【关键词】大宗原燃料;物流管理; 供应链管理
前言
现代物流已经被公认为企业发展的第三大利润源泉，物流战略已经成为企业提高竞争力的重要手段。加强物流成本管理，降低物流成本已经成为企业管理的重点。面对着激烈的市场竞争，通过对企业物流体系的改进提高企业的生存和竞争能力，增加企业利润，降低生产成本，已经是企业发展的重要内容。以下就南钢内部大宗原燃料物流管理作探讨和分析。
1南钢内部大宗原燃料物流管理现状
南京钢铁股份有限公司（以下简称“南钢”）目前产能1000万吨，每天的大宗原燃料物流进厂量非常大，每天需要原料（含铁矿石、辅料等）5万吨以上、燃料（煤炭、焦炭等）2.0万吨以上、废钢0.5万吨以上。
1.1内部大宗原燃料物流过程
原料主要通过水路运输调进后利用长江边的自备码头实现接卸进厂，现有自备码头三座，原料码头有5000吨、10000万吨级泊位两个，2#排放口码头有1000吨级泊位4个，石头河码头有2000吨级泊位9个，码头装卸作业设备21台，其中原料码头、2#排放口码头为原辅料专用码头，皮带运输连接原料厂，石头河码头为件杂货码头，除专用煤炭泊位通过皮带线运输连接燃料供应厂外，其它全部为汽车驳接泊位，主要负责钢材、钢坯、废钢、水渣、辅料等物资进出厂。具体水路调运计划、码头作业计划和协调统一由物流中心管理，作业操作由四通南钢按照作业合同执行。
燃料中约10%-20%具备水路运输条件的煤炭通过石头河码头专用泊位卸货到燃料供应厂，其它80%以上的煤炭和全部焦炭通过专用铁路线在梅桂营站交接后进厂分流到分属于燃料供应厂、炼铁厂等不同地方卸车点接卸。取车、对车、排空等由铁路运输中心操作，确保进厂铁路局货运车辆及时卸空、排走。具体卸车计划下达、作业督促及作业情况管理有物流中心协调。
1.2采取各种措施，强化原燃料物流管理
随着企业效益的深入挖掘，南钢越来越重视大宗原燃料物流的管理，目的就是充分挖掘物流管理潜力、减少浪费，优化物流工艺和路径、降低物流成本，实现企业的持续竞争力和可持续发展。近几年时间，大宗原燃料进厂物流管理得到强化，吨钢物流成本大幅降低，主要得益于以下措施。
1.2.1独立了物流专管部门
南钢为了强化物流管理，将多家单位的人员、职能整合，通过竞聘上岗，成立了物流中心，理顺关系后的物流中心物流管理职能得到强化且效果显著。
1.2.2重视物流成本管理
10年前，钢铁行业红火、效益压力不大，物流成本管理一直未得到重视，企业甚至没有一份完整的物流成本统计报表。现在，受金融危机的打击和钢铁行业整体过剩影响，开始重视生产成本中物流成本的环节，开始建立统计、分析制度，细化物流成本组成，分析影响因素并纳入考核，将降低物流成本管理上升到南钢经营计划的目标中，对相关采购、生产、销售等各管理环节有针对性的出台奖惩激励措施，加速了大宗原燃料进厂物流管理的上水平。
1.2.3重视物流管理专业人才培养
通过新招大学生补充新鲜血液，每年引进专业大学生充实队伍。建立物流管理人员培训、外出对标学习机制，请物流管理专业教师对管理骨干进行培训，内部建立周三读书学习日活动，多措并举的提高人员素质和管理水平。
1.2.4强化物流第三方的管理
南钢大宗原燃料物流管理与相关第三方密切相连，原料水路运输力量、港口装货情况都影响计划的落实和均衡到货，必然影响南钢成本控制。燃料采购后的铁路运输到达是否均衡、有序更是直接影响停时费用。所以，近几年对物流第三方的管理非常重视，建立了准入制度、管理评价制度、信息交流和定期沟通制度，通过和第三方的良好互动和及时沟通协调，提高物流管理效率。
1.2.5加强内部物流作业管理
通过绩效考核提高管理人员的协调主动性、积极性，通过对装卸点装卸作业过程细化、作业设备停机率、成本分摊等考核，提高装卸作业效率、加强内部作业管理，使大宗原燃料物流管理水平显著提高。
2内部大宗原燃料物流管理中存在的问题及原因分析
2.1存在的问题
虽然，南钢是钢铁行业中物流管理起步较早、发展较好的企业之一，但是随着企业的产能提高，生产规模的不断扩大，在大宗原燃料物流管理方面仍然暴露出新的问题，具体体现着以下四方面。
2.1.1原有的物流规划不适应后续的扩张，已经制约到进一步的降本工作
建厂60年来，随着产能的不断增加和厂区装置的不断扩张，原有的老区规划工艺布置已远远跟不上发展的步伐，多轮的“汰旧出新”虽然解决了部分问题，但也只能是优化改善，始终不如“一张白纸好作画”。物流规划和布局的矛盾始终困扰着，原燃料堆场小而多，造成浪费。原燃料仓储能力跟不上生产水平的提高、堆场能力严重制约大宗原燃料物流管理水平的进一步提高。
2.1.2物流硬件设施落后，亟待更新
老区大部分铁路装卸物流设施落后，作业设备更新不及时，设备作业能力低下、故障率高。燃料卸车作业能力低下，大型现代化卸车设备不多，部分卸焦、卸煤设备能力低下，装备现代化水平不足，无法满足不同品种卸车的分堆需求。
大宗原燃料水路运输到港后，每天约有5万吨能够通过皮带运输送到对应的原料厂和燃料供应厂，但仍有部分物料通过转汽车运输进厂，不符合现代物流和花园式工厂管理的需要，增加物流费用。
2.1.3供应链管理深入程度不够，无法满足高效的物流管理需要
在企业效益不好的情况下，片面的追求低价采购，部分大宗原燃料从贸易商手上采购后到厂存在水分超标、有害元素超标等现象，企业不仅未占到实际的便宜，同时在作业和处理质量异议的过程中需要单独堆放、使用或退货都严重影响物流运转效率。统计数据表明，目前从大的矿山、煤矿等采购的原燃料进厂后，质量和成分波动小，基本都南钢或行业标准内，尤其是参股或控股的南钢来料比较稳定，但通过从中间商手中采购的贸易原料、燃料经常会出现质量纠纷。
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对参与南钢运输的物流单位共赢理念需深入贯彻，业务的招标、签订过于强调价格因素，没有综合考虑物流单位的信誉、服务质量等，促使参与协作物流单位为了揽得业务重价格、轻服务，甚至低价恶性竞争。
2.2原因分析
2.2.1企业的快速发展造成原有的物流规划跟不上要求
南钢产能近10年间几乎翻一番，企业的快速发展造成原有的规划已远远不能满足现有的物流需求，装置能力扩大需要更大的大宗原燃料存储空间。而目前的现状是大宗原燃料的仓储布局受限、老区道路狭窄、通行能力差、车流负荷高。
2.2.2资金投入不足造成物流硬件设施落后
随着原材料、资金、人力成本上涨，钢铁行业在2017年前整体进入“微利十年期”或亏损状态，资金状况紧张，导致部分物流硬件设施更新、新建项目受影响推迟、暂缓或分期实施。特别是物流场地的扩建更新，需要资金巨大，投入不足、物流硬件得不到更新。
3完善南钢内部大宗原燃料物流管理的建议
3.1高水平优化物流规划，改善厂区物流环境
3.1.1优化布局，实行集中管理
结合南钢转型发展、所有升级改造机会，推行原燃料集中管理，改变目前仓储点多而分散的状况，现有原料、燃料场地“合并同类项”，取消中间生产厂的原燃料库的堆放场地和库存管理职能，打破生产厂之间的库容浪费可以有效减少“一料多堆”的情况，可以大幅提高大宗原燃料进厂的装卸作业能力和仓储能力，发挥专业的货物仓储管理优势，减少大宗原燃料的货损和浪费。
3.1.2强化管理，改善厂区物流通道
加强门岗管理，严格控制人员和车辆进出。厂内通行效率的大幅度提高后，生产需要的物流运输进、出厂、倒转车辆可以大幅削减，厂区的物流环境会得到极大提高。
增加并拓宽厂区主干道。例如厂区目前南北通行的两条主干道（滨江路、兴源路）在9号门岗处汇集通行，存在“卡脖子”现象，经常造成严重堵塞现状亟待解决，可以利用改造机会打通兴源路到石头河码头区域的瓶颈，改善通行条件。
3.2做好南钢物流相关设备改造，提升作业能力
3.2.1加大资金投入，更新物流设备
“工欲善其事、必先利其器”，要改善目前厂内物流作业效率偏低、铁路货车使用费偏高、水运进厂原料卸货不畅的状况，必须对物流装卸作业设备进行升级改造，采用先进的自动化作业设备。
提高铁路运输的大宗燃料进厂后的卸货能力，改变目前的卸车能力现状，一方面利用改造机会更换老旧的行车作业设备，增加自动卸车设备如翻车机，使卸车能力提高；保障进厂火车皮快速卸空、及时外排，确保车皮在厂内正常周转时间低于10小时，节约货车使用费。
利用码头作业设备大修、到期更新的机会，进行设备大型化、现代化改造，提高大宗原燃料水运作业能力。南钢在近三年来已经对码头作业设备进行了大批量的更新提升，解决了前期产能从800万吨到1100万吨的大宗原燃料水路进出厂需求，节约大量汽车运输费用。为后期计划的1200万吨钢产量甚至更高的水运物流需求找到了解决途径。
3.2.2强化设备维护保养，提高使用率
建立厂内各装卸车点的主要设备的定期保养、检修机制，加大设备运行状况的绩效考核比重，杜绝设备带病作业，减少设备故障和停机率。
3.3加强物流供应链管理，降低企业经营风险
3.3.1构建上下游利益共同体
建立上下游供应链战略联盟机制、重视合作共赢理念，稳定供应商长期合作队伍，着眼长远利益。主动与上下游产业建立战略联盟，构建供应链，将市场交易关系转化为风险共担、合作双赢关系。提升价值链，切实提高盈利能力、发展能力。结合实际情况签订长期稳定的采购供应和物流合同，既可规避小规模合作伙伴质量不稳定、信用等级低、违约风险高等潜在风险，同时又能够减少进厂大宗原燃料的质量异议发生率，提高物流效率，实现企业的集中规模化采购议价优势。
3.3.2积极参股相关合作企业
采取多元化发展战略，收购、参股上游资源矿山、煤炭企业，建立长期稳定的合作伙伴关系，使大宗原燃料采购、调进、质量等稳定有序。
发展海运物流、壮大现有的长江内河运输力量，避免航运市场波动对生产的影响，稳定供应。完善提高仓储、运输、加工、配送、融资、展销、信息等配套服务能力；积极发展代理、连锁等新型业态；注重引进大型物流企业、生产企业作为合作伙伴。
3.4注重人才培养，打造高水平物流队伍
3.4.1加快人才队伍建设
重视人才培养和引进，完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。缺少了理论的指导，从长远来看，不利于物流管理的发展。改革专业人才培养管理体制，加强专业人才培养工作，建立专业人才资质认证制度，重点培养、引进和使用科研型、技能型人才，为物流管理的现代化提供人才保障。
3.4.2健全激励机制，激发工作积极性
进一步深化人事改革，引入任职竞争淘汰制度打破终身制。目前岗位终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。
联系大宗原燃料物流管理实际状况，建立科学的评价体系。该体系应该包含：适当的精神鼓励，如评优、评先进、通报等；物质奖励，如指标考核的完成与否的奖惩；管理人员优胜劣汰机制，为相关表现突出人员提供培养、晋升通道，不合格人员淘汰或调整岗位，实现“能者上，庸者下”的良性竞争。
4 结语
企业完善自身的物流体系是大势所趋，也是今后发展的方向。要着眼于未来，全面规划物流体系，优化物流体系，不断降低物流成本。在满足企业自身的物流需求的基础上，充分利用现有的物流设备、技术和人力资源，向外拓展，对外服务。要和上下游形成利益共同体，培养人才，不断提高服务意识和服务水平向外辐射，同时向第四方物流转变，将物流做成一个新的产业，创造一个全新的利润增长点，最终成为一流的物流管理企业。
参考文献：
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论文作者:李建伟
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第21期
论文发表时间:2019/12/16
标签：物流论文; 燃料论文; 大宗论文; 作业论文; 物流管理论文; 南钢论文; 设备论文; 《工程管理前沿》2019年第21期论文;