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宅急送雏形
在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，北京双臣快运有限公司成立了。“双臣”——顾名思义，陈平、陈东升二陈是也。公司注册资本50万元，陈平与二哥，亦即日后大名鼎鼎的泰康人寿创始人陈东升，各出25万元。
这一年是1993年，可堪铭记为中国民营快递史上浓墨重彩的一年。
陈平东渡扶桑归来，创办双臣——此乃“宅急送”前身；申通快递创始人陈德军兄妹刚刚扎根上海耕耘自己那一亩三分地；千里之外的广东顾德，顺丰快递老板王卫正挟带货件终日往返于深港之间……此时纵使包括他们自己在内，没人知道这些企业将走向何方。刚刚落脚北京的陈平，找来自己的姐姐和一个战友才好歹凑够7个人开张。启动初期，他想模仿日本“宅急便”做“门对门”的同城快运。长期以来，国内大宗货物物流由中铁等专线公司把持，小宗包裹、邮件等是邮政系统一统天下。而它们所提供的都是“点对点”服务。客户必须亲自到站点去收发货件。“门对门”按理说是片蓝海。但现实却是，相比宅急便一辆卡车足以行遍日本，在中国要想做好大宗货物物流，必须有相对完整的陆运甚至空运网络；与此同时，因为日本经济发达，宅急便有着巨大的零散客户市场。而在1993年的中国，个人消费观念和物流消费市场都很落后。
一边是自己无力染指的大宗货物物流市场，一边则是尚不成熟的零散客户市场——夹缝之中，陈平打从一开始就有点蒙。为了生存，接送孩子、送烤鸭、送电风扇、替人搬家、送鲜花甚至洗抽油烟机……双臣就这样灰头土脸一路踉跄地前行。
除了市场定位的尴尬，缺钱始终是陈平面对的最大难题。开业两三个月时，二哥的岳母解囊相助20万元；到1994年底，陈平却依旧面临“周转资金几乎是零”的窘境。他找银行、找风险投资……踏破万千门槛，最后还是只能求助于亲朋好友。“大哥陈显宝从老家过来到公司帮忙，出了一部分钱，嫂子、姐姐、姐夫、父母、岳父母……两年内，家族出钱70万元。”尽管往后的岁月里，陈平曾两次融资，但他始终对当初这70万元“救命钱”心存感激。
2002年11月，从北京物美商业集团有限公司融资2000万元并贷款2000万元后，陈平的资金难题稍事缓解。同年，双臣正式更名为北京宅急送快运有限公司。其总盘子里，陈平家族掌控有66%的股份。上上下下盘根错节的亲戚、战友……无不彰显着这是一家名副其实的家族企业。这似乎是一个不祥之兆。
“中国式快递”的样板之路
回溯1999年，当宅急送顺理成章地进入由搬家和鲜花业务堆砌起来的利润通道时，陈平写下《重审宅急送之业务》。站稳脚跟后，陈平重拾“门对门”，先后进行了两次战略调整。一是转而主打外企大公司的发货、送货业务；二是转而主打项目物流。陈平将宅急送的快运产品定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。但客户对象不是零散市场，而是企业——类似于做小件产品的大宗物流。为此，陈平不顾大部分管理层的反对，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调、雀巢等大客户。
除去战略调整带来的震荡，在宅急送内部，同样发生了一系列日后影响深远的事件。
装甲兵出身的陈平熟读毛泽东兵法。于是1998年，撒手宅急送创业元老在全国各地建立根据地，被他形象地喻为“农村包围城市”——“没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱你们自己开销。”要求只有一个——把货送到当地的千家万户。
短短两年，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉7个全资子公司设立，198个网点覆盖全国七大区，宅急送声名鹊起。
但此番诸侯割据之势，很快给宅急送带来伤害。譬如有一次，陈平统帅的公司总部因“国库”亏空伸手向各地诸侯要钱，实力中上的上海仅象征性“进贡”了复印机、传真机和数码相机，一分钱没给，实力最雄厚的北京就给了7万元，“还不够总部一个月的开销”。
而这两个分公司的老总，一个是陈平的战友，另一个则是他的大哥陈显宝。
陈平性格中强硬的一面开始凸现。2001年他收了上海分公司的权，战友带着6名骨干拉着40多人，闹着集体辞职；2002年拿下广州；2003年，“‘削藩’的最后一个堡垒是大哥。”当时北京分公司置身豪华大厦，陈平统帅的总部却仍屈就在一个破房子里，对分公司水泼不进，针插不进。
2003年下半年的一天，陈平集中华北大区180名干部和北京分公司所有干部开“批判大会”，会上撤职、换岗……剑拔弩张。当天下午陈平刚撤退，陈显宝就接着开会，说陈平是针对他，是搞文化大革命。不料会上一位干部悄悄打电话给陈平，陈平“就在电话里听现场直播”。
这一幕看上去似曾相识。日后驰骋江湖的民营快递企业多有这样一段跑马圈地继而“收权”的历史。顺丰老板王卫就曾用3000万元“请”走了自己的姐姐。与之不同，宅急送版本的最终结局是，重情义的陈平将陈显宝、自己的老战友和广州掌门人，都请回了总部，“分别当上总公司副总裁，好房好车侍候着，还加薪3000～4000元。”同时陈平拿出占总股本5%左右的股份，分给这些高管。
渴望的境界
1999年上海财富年会，恰逢陈平身在黄浦江的游轮上。他指着会议中心大楼，对他的高管们说，“世界500强的企业巨头都在里面。”接着他又补充了一句：“联邦快递也坐在里面。”而在北京兆维大厦11层宅急送总部，可见墙壁上这样一张海报，标题是——“宅急送，你离联邦快递有多远？”海报右下角则是陈平亲笔落款的一句话：“梦想成就未来！”
遥想1993年，宅急送们无意开启的是一个新时代。面对市场的空白，上千家民营快递企业如雨后春笋般前仆后继。1999年以后，随着国内零散市场和自身实力的壮大，宅急送、申通、顺丰疾风骤雨般地发展，各据华北、华东、华南，锋芒毕露。其中宅急送更被戏称为快递行业的黄埔军校，挥师东进南下，攻城略地风光无限。
然而2005年，联邦快递等虎视眈眈的外资快递巨头，将依据中国政府入世条约全面进入国内快递市场。留给陈平们还有多少时间？
2003年12月8日，第一届物流企业年会，全球四大快递巨头悉数到场。上午，这些巨头们做完PPT演示后拔腿就走。下午，陈平受邀演讲。他演讲的题目是“民营快运企业成长之路”。他说，民营企业像农村出生的孩子，光着屁股干活，资金短缺、政策限制、人才奇缺、社会歧视。他说：“我们的飞船都上天了，难道信息、人才、资金、网络的建设比造飞船还难吗？我们多一分勤奋，中国物流就有希望！”40分钟的演讲6次被雷鸣般的掌声打断。有老板甚至忍不住掉下眼泪。走下讲台，陈平立马被记者围得水泄不通。媒体纷纷盛赞他为“民营物流第一人”！
“宅急送一定会扛起民营快递的大旗！”“当外资快运巨头和国内大小快递企业向我们紧紧逼来时，我们一定要快速奔跑，不仅仅为了安全，更为了在狂奔中练出‘与狼共舞’的本领。”陈平如是说。他的焦虑浓缩了几乎所有民营快递企业的困境。但是他未免太“勤奋”跑得也太“快”了。
2002年，宅急送营业收入首次突破亿元大关，2004年更是达到了6亿元。但正是这一年，因为陈平一口气投入6000多万新建了117个网点，同时购置大量车辆，新增3000多名员工，公司成本急剧上升。再加上竞争对手又掀起一轮价格战，宅急送的利润率直线下降了20%！当年五六月份，宅急送首次出现阶段性亏损。陈平和陈显宝为此四处奔走，暂缓网点建设，这才逐步摆脱亏损。
这一年，陈平身体严重透支，患上了神经官能症。大病之前，他七天七夜没有睡过一秒钟，由于操劳过度，一下子瘦了18斤。江湖传说，大病之后，他的办公桌上常年摆放着一瓶“阿普唑仑片”，瓶身上写着“镇静，抗惊恐、失眠、焦虑、紧张和激动”。
内忧外患
不妨以2004年为节点。此后尽管宅急送在全国铺设网点增至500多个，申通与顺丰依然迎头赶上，并且其营业收入远远赶超宅急送。仅以2007年为例，宅急送年入上10亿元，而一贯低调的顺丰，据业内人士估计，早已超过30亿元！
这已经与扩张“速度”无关。在物流行业，位于利润金字塔塔尖的业务是邮件快运，这一部分由于政策原因，国内几乎由邮政系统垄断，申通和顺丰等民营快递企业也涉足其中；中间的一部分是包裹快运，即民营快递都能进入的小件快运；塔基则是第三部分，即大件运输，也就是传统的物流。而宅急送扮演的角色始终介于后两者之间。
其一，假设对比专营信函类文件的顺丰，同样是20元价格，顺丰送的只是一封信，而宅急送要送的就是一个包裹；顺丰的一个业务员处理10封信只需要一个背包一辆自行车，而宅急送可能一两个包裹就需要踩动小面的油门。前者不仅利润丰厚，而且运营成本上的悬殊自然拉开。人家够资本拼价格战。
其二，宅急送只有一个网络，却既要跑小件又要跑项目物流。前者追求的是速度，后者却更强调成本控制。而项目物流一向是宅急送的主要盈利来源，这就让宅急送难免顾此失彼。空建了网络，速度却提不上去，致使2004年到2007年这三年间，宅急送真正的小件业务只占到了10%。因此业内人士才通常将宅急送视之为“仓储物流”公司而非“快递”企业。相比外资快递大佬，民营快递的优势一是价格二是网络。显然在这两方面，宅急送比不上申通和顺丰。相比中铁等占据天然网络资源的专线公司，宅急送专攻大宗物流同样处境尴尬。这不单单是经营问题，而是企业路径选择的根本问题。
过去由于市场空白，大家各自埋头苦干相安无事。发展到一定程度，宅急送、申通、顺丰三大民营快递区域龙头全国铺开，难免刀光相见大动兵戈。自从2005年外资快递巨头相继涌入，其奉行的“亏损求市场”策略更是让这个行业竞争激烈。因此宅急送一直存在，却在曾经的高速发展中被忽略了的问题，一一浮现放大。
陈平想战略转型专攻小件快递。首先就要巨额资金支持。早在2003年，宅急送就开始谋划上市融资。因此陈平一直“规规矩矩”。过去快递业与邮政系统曾因邮件快运时有冲突，陈平小心翼翼不碰这块利润丰厚的蛋糕，正因为此。孰料第一次上市因政策变化被迫停止，第二次眼看已经拿到证监会的上市受理批文，却突然从天而降一场官司。陈平赢了官司，却在2007年8月14日这一天被告知，他的上市梦想被迫暂停。据说这一天，陈平“暴跳如雷”，甚至“几次三番落泪”。
转型之痛
尽管如此，在自称“急性子”的陈平看来，宅急送转型小件快递已经迫在眉睫。“我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战，改革求生存，除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。”2007年下半年，宅急送转型拉开序幕。
显然，陈平低估了来自方方面面的阻力。
就外部而言，现在的宅急送已经不是早年“船小好掉头”的宅急送。“早年的宅急送，没有他的‘异想天开’就不会有今天。但如今他的再一次‘异想天开’，却给企业带来重负。”——类似这样的言论在管理层内甚嚣尘上。接踵而至的2008年。雪灾、地震、奥运、全球金融危机等一系列不可控因素，反映在宅急送身上，由此显得更加沉重。有管理人员对记者透露：“现在转型进行得很痛苦，很艰难，做零散生意、做快件，想要保障质量，就要不惜血本，不达到一定规模就无法盈利。与此同时，宅急送基本上放弃了原先的大客户，这样下去，企业的生存都会成问题。不少人都劝陈平，转型可以，但要一点一点来，宅急送这么大的企业，强行掉头，显然是行不通的，今年以来，宅急送已经出现了高额亏损。”
此时的陈平仿佛“孤胆”斗士：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一、各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”
他的摸索，包括对宅急送整个管理机制的改革。事实上，当年“削藩”时陈平一念之差的“怀柔”，直接导致总公司迟迟不能完成对各分公司的集权和统筹。对陈平来说，摆在他面前的这次战略转型，似乎就是一个顺势而为彻底清理的机会。
2008年9月12日下午3点，陈平亲自主持了一个紧急会议。就在这次会议上，宅急送确定裁员。当然，陈平委婉地称之为“机构优化”。被“优化”的员工约3000人，其中70%是试用员工，另外30%则是诸如陈平、陈显宝和其他高管家属等“裙带关系户”。会议刚开完，消息就传遍了各地分公司。
第二天是中秋节。这样一个中秋对宅急送众人来说，免不了心思各异。而来自内部这股潜流的暗涌，最终将陈平推下了万丈深渊。
尾声
陈平消失了。
以休假为由。“毋宁累死，绝不偷生。”——这是陈平2004年病重之时说的一句话。此次休假乃是他创业15年来的第一次。他的大哥陈显宝由公司常务副总裁变为执行总裁。而宅急送董事长，也悄然变成他的二哥陈东升。
一辆坦克模型、一架飞机、一座华尔街牛雕塑和美国联邦快递的货车模型，放在陈平办公桌上的这一切，曾经代表着陈平所有的激情和梦想。据说陈平离开后，“公司目前的经营、资金和管理危机都已解决，如果明年经济形势好转，公司会有很好的发展，民营快递的‘红旗’一定会继续扛下去。”只是不知道，这一切将来的荣耀，是否还会属于陈平。