实施战略管理，科学运用报业资源，本文主要内容关键词为：报业论文,战略管理论文,科学论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代，中国报业多种经营如火如荼，但多数亏损累累。90年代中期以后，中国报界又掀起办报业集团的热潮。许多报社为达到报业集团的规模要求，积极扩张，收购或办子报子刊，前赴后继地创办各种企业。纵观这些新办的子报子刊或公司，能够盈利的仍然不多，造成报社资源的严重浪费。显然，各家集团（含报社，下同）都要清醒地回答这样的问题，究竟我们在经营上能做什么，怎样最为有效地去做？这就要在发展报业经济中引入和加强战略管理。
一、合理选择报业发展战略
战略管理（strategic management）是制定、实施和评价组织长期目标的管理艺术与科学。通过战略管理，合理制定组织的战略目标，科学调度资源，获取竞争中的市场优势，达到组织的战略目的。战略管理对报业集团经济的发展具有决定性的意义，因为集团长期目标和战略的选择确定了集团的发展方向，规定着经营管理机制的建立、集团资源的配置和使用。离开战略目标的经营管理就如失去灵魂和方向感的躯壳，盲目投资和扩张、短期行为、低效、浪费，是这类报社的通病。
深圳特区报社这些年迅速崛起的重要原因之一，在于正确制定和实施了“立足深圳，关注珠三角，面向全国，走向海外”的集团发展战略，这一战略充分发挥《深圳特区报》的党报优势和作为“改革开放的窗口”的品牌效应。它的制定，明确了报社的发展方向，确保了报社资源的合理利用。围绕这一战略，报社逐步建立和完善了一套与市场经济相适应的管理机制，既以战略带动管理，又为战略的执行提供了制度和政策的保证。
党报报业集团确定战略目标不同于其它企业或商业报纸，一般企业主要考虑的是经济目标，但党报必须考虑政治和经济的双重目标。从政治决策层和报刊主管部门的指导思想看，报社进入市场参与竞争，取得经济收益是为了支持党报的发展和壮大，更好地发挥其舆论工具作用，为党的政治利益服务。因此，经济目标服务于政治目标，经济是手段，政治是最终目的。但这并不意味经济目标不重要，政治效益依靠经济效益的支撑，达不到一定的经济目标，政治目标的实现就会受到影响。而且，经济效益在一定条件下反映党报政治效益的高低。如报纸的市场占有率、广告量，直接反映报纸在读者中的受欢迎程度。一份读者少、广告收入不敷支出的报纸，就不能认为是一份成功的党报，其产生的政治效益必然十分有限。因此，报纸在确定它要达到的政治目标时，必须与一定的经济效益指标结合起来，一方面，量力而行，另一方面选择相应的市场策略。
深圳特区报在制定战略目标时，充分考虑了政治与经济的双重目标。作为中国经济特区的党报，它不仅承担了一般地方党报为地方党委和政府服务的任务，而且，还担负向内地传播改革开放最新经验与信息，对海外宣传中国和特区改革开放政策的任务，江泽民主席为深圳特区报所作题词“改革开放的窗口”的意义正在于此。为履行这些特殊的政治任务，深圳特区报确定了“面向全国，走向海外”的战略目标。无疑，这一目标首先包含了上述的政治意义。然而，实现这一政治目标需要强有力的经济支持。如果仅从经济利益考虑，追求对内地和海外的政治影响至少在目前看来无利可图， 仅每年内地的十个印刷点的支出， 就达1000多万元，而直接从这些区域收回的广告则十分有限。为此，深圳特区报为这一目标赋予相应的经济价值。首先，立足深圳，确保深圳特区报在深圳的广告和发行市场的绝对优势，为扩大海内外政治影响奠定坚实的经济物质基础；关注珠三角，以相对拓展内地市场较低的发行成本，开拓深圳周边地区的发行和广告市场，增加收入，也扩大深圳特区报的影响区域。在香港和内地，给各办事处下达广告经营任务，争取广告，减少内地市场的亏损；同时，也以深圳特区报在海外和内地的影响，作为吸引深圳广告主的特有优势。深圳特区报较好地摆正政治与经济的关系，给战略目标的实现奠定了坚实的基础。
认清报业特点，选择合理的战略模式。从战略管理角度看，有多种战略模式可以选择，如一体化战略（以报业为依托，对原材料供应商如纸张和各类印刷材料、产品销售商如发行、或竞争对手的控制权）、加强型战略（着力于市场渗透、市场开发和产品开发）、多元经营战略（即多种经营）和防御型战略（如收缩战线、剥离不良资产、清算亏损公司和合资经营）等。不同的战略，依据各报业集团的实际情况和战略目标来确定，并且可以综合采用多种战略，依据各报业集团的实际情况和战略目标来确定，并且可以综合采用多种战略。目前情况看，多数报社比较热衷于多种经营，把多种经营视为发展报业经济的唯一的或主要的途径。事实上，一体化战略和加强型战略也是进攻型战略，也适合于发展报业经济的需要。对于多种经营人才匮乏、经济实力有限的报社来说，采取加强型战略，致力于潜在市场的开发，也许更合适、更经济。
党报报业集团选择战略还必须充分考虑以下两个特别的因素，即报业的优劣势和国有经济的特点。党报的优势在于拥有成熟的采编队伍和经验，政府设置的报业保护政策，在报业市场占有相对优势的地位、良好的社会声誉等等。其劣势在于管理机制脱胎于事业单位，落后于市场竞争的需要；缺乏经营管理人才，尤其缺乏多种经营人才；报社的传统观念、经验与市场经济存在较大矛盾等等。鉴于这些因素，采取跨行业的多种经营必须十分慎重。尤其对于多数党报来说，尚有大量的自费读者市场有待挖掘，广告市场开拓仍不充分，选择跨行业多种经营战略，分散了资源，就未必合理。
到目前为止，传媒主管部门仍然强调报刊为国家所有，事实上，党报不仅是国家所有，而且还保留着事业单位性质。党的十五大以后，我国对国有企业采取抓大放小的政策。原因在于实践证明，小型企业竞争性强，适合于非国有经济的经营管理体制，而国有制在这些企业失败多于成功。20世纪80、90年代期间，国内报社多种经营中独立投资的企业，尚未发现哪家属于大中型，这与中央政策取向相违背，而且事实也证明，这样的企业多数是浪费资源和短命的。因此，选择战略管理模式，必须考虑党报的国有制性质。如果从事跨行业多种经营，采取合资、合作或股份制等形式更为合适。
二、科学配置报社有限资源
资源配置是战略管理的中心环节。资源配置包括人力资源、技术资源、财力资源和物力资源的调配。针对目前国内报业经营的实际，资源配置应注意以下三原则。
第一、匹配原则，即资源配置与战略目标相一致。有些报社不注重战略目标制定，其资源的配置和利用常常陷入混乱状态，或资产闲置，或四处出击，导致资源浪费。而战略目标一旦确立，资源配置也必须坚持与之相匹配，否则，报社管理将重新回到混乱状态。首先，制定战略时必须在报社员工中有充分的沟通，求得员工的认同和支持，为合理调配资源做好思想准备。其次，根据战略目标调整机构设置。机构是具体运用资源的主体，机构设置决定了资源的配置。深圳特区报近年根据战略目标进行了多次机构调整，如撤销时事部，建立台港澳部、国内部、国际部；在香港及国内各大城市设立记者站等等，以配合“面向全国，走向海外”目标的实现。最后，项目投资应以是否符合战略目标为衡量标准，避免盲目投资，把资源集中到实现战略目标的方向上。
第二、优势原则，即集中运用资源，扬长避短，形成产业中的优势。我国党报虽然近年发展迅速，但实力仍然有限，宜集中资源，用于发展重点项目，造成局部的资源优势。深圳特区报业集团1995年—1998年期间，集中人力、财力扶持深圳青少年报、投资导报、深圳周刊等报刊，使这些报刊短期内具备自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的能力。如深圳青少年报发行量已达19万份， 每年有 100 多万元的利润。1998年，报社给深圳周刊投入数百万元，推行低价开拓市场策略，以每本一元的低价优势，迅速占领周刊市场，达到期发15万份的发行量，为我国发行量较大的周刊。目前该刊已有能力自负盈亏。集中优势资源，发展一个（项目），成熟一个，收获一个，是深圳特区报业集团发展报业经济的经验之一。
依托已有资源优势，予以综合利用，使资源利用得到高效回报，在发展多种经营中建立起成本优势。1998年，深圳特区报业集团投入2000多万元创办深圳特区报刊发行公司，实行自办发行。自办发行依托深圳特区报在市内外广泛影响力这一无形资产的优势，当年发行量上升25%，也降低报刊发行费用，发行公司尚有数百万元盈利。与此同时，发行公司还拥有800名发行员、近60个发行站、 上百部机动车辆和发行网络。一般发行工作每天上午10点钟以前结束，为综合利用这些资源，集团成立了深圳特区报社连锁超市有限公司，依托上述资源发展零售业，开展送货上门业务。连锁公司大大降低了经营成本，拥有其它超市所没有的发行网络资源，优势明显。该公司有望成为集团新的经济增长点。
第三、民主原则，即重大投资决策必须通过民主科学的决策程序。对重大投资应进行市场调查、科学论证、交付员工讨论，听取集团各部门意见，由决策层再进行集体讨论作出决定。通过一定的民主，克服拍脑袋、凭经验、一人说了算的决策陋习，避免投资的不负责任行为和腐败行为，维护国家和员工利益。近年我国报社多种经营投资失误连连，没有按民主的决策程序运作是重要原因之一。报社资产为国家所有，员工素质较高，参与管理的意识强，建立民主的决策程序完全具备条件。这既尊重职工管理国有企业的合法权益，也有利于正确决策的推行。
深圳特区报业集团在投资决策方面已初步形成民主科学的决策程序。1993年，报社决定投资建设深圳特区报业大厦时，报社领导郑重地把方案提交全体员工讨论，从员工到编委都充分表达了各自的意见，最终获得员工有力支持，经过4年努力，建成一座高质量、 形象独特的现代化报业大厦，成为深圳特区的标志性建筑之一。近几年，报社逐步建立起一套投资决策制度，成立审计处，加强财务会计审计管理。制度规定：“对外投资和大宗固定资产投资要建立严密、科学的投资论证审批程序，充分论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性，以最大限度地避免投资决策失误。”要求各项投资都必须作市场调查和可行性报告，由财会部门进行审核，再提交决策层讨论。投资执行过程中，审计部门进行再审核。由于财务部门严格把关，那些不合理的投资项目在送决策层讨论前就被否决。多年来，集团基本没有大的投资失误，有效地防止国有资产流失。
三、战略实施的机制与制度保证
战略目标规定了报业集团一段较长时期的工作任务，因此，战略管理约束了同一时间内集团的管理方向。为保证战略管理的延续和实施，保证资源的最优配置，资产运行的高效益，必须建立相应的产权制度及以此为基础的各项制度和运行机制。
党报报业集团的产权明晰有其特殊性。报社资产的所有者国家或地方党委，不可能像其它资本所有者那样以利润最大化要求和监控报业资产的运营，而以政治利益的最大化作为对报业资产运作的第一要求，这也与报业集团的战略目标相一致。根据党报性质及有关规定，党委机关报本身（不包含集团内其它企业或报刊）不可转让。因此，报业集团的产权明晰不可能与其它国有企业一样，明晰只能是相对的。报社目前产权制度改革的主要环节在于，报社作为独立的经济行为主体必须责权利明晰和平衡，促使经营者和报社员工的效用函数与对报社战略目标的追求相一致，使报社资源得到充分利用，达到社会效益和经济效益的最大化。对于报社经营者来说，其个人效用函数包括增加个人货币收入、保持和扩大权威以及职位的升迁等，员工的效用函数是人均收入的最大化和个人升迁等。
目前，有关主管领导和部门普遍没有给报业集团明确指定经济责任和经济指标，盈亏与否主管部门并不太关心，责权利不明晰。对经营者来说，没有经济指标的刚性约束，经营好坏与个人经济利益无关。经营失误，可以不受追究；即使努力经营，也不能得到可以预期的奖励。因此，可能诱导经营者短期的经营行为，或损害所有者利益，或不惜以员工利益为代价去谋取个人政治或经济的利益，或随意决策。近年报社多种经营失误，正与报社产权制度不健全相关。
产权制度的另一重要内容是界定报社与员工的权利和义务。深圳特区报业集团在这方面进行了积极的探索，初步建立起集团内部的激励和约束机制。分配上采取“两个挂钩”，即将报社的经济效益与全体员工的收入直接挂钩，每月的奖金系数根据每月的利润确定；将员工的业绩与收入挂钩，拉开分配差距。
对下属报刊和企业，选择目标责任制管理模式，逐步向现代企业制度过渡。首先，根据企业往年经营情况及本年度企业经营内、外环境的变化，预测和确定本年度企业正常经营情况下最可能实现的财务指标、社会效益指标和经济效益指标。其次，明确奖罚标准，年度终了时对经营目标实施情况进行考核，奖励资金在经营者正、副职及企业员工中按约定比例分配，没有完成任务时则以企业经营者押金和扣发的企业人工费予以抵补。这一管理模式有效调动下属企业的积极性。
把报社与员工的责权利关系、企业运作的内部程序制度给予规范化，为战略实施和资源的运用提供依据。1993年以来，深圳特区报业集团制定了近百万字的规章制度。包括《深圳特区报社财务会计管理制度》、《劳动用工管理制度》、《员工住房改革和管理条例》、《发行公司管理制度》、《物业管理规章制度》、《技术处规章管理制度》、《印刷厂管理制度》、《档案综合管理制度》等。尤其是财务会计审计管理，制定了包括会计核算、财务管理、内部审计、下属单位财务管理等多个方面20个规章制度，使财务管理由事业单位简单的会计出纳功能提升到现代报业集团所要求的规范、系统和高效的运作水平，为报社的其它经营管理制度的建立奠定基础。
上述机制与制度的建设，使深圳特区报业集团逐步走上权责利明晰的规范化管理轨道，较为科学合理地配置和运用报社资源，为集团战略实施提供了有力的保障。1998年，集团广告收入3.8亿地，总收入4.3亿元，纳税6070万元。1999年，集团广告收入4.8亿元， 其它收入也有稳步增长。