家是企业高层团队的核心，任何优秀的工作团队都必须有灵魂式人物，但和谐共进、平等管理与互动主导是企业高层团队整合的主导思想[6]。
第三，个体个性的张扬是组合的元素，整体的配合与协同可以搭建平台，而整合本身可以是高层合力形成的催化剂。
第四，民营企业高层团队整合应该是一个开放的系统，高层成员的选择必须遵从和谐性的开放性要求，整合本身是高层团队与外部进行能量与信息交换的过程，在这个过程中委员会决策与市场淘汰机制共同发挥作用。
4.2 新型和谐整合模式的内容
基于民营企业的实际情况，结合和谐管理理论及以上假设前提，可以提出一种新型的民营企业高层团队和谐整合模式，即“xOC+xC+SP-PVVD+IMMS+EMAS”模式。其中，“xOC”代表多元化与平等互动的高层主体；“xC”代表委员会决策管理体系；“SPPVVD”代表构成(Structure)、产权(Property right)、权力(Power)、价值观(Value)、愿景(Vision)和虚拟(Dummy)整合的高层团队整合内容；“IMMS”(Inside Market Management System)代表内部市场化管理的部分与合作系统；“EMAS”(Exterior Market Appraise System)代表外部市场化评价系统及高层团队整合系统的开放性。
“xOC”要实现的目标是企业产权主体的多元化，这是高层团队能否实现和谐整合的基础，是高层不确定性消减的前提。作为一个企业而言，它不应该再仅仅归属于一个人或是一个家族，而应该归属于企业高层团队这个群体，要坚持“耕者有其田”的原则。如此能使企业高层成员获得真正的主人身份，从而促其坚定尽展所长的决心，为根除企业“内耗”与“兵变”的发生建立制度上的保障（如果将这种思想推及国有企业，可以根除“五十八岁”现象）。当然，产权主体多元化并不等于是产权主体平均化和分散化，也不是给企业高层以瓜分企业产权的借口。在这里，企业家可以继续因其最初的投资主体地位而控制大部分的产权份额，可以因大比例产权而继续作为资源的组织者和企业高层团队的号召者，他们的作用不可或缺。
“xC”要实现的目标是建立“决策、管理、执行、监督、考核、评价、约束”等等各个方面的委员会决策管理体系，它是和谐管理中机制优化的重要内容。在这个体系中，平等管理是它的指导思想，群策群力是它的手段，协同决策、分别执行、定期沟通、互相支持是它的具体要求，分工与合作的有机统一是它的最大特色。这种既强调个体发挥，又强调整体配合的委员会决策管理暗含了和谐管理的核心思想，在一些大型跨国企业中已经比较完善。以美国杜邦公司为例，它就是一个成功运用委员会制度管理企业的典范，其主要特点就是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。该机构由27位董事组成董事会，董事会每月开一次会，会议闭幕期间，由正副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略。每周星期三是执行委员会会日，通常是先审议日常业务以及决定处置的办法。对于有争议问题的处理采取投票表决、多数赞成通过的办法。复杂的问题要经过反复协商。这种委员会制度的管理方式毫无疑问要比一个人独裁，单人拍板的方式稳当得多。
此外，“xC”代表的“委员会制度”不同于政治管理上的委员会制度，它本身只重视各个“C”的业务所长及相关信息的汇总，并在此基础上严格按照投票的比例，一方面不强调最后的集中，另一方面得票必须超过2/3的总数时决策才能形成。而且在进入“委员会”讨论之前，决策的议题应该已经得到了广泛的论证。这样做的目的是防止出现战略性失误，毕竟对于民企而言，任何大的决策都不能出现错误，否则，“一着不慎，全盘皆输”的风险最终必须由企业的所有高层共同承担。
SPPVVD要表达的是民营企业高层团队和谐整合的内容。其中，SPP的整合意在提高企业高层团队的整合硬实力，VV的整合意在提高企业高层团队的整合软实力，D的整合是拓展企业高层团队的整合空间，加强团队整合的开放性。具体说来，S代表的构成整合是指企业高层团队组成与结构方面的整合，目的是将不同年龄阶段、不同教育水平、不同专业背景、不同资质阅历、不同气质类型的高层人员组建成一个统一的团队。产权整合意在实现产权主体的多元化，帮助每个企业高层都能取得主人公地位，从而实现企业高层之间合理的利益分配。权力整合意在建立科学高效的组织结构，实现分工与整合的有机结合，避免因控制权的争夺而出现内耗与冲突[7]。价值观的整合意在统一企业高层对企业发展的整体认识，以及使企业高层在看待事物的视角上，对事物的价值判断上能够达成一致。愿景整合体现在企业高层对待战略规划与战略发展的态度上，也就是对企业发展的长远规划和整体布局的看法上，它是引领企业高层团队构建企业整合软实力的重要环节。虚拟整合的目的是要整合企业外人才，使之能够对既有人员和模式产生合理的冲击，加快高层团队与企业外信息、能量交换的速度，从而确保企业高层团队自身旺盛的活力和强大的张力。
“IMMS”(Inside Market Management System)代表内部市场化管理的竞争与合作系统，也就是在企业高层团队内部引入竞争机制，发挥“鲇鱼效应”，实现企业高层团队全程的、动态的、和谐的整合；“EMAS”(Exterior Market Appraise System)代表外部市场化评价系统及高层团队整合系统的开放性，其意在将企业高层团队建成开放的整合系统，能够接受来自企业外的监督，并加快企业内外信息与能量的交换[8]。
4.3 企业高层团队和谐整合应该遵循的原则
以“xOC+xC+SPPVVD+IMMS+EMAS”模式来整合民营企业高层人员，既可以解决高层个体发展目标与企业总体发展目标相一致的问题，从而为企业的长远发展找到持久动力；又可以避免因为企业家的独断专行而使企业背离市场运作的实际行情，使企业免于破产消亡的命运。为了达成这一目标，在整合运作的过程中，还必须要坚持以下几个原则：
一是产权原则，这一点是基于人力资本理论的考虑。其重点在于强调要使所有企业高层都能够参与企业剩余的索取，从而为追求中国式传统文化所力争的“有福同享，有难同当”的和谐整合境界打下坚实的基础[9]。
二是专业化原则。只有当每个高层都能达到专业化的水准时，整个高层团队的“能力束”才会强大和互补。
三是沟通原则。对于民营企业高层来说，定期的沟通与相互的信息交流应该形成稳定的渠道[10]，正式组织与非正式组织，组织方式与非组织方式都能发挥沟通的作用。
四是信任与充分授权原则。对于民营企业高层而言，在解决了利益共享的问题以后，经过委员会的慎重选择，业务水平非常高的高层本身可以单独挑起各方面工作，所以要对他们进行充分授权。
五是战略一致原则。涉及企业战略性的问题往往都是生死攸关的大课题，就这些问题而言，原则上要求所有的企业高层必须达成意见一致。即使暂时不能达成一致的要在“委员会”制度裁定后使之一致，即大多数通过则为一致，而且在执行的过程中必须保持步调一致。
5 结论
近20多年来，我国民营企业发展取得了长足的进步，但与此同时，在企业运作过程中也存在着大量的瓶颈问题制约着它们的进一步发展。其中，企业高层领导人才缺乏和现有企业高层团队整合“不和谐”的问题尤为突出。有鉴于此，基于和谐管理的研究视角，构建以产权主体多元化及实行委员会决策为特征的新型“xOC+xC+SPPVVD+IMMS+EMAS”和谐整合模式，能够很好地解决民营企业发展过程中的产权分配、战略均衡、人才规划与权力协同等诸多问题。促使民营企业高层团队的整合逐渐由不和谐态走向和谐的状态。