摘要：当前，国家加快推行工程总承包，“施工总承包”向“工程总承包”发展是必然的选择。第一步，要把施工总承包做可靠。建筑行业竞争激烈，分包队伍鱼龙混杂，本文探讨施工总承包企业如何依托质量管理体系标准和质量管理规范，强化对分包方的管理控制。
关键词：施工总承包；分包管理；质量管理体系标准；质量管理规范
引言：
实践证明，总包对分包的管理，要入格要高效，应依托于质量管理体系标准、质量管理规范。
一、我国建筑工程总分包管理模式的现状
2001年，《建筑业企业资质管理规定》将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架，但由于种种原因，存在责任主体法律意识淡薄、有法不依、依法不严的情况，存在层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在施工管理过程中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，总承包单位责任很大，但在对分包的管理控制时觉得力不从心，出现各种状况，感到管不了、管不好、不顺手，有的进度延误，有的质量出事故，有的出现亏损，矛盾重重、纠纷不断。
二、我国质量管理体系运行的现状
1、之前，掀起过一股ISO9000 质量管理体系认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000 质量管理体系并未完全融入到实际的施工管理中。有的企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。
2、鉴于以上情况，2011 年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。突出了建筑行业的本土化、行业化的特性。对总包企业有着重要的指导意义。
3、改革深入，《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）发布，结合了ISO 9001：2015质量管理体系标准新理念，立足中国建筑业工程施工企业特色和行业需求，有利于深入落实质检总局NQI专项计划活动要求，实现质量强国，发挥大国引领能力，提升供给侧质量，有利于进一步加强对分包的管理。
三、基于质量管理体系标准和质量管理规范对分包的管理控制
基于质量管理体系标准和质量管理规范的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA 循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，更重要的要求对分包管理的各个环节都遵循原则。要求切实可控、有序、高效。
1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T 50430 中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。
值得注意，行业监管方向将从“重企业资质”向“以信用体系、工程担保为市场基础，强化个人执业资质管理”的方向转变。分包方行不行？要用信用、担保，用实力说话。特别是有的项目进度款支付比例低，存在变相垫支，应要求分包单位落实垫资款。
2．分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题 和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同 与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。
总包方应加强：（1）合同版本，最好用公司提供的统一模板。模板要经法务、经营、工程等业务部门会审；根据工程实际情况做调整，只需审核调整的部分。（2）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是代理人应提交单位盖章、法定代理人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（3）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。（4）明确双方的义务。经常会听到一句话，抬头理直气壮地监督，低头实实在在地服务。是的，要监督必须先服务。广义上讲，监督就是最好的、对双方负责任的、层次最高的服务，把服务和监督分开讲，是从狭义的理解。需要明确总包方的义务，界定服务的边界。以利于做好服务，同时给监督正名，找到双方平衡点。（5）违约条款，应结合经营活动实际规律，违约金比例要合理，要留有对总包有利的合口，一般理解分包为弱势方。（6）合同中止条款，应明确条件、清算办法、支付、后续进场等，以利于应对分包方严重违约行为，避免出现“做不好、清不了”的情况。（7）合同终止条款，明确条件、做法。具备终止文件，做好合同善后。
3、分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430 中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：履约保证金、垫资款、信用担保、分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前商定的保证金没到账、担保没办好、垫支款未到位就先进场开工，事中吃不消，摆烂摊子；之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保实际情况与签订的分包合同相符合。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭接（含与其它分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方现场管理活动的监控。因人员少，往往总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过，这是极其错误的。各方责任主体，法律责任各不相同；施工单位项目经理应当按照经审查合格的施工图设计文件和施工技术标准进行施工，对因施工导致的工程质量事故或质量问题承担责任；总承包单位要对总承包合同项下的全部工程任务的质量负责，总包就分包工程质量向建设方负连带责任；对于分包的管理，就是总包方自己的“家事”、质量管理规范要求的“自控”，要有底线，要旗帜鲜明地坚守底线。作为公司派遣到项目的一线项目管理人员，要把监管工作落到实处。应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作，要当面抽样，跟着送样，深入到全过程，这里是源头。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查 - 制定预防或纠正措施 - 实施 - 验证 - 再检查的 PDCA 循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录 有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。（3）企业主管部门应结合实际，建立企业定额、主要标准、主要操作规程、主要工艺流程，项目的管理应依托于企业的管理框架，项目按企业的管理规定执行，与企业的总体思路合拍，把监督放到台面上，避免出现项目管理的“个人行为”，化解分包方的抵触情绪，减少项目管理的阻力。企业还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，指导持续改进。清单定额不能清楚对接实际消耗，企业定额可用于指导监督分包的成本控制，防止分包方亏损，保证项目增值链完整，各方盈利。（4）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前 48 小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。（5）特别强调，隐蔽验收是重中之重。这里应设“关口”，强化领导作用，做到提纲挈领；作为总包单位，“既要善于协调，更要高调掌控”，要排除一切干扰。如总包单位应控制“混凝土报料、开盘”流程，切实地管好钢筋、模板、混凝土工程，以确保主体质量安全。如问题疏漏了或没处理完就隐蔽，留下了隐患，甚至会出现重大责任事故，造成犯罪。要层层报验层层检，全数检验，一处都不能纳下，再忙都要办好，没得借口。反之，就没法“拍胸口”，就是一本糊涂账。
4、对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和 评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，量化偏差的程度，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。如果偏差超过许可范围，应发正式函件通报，决定是否中止合同，并适时收集追责依据。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。
5、分包方的风险管理。企业应意识到对分包方风险的管理的必要性。分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、周转资金、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。
（1）财务和资金风险、分包亏损风险。
财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人卷款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。
材料费用支出要真实。材料采购需有经相关责任人签字的定货单、送货单、入库单、出库单、结算凭证等原始附件，以证明合同流、票流、物流、现金流四流合一且所购物资用于该项目，防止以材料费名义套现。
人工费用支出应强化实名制管理。具体方法有手工台账、电子XCELE表格、IC卡，从门禁管理、人员信息管理入手，落实考勤管理和工资管理，逐人做好出勤、完成任务记录，按时支付工资，张榜公布工资支付情况，使总包企业有效监督劳务企业的工资发放，要有效监控劳务公司，把人工费发到工人手上，防止以人工费名义套现。
总包企业法务、预算、工程各部门、项目部，要协助分包方做好成本管理。按合同条款，给予法务、预算、经营、技术、资金、设备、管理等方面的指导或支持。平衡好服务和监督的关系。协调好建设、监理、政府职能部门。按实际需要，拉近管理距离，避免以包代管。防止分包方出现亏损。
（2）用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。
四、结束语
总之，总分包双方在工期、质量、成本等方面是利益的共同体，总包的作用是搭建一个进度、质量、安全、成本相结合的、科学的管理平台，确保工程项目在满足业主要求的同时，各方利益得到最大化。与传统的粗放型的建筑工程管理模式不同，要执行质量管理体系标准、遵循质量管理规范，不是从狭义的“质量”角度出发，而是从与工程质量有关的所有质量行为即“大质量”的概念出发，全面覆盖企业所有质量管理活动，结合职业健康、环境保护和绩效管理，使建筑施工企业逐步建立社会化大生产的模式，由劳动密集型向管理精密型转变，由“施工总承包”向“工程总承包”发展，提升企业的核心竞争力。
论文作者:雷保光
论文发表刊物:《基层建设》2019年第5期
论文发表时间:2019/4/30
标签：项目论文; 质量论文; 企业论文; 总承包论文; 合同论文; 工程论文; 质量管理体系论文; 《基层建设》2019年第5期论文;