上海浦东建筑设计研究院有限公司
根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要》，我国将科技进步作为经济发展的首要推动力，将建设创新型国家作为我国的重大战略，力争增强我国的自主创新能力，为国家的经济发展提供支撑力量，并提出支持企业成为技术创新主体的理念。近年来我国在科技创新方面投入的经费呈现增长的趋势，根据国家统计局公布的相关数据，2017年全国研究与试验发展（R&D）投入经费17606.13亿元，2016年为15676.75亿元，2015年为14169.88亿元。按照科技活动的主体分，2017年企业投入的研究与试验发展经费占比为77.6%，政府下属研究机构占比13.8%，而高校占比7.2%，2016年三者的投入比例分别为77.5%、14.4%和6.8%，2015年为76.8%、15.1%和7.0%。可见企业是开展科技开发的最大主体，对我国整体研发能力提升起到重要的推动作用。
企业开展的科研项目按照经费投入来源，可以分为两类。一类是企业自行立项，经费由企业自行承担，另一类是政府资助科研项目，由政府承担一定比例的研发经费。根据统计局数据，2017年在科技领域的财政支出为8383.6亿元，2016年为7760.7亿元，2015年为7005.8亿元，占全国研发投入的比重分别为47.62%，49.5%和49.44%，基本占到总量的一半左右，且呈现逐年递增趋势。通过政府参与，不仅可以为企业的研发提供资金保障，更可以整合先进的研发设备，顶尖的研发人员等资源，减少重复投入和恶性竞争，同时通过政府平台更快速对接市场，提升整体的综合研发效率，因此也成为一种主流的研发模式。
政府资助研发项目符合国家发展规划，是国家实施科技创新战略的落脚点。该类项目一般技术难度高，时间要求紧，经费支出大，需要企业有较强的研发能力及项目管理能力。分析项目管理制度和流程中的问题，形成相应的方案对策，逐步完善项目管理体系，保障研发任务的顺利开展，对企业、其所处的行业，甚至我国的科技创新事业都具有一定的积极作用。
1 科研项目全过程生命周期的阶段划分
科研项目根据其生命周期呈现出明显的阶段性，根据其阶段对应不同的管理范围、侧重点和难点。科研项目全过程大致可以划分成四个阶段，具体如下：
1.1策划阶段
该阶段主要开展项目前期的调研，了解国内外技术发展前沿，进行市场需求分析，重点探讨项目开展的重要性、必要性和意义。对项目进行综合性的前期策划，是整个项目开展的基矗
1.2立项阶段
对项目的研究目标，技术指标，实施路线，合作单位，经费需求，经济指标等关键因素进行分析，完成项目任务书的编制。由上级部委组织相关的专家进行立项评审，选择最合适的项目进行批复立项。
1.3实施阶段
企业围绕任务书中的研究内容，技术指标，开展项目的具体实施，包括构建和管理研发团队，制定研发计划，调用研发资源，经费测算和使用等，使项目在进度、质量、经费三要素相对平衡的状态下实现项目目标。
1.4验收阶段
该阶段是对项目成果及实施过程的总结评价阶段，企业对项目完成的成果及达到的技术指标，实现的经济效益，形成的著作、专利等成果进行总结，上级主管部门组织对项目进行验收，对项目是否实现了既定目标，经费使用与预算的差异及使用的合规性，项目的组织管理水平和效果等进行综合性评价。
2.科研项目全过程管理中的主要问题
2.1项目策划不充分
科研项目的前期策划需要开展充分的技术和市场调研，一些企业为了争取项目的尽早立项，未完成项目策划便盲目跟风进行申报，导致立项的成功率降低，浪费了企业的人力物力，即使成功得到立项，也为项目的顺利完成埋下了巨大的隐患，甚至造成国家科研资源付之东流。
2.2科研与生产的冲突
企业以生产经营为工作主线，科研项目在企业的日常运作中一般占据相对小的比重，然而在项目实施阶段，其研发工作的开展可涉及公司各个部门，贯穿公司各条工作线和流程。在研发过程中，科研与生产无法避免会产生一定冲突，比如科研与生产的人力资源重叠无法调配，设备与材料资源的争抢，科研管理制度与企业原本的制度无法兼容等情况，为科研项目顺利开展带来诸多障碍。
2.3团队松散，考核困难
科研项目研发过程中科研人员的管理是非常重要的环节，是决定科研项目成功与否的关键因素。科研项目研发团队组成人员大多从企业原有的生产团队中抽调，组成临时的研发团队，因此研发团队组织呈现出较明显的临时性、松散型特点。且项目组成员需要进行跨部门甚至跨企业的合作交流，为研发团队的有效沟通、组织管理均带来一定的难度。与研究院有所不同，一般企业中较少有全职研发人员，项目组成员大多都为兼任，需要兼顾生产和研发，由本部门和项目负责人共同开展两部分工作的考核，也增加了绩效考核的复杂度和难度。
2.4预决算偏差率大，收支可控性低
科研项目经费是保障项目顺利实施的基础要素，不仅关系到项目的顺利开展，更反映了管理者对项目的综合掌控力。大多数企业在经营方面具有较丰富的的财务管理经验，而在科研项目的经费管理方面则相对薄弱。由于科研项目的不确定性，其材料时常需要定制，试验次数常超过普通产品，且由于自身资源限制常需要进行委外，造成项目成本上下浮动，与预算偏差较大。由于项目的开展遵循其生命周期，大部分的经费投入发生在项目的中后期，使项目经费的使用呈现前少后多的特征，而项目拨款一般由企业进行年度预算上报，再由上级部委审核批复后拨款，经费到款和支出的数额、时间均会产生一定的差异，为经费管理也带来一定的难度。
2.5评价体系不完善
目前最主流的评价方法是综合评价法，根据科研项目的特点设计一套评价体系，其主要指标包括项目完成情况，达到的技术指标，形成的报告、工艺、工装、图纸、专利、著作的数量，实现的经济效益，经费使用情况等。这样的评价体系在项目的定量评价上行之有效，但对难以量化的指标还无法做出较科学的评价，评价体系还有较大的完善空间。对科研项目完成情况进行评价，不仅需要评判项目研究成果是否完成，更应判定研究成果达到的技术成熟度，对项目后续深入研发及市场推广进行探讨与策划，评价项目开展过程中的管理水平，推动对研发过程的经验总结及改进提高。
3.提升科研项目全过程管理水平的主要对策
3.1充分开展项目策划
充分的项目策划是项目成功开展的奠基石，开展项目策划时，应该充分调研国际国内的技术现状，了解市尝知识产权壁垒，对企业自身研发人员能力、设备的水平进行充分摸底，对缺少的技术和资源应寻找合适的合作方并达成初步的战略合作意向，通过一系列的充分策划确定项目的研发目标。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆完成项目初步策划后，应与对应的上级部门进行及时有效的沟通，通过沟通对项目进行后续优化完善，从而形成更成熟的研究目标和方案。
3.2实施资源综合计划缓解冲突
在科研项目正式立项之后，就需要对项目进行整体的实施方案策划。根据项目研究周期和关键路径安排合理、可控的项目进度计划，明确重要的刚性节点，并注意预留一定的等待、返工、休整的时间。在项目进度计划中加入人力资源、材料、加工及试验所需的设备计划，形成项目所需资源综合计划。项目资源综合计划应排入公司整体的生产计划中，开展月度、季度、年度的计划编制并动态跟踪，保障科研项目可以根据相应的研发节点获取所需的人力、材料，在开展加工、试验阶段不与生产发生设备争抢和占用的问题，缓解科研与生产的冲突。
3.3组建项目团队，加强绩效考核
从项目的策划、立项、实施到验收，其团队人员呈现由少到多，再由多到少的橄榄型分布。在科研项目的策划阶段便需及时进行项目团队的策划和组建，随着项目策划的成熟，根据项目需求对团队成员进行及时增加减少及替换，在项目立项后正式形成稳定的科研项目团队。可以在项目启动会时正式任命项目团队成员，编制对应的岗位职责范围说明书，明确团队成员的工作范围和分工，并建立有效的团队沟通机制。设置一名项目负责人进行整体把控，根据研发过程或所涉及专业划分若干个专题组，并设相应的专题负责人，同时配备采购、设备、项目管理、财务、档案等专业人员，保持项目团队组织的专业完备性。科研项目涉及的专业领域宽泛，不少项目需要通过产学研联合开发模式进行，在组建项目团队时，高校、研究所的合作开发人员也可作为项目成员编入项目团队。根据项目研制进度计划，进行团队成员的月度，季度，年度工作计划安排，并根据完成的情况进行及时调整更新，保持整个项目各条专业线的协同和稳步推进。
绩效考核管理是开展项目人员管理重要的手段之一，根据项目对公司的重要性、开展的难度设置对应的考核系数，将项目团队成员按照其对项目的重要程度划分为核心，重要，一般等级别，设置不同的考核系数。由于项目一般周期较长，可以根据项目进度节点设置几个相应的考核点，采用节点考核的方式来提高对项目过程的控制力度。对需要兼顾生产和研发的团队成员，可以根据投入不同工作的工时，测算各自所占的比例，将生产和研发进行分别考核。逐步形成较科学、完善的科研绩效考核方法，并纳入公司的整体考核体系。
3.4做好经费预算，建立监督机制
科研项目的经管管理从项目策划阶段便应该开始，贯穿整个项目生命周期的始终。预算管理是项目经费管理的开端，是开展经费管控的一种基础方法。科研项目成本一般分为直接成本和间接成本，直接成本主要包括设计费、材料费、外协费、专用费等，间接成本主要包括固定资产使用费，工资费，管理费等。预算的编制应从每个科目的经费需求开始自下而上编制，直接成本的预算需要特别注意价格较难掌控的特殊件、定制件的外购，尽早进行供应商价格调研，对无法确定的支出预留一定的费用，间接成本的预算则需注意费用分摊的基数，保持各项目的分摊方法一致，以及历年分摊方法的连贯性。在完成项目总预算后，匹配项目研究进度制定年度、季度、月度经费计划，在制定经费计划时注意采购周期较长的零件比如进口件，借鉴以往采购周期进行经费计划并预留余量。预算的编制应由技术部门、采购部、财务部等相关部门共同开展，增加各部门的参与度，并由公司经费使用的决策机构审批通过，编入公司整体计划进行全盘性策划和统筹考虑，并纳入相应的经费考核体系管理。通过对预算和计划的管理控制，逐步增加预算与决算的匹配度，避免年度经费下达不足，为项目的正常实施提供保障。
安排具有科研经费管理经验的人员开展全过程的经费管理，明确经费管理人员职责，并由公司内审部门进行监管，形成监督机制。严格按照相关经费管理制度开支，遵守国家及公司的招投标及比价规定，关注各成本占整个项目经费的比例，各科目下各类支出的数量和比例，关注大量和大额开支，及时发现异常波动并预警。若公司缺乏专业经费管理人员，可以采用外包模式或聘请专业的经费管理专家，在项目开展的各个阶段，如半年度，年度，中期，验收前对项目经费使用的合理合规，预算匹配度进行审核，分析经费开支中发生的问题，及时纠正经费使用偏差，开展下阶段的经费策划，提升经费使用效力和管理水平。
3.5完善评价体系
项目成果的评价，不应仅停留在成果的数量上，更应该重视质量和效果。项目形成的工艺、专利、著作为技术进步带来的贡献度，研发成果适用的产品范围和广度，对技术的更新迭代作用程度，为公司及行业培养的研发及管理人才队伍，形成的试验验证平台能提供的社会资源服务，这些均可以引入评价体系作为评价的参考依据。目前大多采用专家评审的模式进行评价，在专家的选择上应结合专业性和全面性，邀请同行业、上下游产业链的专家保证其专业性，邀请项目管理、财务、档案专家共同参与，更全面涵盖专业。项目评价的结果可以作为项目团队绩效考核的依据，完善的评价体系不仅能公平的评价项目，更是对研发人员的公平公正，激励研发团队积极性，保持持续创新的动力。
4.结论
科研项目的管理贯穿项目的全生命周期，应结合项目每个阶段的工作重点和特点开展相应的管理工作。然而由于科研项目具有不确定性，变化性特点，在管理过程中更不能刻舟求剑，应根据项目实际情况进行系统性、全局性分析，迭代更替形成更有效的管理对策。积极提升科研项目管理水平，逐步形成愈加完善的管理体系，不仅可以为科技进步事业保驾护航，更是提升管理科学领域创新能力的良好契机。
参考文献：
[1]房卫东，张为，纪虹，汤羿，熊勇，面向科研院所的科研项目整合管理体系研究，科研管理，2012（5）：95-114
[2]刘华海，科研项目绩效评价模型和指标体系的构建，科研管理，2016（4）：19-24
[3]刘萌，赵蔚，科研项目绩效评价中存在的问题与对策研究，农业科技管理，2018（12）：76-78
[4]戚湧，李千目，丁刚，一种科研项目管理绩效评价模型与方法，项目管理技术，2012（1）：23-28
[5]张川，娄祝坤，王志成，科研经费管理效力及其影响因素的实证研究，科学学研究，2015（8）：1193-1202
[6]郑金明，耿燕，杨德猛，晏林，科研项目创新管理体系建设探讨，科学管理研究，2011（10）：35-39,48
[7]国家统计局年度数据，http://data.stats.gov.cn/easyquery.htm?cn=C01
[8]2017年全国科技经费投入统计公报(2018-10-11)，http://www.most.gov.cn/kjtj/
[9]2016年全国科技经费投入统计公报(2017-10-12)，http://www.most.gov.cn/kjtj/
[10]2015年全国科技经费投入统计公报(2016-11-18)，http://www.most.gov.cn/kjtj/
论文作者:潘琳
论文发表刊物:《中国西部科技》2019年第10期
论文发表时间:2019/11/26
标签：项目论文; 科研项目论文; 经费论文; 团队论文; 企业论文; 阶段论文; 计划论文; 《中国西部科技》2019年第10期论文;