企业流程创新管理模式研究——以联想业务变革经理制为例，本文主要内容关键词为：为例论文,管理模式论文,流程论文,经理论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
改革开放三十年后，中国企业凭借着惊人的增长速度大大缩小了与欧美企业的规模差距。但相对于欧美成熟企业而言，中国企业的流程管理方式较为简单。企业的流程管理往往就是简单的由企业管理层做决策，各个部门执行。这种粗放式管理在改革开放初期由于市场竞争的程度较弱和企业规模较小而并未出现很大的问题。但随着中国企业规模的不断扩张、中国市场的成熟和产业竞争的加剧，特别在中国逐渐成长为全球性企业的时候，这种不关注流程的简单管理模式已经无法满足现代企业管理的需要，企业的流程变化速度远远跟不上市场的变化，企业运营效率低下[1]。
从竞争的地域范围来看，中国企业与世界其他企业的竞争范围已经由中国本土市场扩展为全球市场。无法拥有全球营销网络和全球供应网络的企业很难生存。如电脑行业，中国等新兴国家的个人电脑品牌很难在欧美本土与戴尔、宏基、惠普等世界品牌竞争。在亚洲和南美等地的新兴国家，个人电脑的巨头虎视眈眈，期望用他们强大的供应链、资金链以及品牌优势将中国等新兴国家的品牌电脑赶出国际市场[2]。从产品本身来看，个人电脑的生命周期日益缩短，产品在设计、生产、推广、物流等各个环节的更新节奏越来越快。从市场需求来看，个人消费者对产品的要求越来越个性化，商务类采购者对产品要求已经从简单的性价比扩展到售后服务和商务增值等细节方向[3]。这些变化对企业的管理能力，特别是决策层的管理能力要求日益提高。这同时也要求企业的销售、市场、推广等前端部门和设计、产品、物流、服务、财务、人事等后端支持部门有更高的运作效率，形成无缝整体运作体系。
在传统的企业管理模式中，企业的市场、销售、设计、生产、财务等职能属于各个不同的部门。这种严格的区分大大强化了企业的专业化能力，但这种细化的管理方式有两个副作用：一是企业的最高决策层没有机会了解各个部门的具体运作情况；二是各个部门之间无法实现高效率的无缝合作从而导致企业运营效率低下。当企业需要经常进行密集的管理调整而适应多变的市场环境时，这种副作用就会愈来愈明显[4]。比如，企业的总裁无法知道自己的某个决策在各个部门中会给实际运营带来多大的工作量，某些部门是否可以承受这种决策带来的后果。这可能直接导致此决策方案在执行后不了了之。又如，前端的销售总监在打单时既需要了解客户，又需要了解产品，也需要了解价格，更需要了解竞争对手的情况，而这些情况分别掌握在产品部门、财务部门、市场部门手中。在各个部门的反复沟通、纠缠中，商机却早已溜走。
在这种背景下，传统的中国企业决策和管理模式已经很难适应高强度的竞争环境。对于正在转型时期的中国电脑制造商而言，如果仍然选择传统的企业管理模式，毫无疑问会遭到市场无情的淘汰。因此，中国所有的电脑制造商都面临着这样一个无法回避的事实——传统管理模式的转型。具体来讲，当传统的前端市场部门和后端产品部门的合作方式无法适应高速运转和高强度竞争的市场环境时，当传统的企业领导决策模式无法适应高速运转和高强度竞争的市场环境时，企业家们应该如何创造一个模式去适应新的环境？这种新的模式应该具有哪些特点，又会怎样帮助企业家解决管理问题？
为了解决传统管理模式转型的问题。联想设置了业务变革经理这一新职务。业务变革经理在一定程度上帮助企业提高了运营效率，解决了传统管理模式转型的部分问题。本文希望通过对联想业务变革经理的具体案例分析，总结联想业务变革经理与企业决策层和部门管理层的协作机制，揭示其在企业决策模式和企业管理模式方面的阶段性成果。为中国企业管理模式创新积累理论依据。
1 文献综述及研究框架
1.1 业务流程管理相关研究
对企业业务流程管理(Business Process Management，BPM)的研究始于20世纪末，是由企业业务流程再造(Business Process Reengineer，BPR)的创始人Hammer提出的[5]，其目的是解决传统业务流程无法适应现代激烈的市场竞争环境和日益庞大的企业管理。在之后的研究中，Hammer教授认为流程再造的论点过于激进，因此又提出了业务流程管理(BPM)的理论，业务流程管理意味着“彻底分析流程，在流程的基础上进行有效的企业管理”[6]。根据Hammer教授的理论，Meta Group的Dennis G认为BPM“既是一种技术，又是一种概念，它为改进特定的操作性流程设定了目标、策略”[7]。在国内，张志军、王绪君根据哈默等人的研究理论联系中国的实际情况提出了企业管理就是BPM[8]，“承受着巨大压力的企业一定要进行流程管理，表面上企业是由业务和职能部门进行管理，但实际上起作用的是流程，没有一个部门的独立活动能创造价值。只有将所有活动放在一个整体的框架之内才能进行，这个框架就是流程。”企业管理就是在为客户创造价值的同时为股东创造价值，而流程是价值的载体，所以在这个意义上来说企业管理就是BPM[8]。同时，国外行业分析报告亦表明，业务流程和企业战略执行日趋紧密结合，国外的很多大型企业都出现了业务流程变革，出现了组织价格管理、战略参谋等新的职能部门和岗位。如惠普等机构出现了专门进行业务流程变革的角色——业务流程改进总监(Business Process Improvement Director)，专门负责业务流程变革事宜[9]。
1.2 业务流程变革相关研究
Kettinger W J在业务流程管理研究的基础上，提出了“业务流程变革”(Business Process Change或Business Process Transformation)，他们在前人研究成果的基础上把业务流程再造(BPR)和业务流程改进(BPI)的思想结合起来，提出了业务流程变革管理的理论框架模型(图1)，指出业务流程和组织环境、管理者、雇员、信息需要在战略的指导下输出具有高绩效的服务、产品。基于此模型，Kettinger W J等学者提出关于业务流程变革管理的10项指导性原则，该原则的定义表明流程变革与企业的组织结构、信息的管理、员工、技术等因素密切相关[10]。
Hammer用五年时间对一些细分市场领导级企业进行研究之后，于2007年发表了业务流程变革与企业成熟度之间的关系模型(Process and Enterprise Maturity Model,PEMM)[11]。该模型给企业决策者提供了一个业务流程变革的评价框架。Hammer认为两种系列的因素有助于企业流程变革和提高业绩。其中，一种系列的因素被Hammer称为“流程加载者”(Process Enabler)。这个系列的因素包括流程的设计、流程使用者的能力、流程控制的能力等。“流程加载者”可以直接单独作用于某个单独的流程从而决定该流程的效率以及成果。同时Hammer认为流程加载者需要和第二种系列的因素结合在一起才可以帮助企业改善整个综合流程业务。另一种系列的因素被称为“企业整体能力”(Enterprise-wide Capabilities)，包括企业的领导层支持程度、职员对待客户的态度、团队合作的好坏等因素。
图1 业务流程变革框架图
Fig.1 Business process transformation framework
1.3 研究框架
目前在学术界，大部分有价值的研究都建立在扎根理论研究基础之上，因为扎根理论研究可以使研究者本人拥有第一手研究样本和资料[12]。笔者参考了钟晨基于扎根理论的个案研究，他们主要运用扎根理论对采集的个案数据进行分析，建立在这样的研究基础上的成果有较高的可信度和可操作性[13]。由于笔者曾长期在联想以业务变革经理的身份工作，因此比较适合采用扎根理论的方式进行深入研究。在联想工作期间，笔者曾经与联想成熟市场、新兴市场、消费类产品、商务类产品的部门负责人分别合作过数个项目。笔者根据钟晨的扎根理论将信息获取分成两个层次，首先选取联想成长为国际大型企业的不同时期内变革经理的工作内容进行深入细致的调查，然后根据研究所获得的信息与分析结果，重新设计信息获取方法，再选取一个典型案例，通过案例分析的方式来获取信息。通过总结对联想业务变革经理制的扎根研究，本文认为有效企业的流程管理应该可以保证企业业务流程在不同部门间顺畅地运营，同时也可以保证在不同区域间顺畅地运营。实现这种管理应以业务流程再造为前提，以整合企业资源为方法，以提高企业流程运营效率为目的。
2 案例研究：联想业务变革经理制
2.1 联想的业务变革
在联想近三十年的发展历程中，企业根据市场环境和自身的能力情况进行了四次大的变革。
(1)第一阶段
联想成立于改革开放初期，中国科学院投资了20万元人民币，以柳传志为代表的科技人员在中科院计算研究所的传达室办起了这家企业。联想初期的主要业务是代理IBM等全球各大个人电脑公司的产品。在这一时期内，由于中国个人电脑市场未完全开放，整个电脑行业竞争乏力。在个人电脑产业中制造商拥有市场的最大话语权。以联想、方正、长城为首的中国电脑制造商在卖方市场中保持着较高的利润率。在制造、流通、销售等各个环节中占有优势地位。联想初期的最大优势是与全国各大代理和企业级用户建立了良好的合作关系，为日后发展打下了良好的基础。由于经验和市场的因素，联想和中国其他大型企业都是运用引言部分所提到的粗放式管理，在不需要注意企业流程管理的情况下企业也可以赚取非常理想的利润[14]。
(2)第二阶段
20世纪90年代初，联想开始尝试推出自有品牌电脑，从商贸领域走向制造领域。然而随着中国对全世界开放了整个IT产业，降低进口关税，取消进口许可证，IBM、康柏、惠普等国外品牌大举进入中国市场，中国电脑制造商的生存环境有了天翻地覆的改变。戴尔、惠普、IBM等国际一流品牌纷纷进入中国市场和本土企业一决高下。这些企业拥有着本土企业没有的先进管理系统、强大的资金链保证以及本地企业望尘莫及的全球品牌优势。中国的供应商、渠道商和消费者也有了更多的选择，并逐渐提高了自己的话语权。与此同时，本土企业面临着日益激烈的市场份额竞争，很多本地品牌如长城电脑、四方电脑因无法适应巨大的市场变化而选择退出电脑整机市场。联想在柳传志和杨元庆的带领下，利用前文所提到的渠道优势，将供应链和库存的周转时间压缩为最短，走出了一条“贸工技一体”的道路。在这一时期，联想不仅没有像长城、四方一样退出中国市场，而且取得了中国市场占有率第一的成绩。联想注重自身渠道方面的流程改进，从而取得了相应的优势地位。虽然依靠管理层丰富的经验提高了企业供应链的运营能力，联想并没有学习国际一流企业专门设置相应的流程管理职位。
(3)第三阶段
2004年联想并购了IBM的PC业务部门，拥有了国际一流电脑研发中心——大和实验室和一流的商务电脑品牌——Think，同时联想也得到了IBM的PC事业部的近万名国际员工和全球营销渠道[15]。特别值得注意的是，联想从IBM获得了一个特殊的流程管理资源——业务变革经理(Business Transformation Manager)。2004-2008年这段时间是联想业务最辉煌的时期，联想成为世界五百强的一员、全球第三大个人电脑出货商。联想从一个区域企业成为一个真正的全球企业，拥有覆盖全球业务的组织架构和产品线(图2)，联想从此成为世界个人电脑行业一流品牌中的一员。在这一时期，联想逐渐将业务变革经理这一职位纳入联想的组织框架内，逐步继承这一新式管理模式。而业务变革经理的主要任务则是帮助联想和IBM逐步融合，将IBM的流程管理与联想的流程管理有机地结合在一起，从而提高联想的运营效率。
(4)第四阶段
由于世界经济危机的影响，2009年2月5日，联想发布了2008-2009财年全年业绩，全年净亏2.26亿美元，这是联想成立以来最大的亏损。为了摆脱史上的最大危机，柳传志重新出山担任集团董事长，并在2009年第一季度削减2500个岗位，约占员工总数的11%。与此同时，联想调整了公司战略，将全球四大区的事业部整合为成熟市场集团(包括北美、欧洲发达国家和日本)和新兴市场集团(包括中国等其他市场)两大前端市场集团。将产品集团整合为消费类产品集团(主要为Idea系列产品)和商务类产品集团(主要为Think系列产品)两大后端市场集团(图3)。联想决策层提出双拳战略，即在成熟市场保护住目前的市场份额，在新兴市场主动出击，扩大自己的市场份额，提高产品毛利润率。这一系列的措施成功地将企业拖出泥潭。联想在2010财年盈利1.29亿美元，实现扭亏为盈。业务变革经理在联想的危急时刻体现了自己的价值。在此期间，联想根据市场和产业的变化，扩大了业务变革经理的职权范围，提高了业务变革经理的汇报级别。从而将业务变革经理作为提高公司管理流程效率和决策效率的重要组成部分。而业务变革经理也担当起公司变革的重任，梳理了各个区的全部流程并设计了适应新组织架构的全新业务流程。
综上所述，联想业务组织架构的变革随着市场环境的变化而变化，一切围绕着市场进行着改变。变革的结果是实现了企业的全球化运营，在全球范围内实现了资源共享，建立了信息化的管理体系，统一了联想的产品和服务形象。
2.2 联想的业务变革经理制
2.2.1 业务变革经理制产生的背景
如前文所描述，业务变革经理是从IBM并购的一个新型管理岗位，而并非产生于联想内部。在联想发展的第三阶段，业务变革按照业务功能分为财务业务变革、服务业务变革、数据业务变革和战略业务变革(也称端到端业务变革)等六部分。分别隶属于首席财务总裁、首席信息总裁、首席运营总裁。以标准的自上而下的塔式方式进行管理。各个部门的业务变革经理由最熟悉本部门运营的员工组成，他们熟悉本部门的所有业务流程，是本部门对其他部门的业务接口，同时也为本部门的最高经理提供策划方案及决策时所依据的情报。在联想发展的第四阶段，业务变革经理不再以业务功能实行自上而下的塔式管理，而是按照地区分类整合为成熟市场业务变革部和新兴市场业务变革部，由首席运营官直接管理。以新兴市场业务变革经理为例，每个变革经理需要了解新兴市场的产品从设计到生产到定价到物流等所有的流程，同时也需要了解销售人员从寻找商机到报价生产订单的所有流程。
当新兴市场的决策层需要了解业务的过程时，不需要将各部门的负责人召集在一起，仅需将业务变革经理叫来了解即可。同样，当成熟市场要和新兴市场一起进行某个品牌发布或促销活动时，成熟市场的业务变革经理和新兴市场的业务变革经理一起运作一个实施方案后报给双方的地区执行官批准即可。由此可见，业务变革经理是一个新型的企业管理角色，他整合决策参谋、业务专家和业务接口职能为一身。
2.2.2 业务变革经理的职能
联想在最初接纳业务变革经理概念时，只是沿用了IBM对这一角色的定义，即业务流程改进专家。随着市场的变化和本身管理水平的提高，联想意识到如果只着眼于某一单一部门的业务改进，而不是以从市场前端到企业后端的全局来进行改进，那无论怎样的改进也无法适应市场快速的发展，于是联想增加了业务变革经理的岗位职能。业务变革经理的职能分为业务职能和咨询职能两大部分。
业务变革经理的业务职能主要包括业务流程改进、业务流程沟通、业务流程培训三大方面。
(1)业务流程改进
业务变革经理一般是熟悉本地区所有业务流程的人。一单业务从商机到订单到配货到发票往往要横跨8个～10个业务部门，所以联想的业务变革经理需要熟悉本区域各个国家的业务规则、财务流程、物流配送标准、运营部门操作流程等一系列的流程细节。在这些跨部门的流程中，业务变革经理需要了解如果某一项流程中出了问题，需要找哪些部门的人用什么样的方法解决。如果市场有了新的商务模式，业务变革经理需要第一时间提出解决方案，让相关所有的业务部门的流程做出适当调整来适应新的商务模式。
(2)业务流程沟通
由于业务变革经理不隶属于任何一个业务部门，所以可以方便地和各个部门进行沟通，来帮助部门之间互相了解对象的业务需求和流程。另外业务变革经理也需要和各个不同国家的业务部门进行横向沟通，来确保地区之间的业务可以顺利地协作完成。在联想，一台新型号的Think商务笔记本电脑需要在日本的大河实验室先进行研发、定型，需要美国的定价人员确定这台笔记本在各个地区的标准单价，需要中国深圳的生产工厂完成批量生产。需要由各大区的销售经理完成销售任务，需要全球物流部门进行货物配送。如果某地区要进行促销活动或参与其他商业竞争，则需要总部和地区的产品经理、价格经理和推广经理一起参与协作。这种商业活动往往需要横跨全球的十几个国家的几十个业务部门在很短的时间之内完成，业务变革经理需要了解各个国家和部门的意见并传达给相关的业务部门，并平衡各个部门之间的利益冲突，帮助各方达成统一的共识，并保证执行。
(3)业务流程培训
因为联想的业务变革经理精通联想四大业务集团的业务流程，所以他们经常充当高级经理人员培训师的角色，使联想各级管理人员了解本部门的运作方式和其他部门的合作方式，更加深入地了解业务可能存在的业务痛点，为未来可能发生的业务变革做好准备。
业务变革经理具有咨询职能，作为企业高层的参谋，为企业的决策提供依据和具体的方案。在联想，企业的最高决策层一般出身于销售业务，如消费类集团总裁刘军、新兴市场集团总裁陈绍鹏都是做销售出身。这些高层管理者精通宏观的市场变化，但由于个人精力所限，这些高层管理者无法详细了解每个下属部门的具体运作细节。在个人电脑竞争激烈的市场上，需要企业的领导者做出快速且正确的决定才能保持不败。由于联想业务变革经理精通各个部门的运作情况，且不隶属于任何单独的业务部门，他们可以站在一个相对公正的位置上看待各个部门的运作。当联想的领导想对业务做出改变时，业务变革经理可以公正且详细地评估出这些改变可能造成的影响，并根据实际情况将决策层的建议变成切实可行的方案。这种职能类似于美国政府的“智脑”集团，例如，美国政府想要出台某条针对中国的政策时，美国政府会请教一些“中国通”来评估这条政策对于中美关系的影响以及中方可能做出的反应。
2.2.3 事例——业务变革经理与全球大客户业务
联想收购IBM的PC事业部的同时，将IBM的近100个全球大客户的PC业务也收入囊中。这些全球客户属全球五百强企业，在全球经济中拥有着行业领导地位，但这些全球大客户的业务遍布全球各地，如果按照传统模式(图4)的采购、生产、运输等流程，联想将无法快速、准确地履行客户的订单并及时收回货款。由于美国政府取消了联想的供应商资格及惠普、戴尔等其他商家的激烈争夺，这些全球大客户对联想的采购额逐年减少。为了保持住这一标杆业务，联想的决策层希望能采用一种新的营销模式来留住并扩大全球大客户的业务份额。联想的业务变革经理在研究了市场趋势和竞争者的信息后，向决策层建议采用新型电子商务(B to B)的模式来经营联想全球大客户。具体的方案是联想在全球大客户的企业网站内加入一页联想电脑的采购页面并将权限开放给对方所指定的采购人员。对方的采购人员可以在其企业内部的网站内填写想要采购的机器类型、配置、数量、配送地址等信息后点击发送，后台信息系统可以将客户的采购信息自动与联想的生产信息系统和物流信息系统相关联。联想的生产部门可以在第一时间内将订单加入排产计划，同时将生产进度报给物流部门，物流部门同时安排出货、送货的时间和方式。当货物到达对方企业时，财务部门可安排应收账款等财务事宜(图5)。这个方案得到了联想决策层的批准，联想的业务变革经理沟通了各个国家的主管和各个业务部门的主管后，也得到了相关部门的支持。方案实行后，联想的全球大客户非常满意这项新的商务模式。在2008年金融危机后，联想的全球大客户业务不仅没有减少，反而又慢慢恢复起来。
图4 业务变革前的全球大客户业务流程图
Fig.4 Business process for global customers before the business transformation
图5 业务变革后的全球大客户业务流程图
Fig.5 Business process for global customers after the business transformation
3 业务变革经理制与企业管理创新
从以上的介绍可以看出，业务变革经理制有效地解决了企业流程无法跨部门、跨区域顺畅运行的问题，并为企业高层决策提供了有价值的参考意见。从联想的业绩来看，吸收并改进了业务变革经理制的联想2009年、2010年、2011年连续三年业绩得到了大幅度的提升。联想的PC出货量已经超越了宏基、戴尔，成为世界PC行业第二名，事实说明业务变革经理制在整个企业管理上取得了卓越成效。
从联想的业务实践来看，业务变革经理填补了联想部门流程之中的纵向管理空白和地区之间的横向管理空白，使业务前端部门和后端部门形成了无缝的链接，有效地整合了企业的资源。联想通过业务变革经理制，使各个部门以企业全局的利益为导向调配资源。用事实印证了研究框架所提到的有效企业的流程管理应保证企业业务流程在不同部门间顺畅地运营，同时也可以保证在不同区域间顺畅地运营。实现这种管理应以业务流程再造为前提，以整合企业资源为方法，以提高企业流程运营效率为目的。具体来讲，联想业务变革经理制有以下三大创新点。
3.1 市场前端和企业后端流程实现无缝对接
对于传统中国企业来说，企业前端销售部门和后端支持部门经常处于脱节的状况：前端的销售部门抱怨后端的物流部门效率低下，抱怨研发部门研发的产品根本无法取悦客户。而与此同时，后端的生产部门抱怨前端的销售部门根本不考虑生产承受能力，研发部门抱怨销售部门所提要求根本不符合技术规律。这种情况的产生，究其根本就是企业各个业务流程孤立，从而导致企业各个部门各自为战。
在联想的案例中，业务变革经理是市场前端业务部门和企业后端业务部门的衔接点。业务变革经理通过依据业务流程而非部门的管理方式可以兼顾整个企业的运作。业务变革经理兼顾销售、物流、研发等前后端的业务流程而非单独某一个流程。这从根本上改变了企业过去各个部门之间单独作战而非统一协调的运营方式。联想通过业务变革经理规范了企业各个部门的运营流程，防止了各个部门只关注自己部门的效益而忽略整个企业的利益，用业务变革经理作为纽带把前端业务与后端企业咬合起来，实现了无缝对接。
3.2 全球业务流程实现无缝对接
一个全球性公司的业务流程需要横贯数个甚至数十个国家，中国的传统管理模式无法使企业的这些流程顺畅地在这么多国家里展开进行。而联想的业务变革经理制是中国企业全球业务流程管理上的一大创新，使中国公司的业务流程在全球顺利开展变为可能。
联想实现业务全球化后，需要把在中国本土市场的成功模式复制到全球各大区，而实际上全球分区各有各的本地实际业务特点。如印度邦与邦之间货物流通需要交税，美国Best-buy等渠道商在店面零售业占有统治性地位。联想在国际化过程中复制中国本土成功流程时需要考虑当地的具体业务特点进行本地化才能使得复制成功。在这一过程中，业务变革经理显得尤为重要。业务变革经理熟悉总部各个部门的业务流程，又熟悉国际各个地区的业务特点。作为中国总部和全球业务地区的桥梁，业务变革经理既需要将自己熟悉的业务流程悉数教授给国际团队，又需要根据国际区域的实际情况改变业务流程，如考虑当地的人文风格，管理风格、政治特性等，让中国本土的业务能够在国际上继续保持优势。联想的业务变革经理制在理论和实际上使得联想国际化的进程更为顺畅，保证了全球业务的同步性。由于业务变革经理的存在，联想的国际化实际上走在了中国各大企业的最前面。
3.3 企业管理决策模式的创新
如前文所述，联想业务变革经理的职责之一是作为企业高层的参谋，为企业的决策提供依据和具体的方案。在欧美大型企业中一般都有类似于“智脑”之类的员工帮助企业的高管进行决策。而在中国企业，担当类似职责的一般是部门负责人。部门负责人提供参考意见时或多或少会首先考虑本部门的利益，这容易造成决策效率低下或者决策执行不力的后果。尤其在激烈竞争、快速变化的个人电脑行业中，企业的决策必须能够跟上市场的快速变化，同时决策的内容也能够被企业的各个部门彻底执行。传统的决策模式根本无法满足这一快速的变化。在传统决策模式中，信息传递的延误和沟通效率的低下往往使得企业的决策无法赶上市场变化的速度。由于缺乏决策的依据，中国企业往往出现“拍脑门”等决策方式。业务变革经理的出现在一定程度上改变了这种局面，由于业务变革经理深入前端市场部门和后端支持部门，他们了解市场上的第一手信息，也了解企业内部的情况，这为决策层做出快速正确的决策提供了信息依据。由于业务变革经理不隶属于任何一个执行部门，他们可以根据各个部门的实际情况，提供出一份较公正的决策执行方案，防止决策最后变成一纸空文。
通过分析联想业务变革经理在流程管理中的作用，笔者提出企业业务流程创新管理模式的框架(图6)。业务变革经理通过改善业务和区域部门的流程，保证企业的运作效率提高，同时为管理层贡献企业决策依据。
图6 企业业务流程创新管理模式的框架
Fig.6 Innovation management model for enterprise business process
4 研究结论和未来的研究
通过对联想业务变革经理制产生的背景、作用、影响以及相关因素的分析，不难发现联想业务变革经理是在中国进入国际市场的大环境下产生的。而且由于联想所处的PC产业竞争非常激烈，迫使此行业中的所有企业必须改进自身的流程而免遭淘汰。联想所采取的方法是直接吸收外国先进公司IBM的业务变革经理职务，然后根据联想的实际需求对此职位进行改造。从学术上来说，联想业务变革经理的案例印证了张志军、王绪君对于业务流程的定义[8]。联想业务变革经理的案例同时为中国企业在如何提高企业流程管理方面提供了新的思路。本文的研究结论包括以下两个方面。
4.1 业务变革经理制是企业国际化进行的必然产物
2000年后，越来越多的中国企业走进国际市场，加入全球产业链条。大型制造类企业采取或并购或直接投资的方式在外国市场争夺市场份额，而国际市场的市场规则、消费者喜好、供应商态度都与中国本土市场大大不同。这一形势逼迫中国企业必须进行管理创新，以适应自己从未接触过的国际业务形态。就电子产业而言，国际大型企业都会专门针对业务流程而设置专门的职务来进行流程上的创新和改进。而对于中国企业而言，由于没有相关的业务背景和经验，企业一般很难自行设置相关的职位。联想并购IBM获得业务变革经理这一新的管理资源后，根据联想的特性对这一职位进行了新的改造，用业务变革经理来帮助企业迅速适应国际市场的游戏规则，将中国市场的成功经验成功复制到国际市场。联想为没有国际背景的中国大型企业如何迅速适应国际市场环境提供了一条新的思路和可实践方式。
4.2 业务变革经理制可以有效地帮助企业提升企业竞争力
如前文所述，中国电脑制造商的市场环境发生了巨大变化，市场的主导权由消费者、渠道商所控制，个人电脑的竞争舞台由中国国内市场转变为全球市场。全方位的竞争导致所有电子行业必须全方面地提高自己的竞争力。在联想的案例中，业务变革经理作为独立于业务部门之外的一个独特职位，可以客观地为提高企业整体竞争力出谋划策并身体力行。从全球的电子制造商企业来看，这是中国和世界企业未来发展的一个趋势方向。作为创新时期中国电脑制造企业的一个创新点，业务变革经理的出现不仅提高了联想的管理能力，也大大提高了企业对市场的快速反应能力。
综上所述，联想围绕着业务变革经理制对企业流程管理和流程改造进行了许多有价值的创新和探索，这对构建中国式管理创新具有重要的理论价值与实际借鉴意义。但是，笔者认为联想的业务变革经理制仍面临着来自国际市场的竞争和挑战。电脑行业面临着手持终端产品的挑战。云计算、无线网络的技术突破将PC行业、通信行业和软件行业拉入同一战场。因此，如何应对这一新的市场变化，将成为联想面临的新课题。在这种新的环境下，业务变革经理将如何帮助企业取得市场胜利，需要进行新的调研。
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