由采购商到供应链管理商——Liamp; Fung公司的成功经验及对我国国有外贸企业转变经营方式的启示，本文主要内容关键词为：成功经验论文,采购商论文,供应链管理论文,启示论文,外贸企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、Li& Fung公司的发展历程
（一）公司历史简历
1906年，Li& Fung公司由现任公司总裁Victor.Fung 的祖父于广州创建，是当时第一家由中国人开办的进出口贸易公司。成立之初，公司的业务范围非常单一，主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经Li& Fung“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。严格地说，此时的Li& Fung公司只是一个贸易中介公司，并不是真正意义上的进出口贸易公司。这种状况持续了70年左右。在Victor的父亲掌管公司时，Li& Fung公司仍然是一个贸易中介公司。进入60年代以来，由于竞争的加剧和公司客户涉外经营经验的增加，公司的利润大幅下降，佣金的比例从15%左右降到3%左右， 公司的发展走入低谷。1976年，Victor及其弟William自美返港接替父亲， 在成功地进行了一系列变革之后，Li& Fung公司实现了由采购商到供应链管理商，由传统的中国家庭式企业到具有创新精神的公共股份制企业的转变。现在，公司的业务遍及五大洲26个国家，与7500多个供应商及350多个客户建立了业务关系，成为香港最大的跨国贸易公司。
（二）70年代以来，Li& Fung公司经营方式的三次转变及特点
70年代中期以来，Li& Fung公司的发展十分迅速。虽然外部因素不容忽视，如亚太经济自70年代以来进入高速发展期，为Li& Fung公司的发展提供了良好的机遇；但其内部经营管理的不断创新，尤其是经营方式灵活及时的转变，对Li& Fung公司的发展具有更为重要的意义。
Li& Fung公司的经营方式经历了三次转变：
第一次转变（70年代中——80年代初）：由香港地区采购商转变为东南亚地区采购商（regional sourcing agent）。 此间公司的性质已是贸易公司，但采购的范围由香港地区扩展到整个东南亚地区。通过在东南亚各国设立分支机构，Li& Fung公司得以进行最佳的商品组合包装（assortment packing），向客户提供“增值”了的商品和服务。
第二次转变（80年代初——80年代末）：由东南亚地区采购商转变为香港地区生产计划的管理者和转移者（a manager and delivererof manufacturing programs）。进入80年代以来， 随着市场节奏加快和竞争日益激烈，Li& Fung公司开始根据客户的需要，为其在香港制定和安排生产计划，并负责监督这些计划的实施。虽然Li& Fung公司负责采购原料，并与生产商签订生产合同，但其并不自己拥有生产企业。这样，Li& Fung公司就能凭借它的地区采购优势，结合当地生产厂商的生产优势，实现客户的产品概念，并能保证产品质量和交货期。
第三次转变（90年代初——至今）：由香港地区生产计划的管理者和转移者转变为全球分散生产管理者（a manager
of
"dispersed manufacturing"）。如果说Li& Fung 公司在成为香港地区生产计划的管理者和转移者时已经是供应链管理商，那么90年代以来它所进行的全球分散生产就使它成为高水平的供应链管理商。随着香港经济的发展，它逐渐丧失了劳动力成本优势，于是Li& Fung公司开始进行全球分散生产，即按照客户的需要，Li& Fung公司利用自己的信息和贸易网络，在全球范围内寻找最佳原料来源和生产厂商，然后将生产计划所包含的各项价值活动分散并合理布置在各个国家中，实现了“1+1＞2 ”的协调经济效益。在原料采购和寻找生产厂商时，Li& Fung公司依然采用订立合同的方式，并不自已负责生产，但有相应的监督机制保证产品质量和交货期（如派管理人员下厂监督等）。
具体而言，Li& Fung的全球分散生产模式，即高水平的供应链管理具有如下特点：
（1）全球分散生产意味着分解价值链， 并在全球范围内合理安排价值活动。
（2）全球分散生产过程实质就是Li& Fung 公司对供应链进行深入管理的过程（见图一）。
（3 ）管理供应链的目的在于能在合适的时机采购到合适的原料或配件，生产出合适的商品，并迅速向客户交货。因而供应链管理能缩短产品流动周期，减少客户存货水平，并降低成本（如贮存成本和滞销积压的成本等）。
（4）供应链的管理不包括进行实际的生产过程， 但要负责监督生产质量和工期。
（5）供应链管理商是对信息网络和贸易网络进行管理。 通过这两个网络，贸易商能够使客户和生产商之间的供需沟通得以实现，使其各得其所。
（6）供应链管理保证为不同的客户需求“度身定制”（customize）不同的价值链，从而充分实现客户的要求。
（7）供应链管理使得贸易商的服务活动增值， 如充分实现产品概念；保证产品质量；交货期短等，从而赋予贸易商优质优价的权利。
二、Li& Fung公司的成功经验对我国国有外贸企业转变经营方式的启示
（一）由Li& Fung公司的发展看跨国贸易公司发展的新趋势：
Li& Fung公司的经营管理模式代表了当今跨国贸易公司发展的新趋势。贸易商的传统职能就是买卖中介，但随着国际竞争的日益激烈，现在国际上出现了一种新的发展趋势：即零售商通过贸易商把管理的“触角”伸入生产活动中。这种趋势有两个特点：（1 ）贸易商是自愿把自己的价值活动向价值链上游扩展至生产环节的，并不是零售商要求它这么做。实际上这反映了贸易商职能的扩展和丰富。现在，贸易商不仅作为贸易实现的桥梁，还作为满足零售商产品需求的全球生产计划的管理者和监督者。（2 ）贸易商对生产计划的管理并不象跨国公司那样通过直接投资进行，而是通过与生产商签订生产管理合同，由生产商负责具体的生产过程，贸易商只负责监督产品质量和工期。
这种趋势显然对贸易商的经营管理提出了更高的要求，但同时也为贸易商的发展提供了广阔的空间。因为现在贸易商不仅能按客户的要求为它采购到合意的商品，还能通过在全球合理安排各项价值活动，为客户“生产”出采购不到的商品，既能保证产品质量和迅速交货，又能加快产品的周转速度，降低客户存贷水平和成本。随着市场节奏的加快，贸易商所提供的这种服务，对客户（特别是经营时效性、流行性强的商品的零售商）具有很大的价值，贸易商因此也可以以优质获取优价。
（二）对我国国有外贸企业转变经营方式的启示：
在我国国有外贸企业中推行外贸代理制始于1984年，但时至今日，外贸代理制仍未能普遍推广。其中虽然有外贸经营主体多元化带来的不利影响，如有进出口自营权的生产企业认为通过外贸公司代理，需额外付一笔代理费，从而对委托代理积极性不高；但笔者认为问题的关键在于我国国有外贸企业的经营管理水平低，无法为客户（既包括国内也包括国外）提供优质服务。因此，在考虑我国国有外贸企业经营方式转换问题时，我们应该有如下认识：
1.外贸公司必须进行的角色转移——由采购商到供应链管理商
我国国有外贸企业的传统经营方式是收购买断，出口的一般过程是：接受订单→组织货源→交货出口。出口的商品有的经过简单包装或加工，有的就是货物出厂时的样子，其间几乎不进行任何增值活动，结果利润大部分被外国进口商获得。在这种情况下，国有外贸企业充其量只是个低级的采购商，而根据国际贸易公司发展的趋势，由采购商向供应链管理商的转变势在必行。所以国有外贸企业要审时度势，在强化“内功”、不断提高经营管理水平的基础上，尽早实现向供应链管理商的转变。
2.信息和贸易网络是供应链管理商的两大法宝
我国国有外贸企业要实现向供应链管理商的转变，必须依靠发达的信息和贸易网络，它是外贸企业赖以生存和发展的基础，也是外贸企业的优势所在。因此，国有外贸企业从现在起就应该重视市场开拓，努力建立广泛而坚实的供应商及客户网络，同时，建立及完善企业的信息收集、管理和使用机制，使企业的经营高效灵活。只有信息充分，外贸企业才能发现客户的需要，并顺畅转达给生产商；只有贸易网络发达，外贸企业才能满足客户的需要，二者相辅相承，共同支撑外贸企业的发展。
3.推行农工技贸相结合的新型外贸代理制是我国国有外贸企业经营方式转换的目标
我们的国有外贸企业除少数外都在一定程度上具有“皮包公司”的特点——资本小，不掌握技术及产品等，这些特点作为劣势正日益成为国家外贸企业发展的障碍，按照国际趋势，国有外贸企业可以和科研部门、农工等产业部门实行横向的松散性联合，实现优势互补。外贸企业通过其在国内国外两个市场上的信息和贸易网络，充分了解市场需求，利用科研部门的产品研制与开发优势，结合农工等产业部门的生产优势，生产出适销对路的产品供应市场，形成农工技贸相互促进，共同发展的“大经贸”格局。