三网融合背景下的“全战略”反思与平台化趋势，本文主要内容关键词为：趋势论文,战略论文,三网融合论文,背景下论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三网融合是指宽带通信网、数字电视网和下一代互联网在技术上趋向一致；网络层上可以实现互联互通，形成无缝覆盖；业务层上互相渗透和交叉；应用层上趋向使用同一的IP协议；经营上互相竞争、互相合作，提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标逐渐交汇在一起；行业管制和政策层面也逐渐趋向统一。三网融合必然是一个长期发展的过程，电信、广电等传统产业除了要直面相互间的融合竞争以外，还将面临自身的全面转型以及来自新兴数字媒体信息产业的挑战。
一、广电电信博弈与“全战略”反思
(一)三网融合触发广电、电信两大系统的全面扩张冲动
对于电信、广电等传统产业来说，三网融合意味着技术、市场、政策方面的竞争壁垒逐渐消融，一方面使得产业内、产业间竞争的压力陡然增强，另一方面也使得扩张的欲望空前膨胀。特别是那些在产业中占主导地位的企业，正试图通过新的战略部署，确立新的领导地位。我们把这些新战略统称为“全战略”，就是指传统的媒体企业、电信企业等为应对三网融合带来的竞争所提出的一系列旨在构建多种网络混合互通、多种业务类型相互支撑、多种媒体形态相互交融的战略规划，具体表述有“全程全网”、“全业务”、“全媒体”等等。
“全程全网”本是一个技术范畴的概念，而在广电系统的产业发展规划中，“全程全网”有了更广泛的内涵：“所谓全程全网，就是媒体内容的全网交换、资源共享，全网内容和业务的调度、业务的互操作；全网统一管理，跨域运营、区域间结算，实现跨区域、跨网络、跨平台、跨系统。”①为此，广电系统和电信系统在有线网络、无线网络方面展开了改造、升级、拓网及整合的竞赛。
“全业务”是电信转型战略中提及最频繁的概念。狭义的“全业务”是指同时经营固定通信业务与移动通信业务；广义的“全业务”是指提供语音、数据、多媒体等全方位信息服务。中国电信旗下的“互联星空”涵盖了资讯服务类业务、在线娱乐类业务、电子商务类业务、在线理财类业务、医疗保健类业务等信息服务。2008年电信重组后，中国电信通过“天翼”、“我的e家”、“商务领航”三大品牌，推动移动语音、固网以及信息服务三大业务板块的整合。
“全媒体”是当下广电、报纸等传统媒体发展战略中最热门的口号。第一种解释与电信的全业务类似，以杭州广电的华数为例，其全媒体模式就是“以融合业务系统和多功能融合终端为支撑，在打通数字电视网与互联网和移动通信网的基础上，为用户提供集文字、图片、超文本、音频、视频、监控等为一体的多种媒体服务，打造权威的、全功能的全新媒体形态，实现娱乐和信息的综合服务及推荐交换”②。另一种解读是从传播多介质化和产业流程再造的角度，包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视屏、电子纸移动报等多种媒体形态的复合。
(二)“全战略”的动因及后果：全方位复制性竞争
各种版本的“全战略”口号，从本质上都反映了一种直接的竞争导向：一是降低成本的考虑。例如广电做互联网接入和骨干网整合能够大大降低增值业务开发时的接入成本。二是可以直接获得收入。例如电信开发视频和信息服务，瞄准的就是广电的广告份额。三是进入对方市场是最安全的选择，因为这些领域都是别人做过的，收益可以量化的。四是有直接进入的需求，可以对对方的扩张形成制约。
直接竞争导向所产生的后果，将是全方位的复制性竞争。广电和电信在提出全业务、全媒体战略的时候，都是把对方视为三网融合中最强大、最直接的竞争对手，就像两大集团的军备竞赛。两大产业系统全方位复制性竞争的白热化，将形成各种大而全、小而全的业务布局。如图1所示：
全方位复制性竞争很可能把企业引向“进难攻、退难守”的两难境地。第一，进入对方领域的成本很
大，有来自物理网络和相关资源整合的成本，有来自在位企业的垄断障碍形成的竞争成本，还有来自进入陌生领域的学习成本。第二，全战略的最大挑战在于一个企业能否在基本保持原有平台架构的基础上顺利扩展出充满活力的全服务体系来，而电信、广电如何在传统的、封闭的生产体系内构建其生产团队来满足所有信息内容的需求将是一个巨大的问题。第三，利润产出难以达到预期水平，全媒体工具虽然在物理条件上都可以实现，但是商业模式与全媒体展开是两回事。并不是所有业务的开展都能够赚钱，由此带来的竞争门槛和长期运营压力将会很高，资本、人才、管理和风险都不是一般公司所能承受的。“全战略”没有统一的模式，必须根据自身资源、可以联合的力量、团队以及企业定位来打造核心竞争力，哪些可以进入，哪些需要放弃，否则大而全、小而全的单一模式将会把企业拖垮。
(三)“全战略”的本质：用“网”的方式来捕捉需求
以上对“全战略”的反思是从“成本—效益”以及竞争的角度展开的，更深层的质疑在于：“全战略”的竞争思维是否能够适应未来无限膨胀的信息需求？
媒体和信息服务企业的核心竞争力在于：以最有效的方式(包括生产方式、组织形态和传输渠道等)满足人们对于信息的需求，从而获取利润。以前，技术的限制使得人们的信息需求在很长一段时间内被压抑在一个相对单一、固定的范围内，这样企业就很容易进行产业组织和控制，设计相应的盈利模式和竞争策略。企业的发展主要依托物理资源，例如广电、电信的物理网络，报业的印刷发行渠道。因此抢节点、控制其中的某些关键环节就能够产生垄断，通过物理网络就能控制内容、拉动需求。电信、广电、报业自成独立体系，产业之间是相互分隔的、封闭的。
互联网的出现，刺激和释放了人们的无限需求，信息需求变得无限膨胀、多样化、碎片化且不断改变，加之三网融合所带来的传输环节的资源不断丰裕，这就使得传统的媒体信息企业难以在原有的产业体系内把握需求、组织生产、控制传输、获取利润和构筑竞争壁垒从而形成垄断优势。“全战略”的本质就是试图用一个全业务、全媒体的工具网去满足无限的需求，要用一个全网来使得生产无所不包，传输无处不达。以有限的生产应对无限的需求，这反映了传统产业在进入新领域、面对新局势的时候，并没有跳出原有的产业体系和商业哲学，依然用旧有的思维模式去建构新的商业模式，仍然带着旧体制的影子。这仍旧是一种线性的发展思路、以控制为核心的竞争思维。(如图2)
二、互联网与“平台战略”
如果没有互联网，“全战略”似乎是广电和电信应对双向进入的必然的选择，而他们也只能在相互模仿、钳制、博弈中前行。然而，三网融合的第三极——互联网的加入，改变了这一切。互联网是一张虚拟网，它不掌控任何物理网络却能够用各种虚拟的大网拉动任何一张物理大网。互联网是一张寄生网，它依附各种实体网络而生并且深深地植入实体网络的运营体系，利益的捆绑使得任何简单的切割只能是伤人及己。互联网是一张开放网，像云团一样无所不在、无所不包而又无固定形态，处在急速的发展和变化中，不断地解构着传统经济思维下构筑起来的盈利模式，吞噬着传统产业的利润空间。传统媒体信息企业的软肋不仅在于无法在封闭的体系内构建无限生产，更致命的在于无法把握无限的且不断变化的需求。互联网的强大在于提供了另一套经济哲学、商业思维和产业组织形式，我们称之为“平台模式”。互联网改变了传统产业，整个社会的经济组织形态和产业关系将呈现平台化的发展趋势。
(一)互联网的平台战略：用“饵”的方式捕捉无限需求，用无限生产满足无限需求
三网融合加入互联网之后，网络由纯物理的变为物理与虚拟混合的，其规模和价值的增长速度就从原来的算术级变为几何级，由此造就了生产、传输和消费三个环节的全面丰裕的客观状态。海量的供应端和海量的消费端在互联互通的网络中共存，这就是平台出现的基础。
寄生性、开放性和无主体性使得互联网成为最大的平台——一个连结着无限信息生产和无限信息需求的最有效率的交互空间。而依托互联网的企业也是大多采取这种平台模式发展起来的。无论谷歌还是维基，采取的都是“1+N”的方式。在这里，“1”是饵，是它们所洞察到的独特的信息消费需求，并设计了一套使得生产和需求双方能够互动运转起来的游戏规则或算法；对于自己不能满足的无限的需求，开一个口子，用来自社会上的无限的N用来补充“1”的不足。于是无穷无尽的“N”开始源源不断地向平台聚集，无限的生产满足了无限的需求，根据设定好的游戏规则和算法自动完成匹配。由此可见，与传统媒体和信息产业不同，互联网不是用“网”的方式，而是用“饵”的方式来捕获需求；这不是“全战略”思维，而是“平台战略”的思维——把自己变成为生产和需求双方交换互动提供基础环境、运行规则的平台。(如图3)谷歌和维基在满足人们信息需求方面是强大的，几乎无所不能，他们的强大不是因为其庞大的编辑队伍、生产团队，也不是依赖所掌控的资源(包括内容和物理网络资源)，而是因为围绕其周围的像云团一样的来自系统外的各种社会力量。
(二)从苹果手机说开去：平台生产和竞争模式
平台化趋势不仅体现在信息生产、组织和交换的方式上，更体现在相关的产业组织和竞争模式上。在与媒体信息产业密切相关的手机产业里，从诺基亚到山寨机再到苹果，先后经历了功能模块的升级捆绑到社会化生产再到移动互联网三个发展阶段。分析这三个阶段，我们可以清晰地看到由线性的产业组织体系走向平台化的趋势。
诺基亚代表的是传统产业链的相对封闭的生产模式。传统的手机从设计到生产是线性的，是“1+1+1+1+…”的模式。随着模块开发，功能不断提升，价格也不断提升，加之高科技光环笼罩下的品牌附加价值，使得手机的增值空间远大于其成本水平，这就是传统手机产业的盈利链条，传统媒体和传统电信的产业组织模式与之类似。
山寨机现象代表的是社会化力量以非法的方式进入传统产业链，通过巨大的市场需求拉动生产，以低成本的复制和资源共享整合产业链上下游的模式。一方面是无限需求，消费者对于手机功能造型的多样化需求、对价格低廉的追求，以深圳为集散地的巨大卖场和海外贸易量，形成了庞大的需求空间。另一方面是无限生产：迅速拉低的技术门槛、共享的核心资源(手机芯片)、快速组合的生产制造资源、不断进入的产业游资、中小企业的集群效应等等都客观上造就了我国手机产业的极大产能。然而，以检测和许可证制度为代表的高度管制以及跨国厂商的重压，使得无限生产和无限需求之间只能通过非法的方式进行整合，山寨机现象正是这种逆反效应所形成的畸形的产业业态。
苹果手机代表的是以终端构建平台的模式。苹果并没有为其手机捆绑过多的功能，而是把大量的精力用于打造一个具有完美用户体验的终端产品、开发具有开放程序接口的手机操作系统，以此形成的网络效应来构建一张无形的虚拟网络。再通过iTunes后台，把前端的需求与后端的应用程序供给连接起来，形成一个具有交叉网络效应的多边平台。苹果的生产和组织模式同样是“1+N”，在自己的生产体系内生产最基本的通话功能，而把自己生产不了的、五花八门的功能开发交给了社会。于是，成千上万的手机应用程序生产者和消费者的无限需求在苹果平台上得以对接，一个强大的苹果帝国迅速崛起，它的强大不在于自身的内容和应用，而在于围绕它周围的云团一样的价值网络。苹果颠覆了手机产业，甚至通过终端牵引着电信网络运营商的利益脉搏，这就是平台模式的胜利。
(三)平台化趋势
由此可见，三网融合进程中，在两大传统产业博弈之外，更重要的是平台化变革的趋势。平台化趋势是一个从垂直的、线性的产业链模式向产业价值网转变的过程；竞争思维从封闭、控制、垄断转向以开放来获得成长、以合作来获得竞争优势；产业组织形式从金字塔式层级结构向海量端点的对等协作生产、产销合一转变。
三、三网融合必然走向平台竞争
(一)平台竞争：决胜在未来
平台模式是一种具有高度破坏性的竞争方式，是以对传统产业造成颠覆性破坏和整体重构来获得发展的。例如维基百科对传统百科全书产业的颠覆，苹果手机对手机产业的颠覆，谷歌云计算模式对微软个人电脑的挑战。因此，在整个社会经济模式向平台化转变的过程中，不向平台模式学习，就会被采用平台模式的竞争者所击败。
三网融合最显著的矛盾是电信广电两大系统的利益冲突，最大的难题是两大物理网络和产业体系的融合问题。然而，最深层的矛盾其实是新旧两种竞争模式、新旧两种商业思维的冲突，最根本的是问题是两大传统产业向平台发展模式转变的问题。如果说“全战略”决胜在当下的话，“平台战略”决胜在未来。
(二)传统产业的平台再造
事实上，传统的媒体信息服务企业也在向互联网学习。广电也开始在封闭的内容生产管理体系内引入外部的社会力量，形成“n+N”构想：n是自己生产的内容，产生80％的利润，N是外部生产的内容，产生20％的利润。作为内容主导的产业，广电很难超越原来的资源模式，只是用了平台的形式去改进。
相对而言，本身没有内容资源和应用服务的电信业走得更快一些。在以封闭和垄断为特征的第一代移动梦网模式遭遇发展瓶颈和苹果手机平台模式的刺激下，中国移动的平台化转型正在不断加快。第一步，2008年中国移动推出一个针对独立WAP网站的全新的增值业务计费和支付平台——DO平台，该平台采用“短信代计费”的模式，支持铃声、图片、主题、视频、电子图书等多项服务的扣费，并与相应的内容和应用服务提供商共享用户下载所带来的利润。第二步，中国移动又主导开发出以谷歌的Android为基础的移动系统(Open Mobile System)，OMS平台最大的特点是开源和开放，可以让各种主流的互联网应用在跨平台的领域实现，藉此打造一个更加开放同时集成多个运营商应用的手机操作平台，并通过深度定制产品Ophone加强对移动互联网上下游的控制力。第三步，2009年，模仿苹果的App Store，谷歌的Android Market，诺基亚的Ovi Store，中国移动发布手机应用商场Mobile Market。MM平台被视为移动梦网的二次创业，在用户和终端厂商、SP之间搭建桥梁，同时也为OMS平台的运转提供必要支撑。
(三)广电企业、电信运营商离平台领导者有多远？
平台竞争将是未来三网融合下媒体信息产业最突出的特征。我们对平台的定义是建立在海量端点和通用介质基础上的交互装置或交互空间，也就是说平台的核心竞争力并不是直接提供满足海量端点需求的内容和服务，而是通过通用介质(网络)聚合连接海量端点，通过特定的机制提升海量端点之间的交互效率。这意味着平台运营商将从前台走向后台，在基础领域发挥协调性作用。真正的平台领导者，将是那些能够营造持续发展的产业生态环境，培育多元化价值网络，带领整个产业集群不断创新发展的企业。
对于在垄断产业发展起来的广电和电信企业来说，要完成从独占控制到开放共赢的思维转变，是很大的挑战。面对三网融合所带来的平台化趋势，我们对广电、电信网络运营商提出两点建议：
首先，抑制冲动，回归本位，广电和电信运营商应该把自己定位为平台领导者的角色。要成为平台领导者，目前最需要的不是扩张，不是大肆入侵应用服务提供商、内容提供商的领地，破坏平台生态系统；而恰恰是要收缩，把业务的触角适当收缩回来。通过开放的平台架构体系、良好的营收分享机制来促使内容和应用服务提供商开发更多、更好的产品，丰富而高品质的内容和应用服务是驱动用户规模增长的原动力，用户规模的增长反过来又形成促进平台业务发展和创新的用户基础，从而促进以平台为中心的价值网络和产业生态系统进入良性循环。三网融合是个技术机会、业务机会，但它是不是产业机会，特别是这个产业能繁荣到什么程度，一个关键因素，是看广电网络运营商、电信网络运营商怎么处理与相关内容提供商、应用服务提供商的关系。④
其次，全力打造平台核心竞争力，找准自己业务边界，确定什么是自己应该做的、必须做好的，什么是不应该做的。表1展示了媒体信息产业的业态分层和增值业务边界。三网融合的制高点并非网络、内容或具体应用，而是平台。平台的核心功能在于聚合、协调、重组以及交互。因此，广电电信运营商应该大力发展基础性的、集成性的、广种薄收的业务，也就是第四层和第五层业务，为无限生产和无限需求的效率交互提供支撑环境。第四层是基础技术支撑平台。在网络运营方面有基础网络的综合运营支撑系统(具体功能包括网管、资源管理、终端管理、业务管理、计费、CRM、数字版权、位置服务，企业数据仓库等等)、IMS平台(即采用分组域提供高速数据承载和交换来完成多业务控制的IP多媒体子系统)，以这些支撑系统来完成寻址、认证、端到端的信息匹配和质量保障传送。在终端方面则包括手机操作系统、通用接口和应用程序开发工具等。第五层是基础业务支撑平台，包括在线支付、网络安全、信用认证这些基础服务的完善，这是开发应用增值服务的必要前提和环境。电信网络运营商、广电网络运营商不应大举侵占第六层业务以上的业务，第五层的基础业务支撑平台应该是基础网络运营商与内容和应用服务提供商之间的楚河汉界。
注释：
①《中国传媒科技》编辑部整理：《广电网怎么样适应“三网融合”——国家广播电影电视总局科技司司长王效杰在“下一代网络融合与发展中国峰会”上发言》，《中国传媒科技》，2009年8月。
②张长利、付莹：《华数全媒体的创新模式》，http://www.realview.com.cn/shoppic/IQ-11/P57-％E5％8D％8E％E6％95％B0％E5％85％A8％E5％AA％92％E4％BD％93％E7％9A％84％E5％88％9B％E6％96％B0％E6％A8％A1％E5％BC％8F.pdf，2010-4-15。
③黄升民、谷虹：《数字媒体时代的平台建构与竞争》，《现代传播》，2009年第5期。
④姜奇平：《抑制冲动：全业务运营的盲区》，《互联网周刊》，2009年12月。
⑤根据姜奇平：《抑制冲动：全业务运营的盲区》中的图表修改整理而成，《互联网周刊》，2009年12月。
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