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很多跨国公司的CEO可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人有什么差别。由于跨国公司进入中国的路径、内地职业经理阶层的不成熟等诸多原因，跨国公司中国区出现了长达十多年的港台、东南亚与内地职业经理人共生的特殊时期。
如今，本土经理人的崛起已经到了一个临界点，越来越多的明暗冲突就是这个特殊历史现象即将发生质变的表征。讨论究竟谁做这个职位更有优势，实际上并不是本文的目的。透过围绕这个人群发生的种种故事，我们看到的是更多值得玩味和深思的东西：跨国公司在不断的调整中平衡自身在全球的机构运作，这对中国的公司尤其是那些已经开始迈出国际化步伐的公司来说，也许有着非常实际的借鉴价值；中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的，中国企业自身也逐渐培养出了自己的一批具有职业经理人素质的人才，职业经理人这个阶层的话语权越来越强势了……
8月21日，雅典海林尼科奥林匹克中心，14米剑道。
奥运会男子花剑决赛在紧张进行，由中国男子花剑运动员叶冲、董兆致和吴汉雄组成的主力阵容，面对被誉为世界男花“梦之队”的意大利运动员没有露出丝毫怯色。然而，让所有关心这场对阵的人们失望的是，由于裁判故意偏袒，有夺金优势的中国男花“三剑客”最终憾失金牌。35岁的队员叶冲赛后说：“尽管我们的水平已在对方之上，但是，除非我们比人家高很多，我们才有可能拿冠军，因为裁判的心中有一个预设，你不是冠军。”
皮卓丁，美国Adobe公司中国区总经理，此时正坐在家里的沙发上看电视。他忽然意识到，这种心理预设也存在于自己的身边。“中国内地职业经理人群体只有高出外籍、港台经理人水平一大截的时候，才可能有机会和别人在平等的舞台竞争。”皮卓丁感慨说。
这番话并非没有来由。“其实一些内地经理人素质不错，但在被选择时，因为他们的某些不足，被人为地压低或者人为地忽略了。”一家著名跨国IT公司的高级经理非常认同这种说法。
10多年前，跨国公司纷纷进入中国，由于国内企业与跨国公司的运营管理水平差距过大，所以很多英语熟练、熟悉国际业务的港台职业经理人就自然而然地成了跨国公司进入中国的先头部队。在大多数跨国公司在中国站稳脚跟后，这些港台职业经理人也就顺理成章地占据了公司里大多数要职。
全球顶级的高级人才猎头公司海德思哲公司的数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占65%。
10多年过去了，当年初入跨国公司的中国职员开始显示出强劲的成长势头，这势必对在位的港台职业经理人造成猛烈的冲击。在不少跨国公司中，所谓内地经理人与港台经理人之间的微妙关系变得无处不在，甚至已经以十分激烈的方式爆发出来。
一家著名的IT跨国公司进入中国已经十几年，但直到去年，其中国区人力资源系统中还没有为内地员工上升到高级管理人员设立相应的薪酬和职位。这意味着内地员工根本无法在这样的体系下进入中国区的最高三层管理人员队伍——这些位置都被从香港分公司引进的港台经理人占据着。这种体制的后果是：因为无法上升到一定级别，内地员工基本上没有机会与国外高层接触，这就更加扼杀了他们升迁的机会。所以，很多内地员工在达到一定资历后，只能流失到其他公司。而且，即使在同一个级别上，港台经理人与内地经理人也很可能存在很大的收入差异。
今年7月份爆发的普华永道劳资纠纷，就是这种差异的爆发性反映。据一个不愿透露姓名的普华永道员工说，与安达信合并后的普华永道，原有4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，约50名高管人员从香港派驻内地，他们的年薪平均达到80万元人民币以上，占据了大部分的高级管理职位。而根据公司6月底公布的薪金调整标准，大多数基层员工都认为，普华的薪金水平在4大会计师事务所（安永、毕马威、德勤、普华永道）中为最低。一些内地员工抱怨，这些突然到来的香港空降兵改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。一方面，公司内部存在的源于地域差别而造成的薪酬不公现象，令普华永道的内地员工倍感心理不平衡；另一方面，伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一个极端的例子是去年的圣诞节晚会上整场都只用英语，一些内地的员工感觉很不好，再加上其他的很多事情，他们认为自己受到了排挤。
随着港台经济发展趋于平缓、内地市场高速成长的趋势日益明显，越来越多的港台职业经理人奔赴内地来继续自己的职业生涯。据中华英才网猎头部总监叶惠估计，近年来，进入中国内地职业市场的港台经理人大约每年增长20%。这种势头也与本土职业经理人的迅速成长和崛起迎头相撞。
2004年年初，就职于一家跨国公司的X先生非常高兴，因为他在去年出色地完成了销售任务，美国总部通知他可以带家人到夏威夷参加每年奖励的休假，同时他的上司也暗示他，从夏威夷回来后，公司会提拔他做部门经理。
谁知X先生带着夏威夷的阳光痕迹回来后，却发现任命迟迟不能宣布，他尴尬地发现，自己被挂了起来。X先生小心翼翼地打听了一下，发现原因是一个香港同事因为当地业务萎缩，要求平移到内地来工作，因此在和他竞争同一个职务。于是，在这家跨国公司里，针对一个中层经理职位的博弈持续了长达半年的时间，主张提拔内地员工的大中国区总经理因为有业绩支撑，得到了总部的支持，但是与港台关系密切的亚太区老板却力挺香港的经理，原因也很简单：来自香港的同事更加有经验。
在这场斗争中，所有参与者都很痛苦。对个人来说，掌权者（港台经理人）和挑战者（内地经理人）都筋疲力尽；对公司来说，如果不主动面对和解决这个“特色”的问题，积极推动某些改变，人才问题的内耗难免会使公司的市场业绩受到影响。
一个极端的例子就是：1998年，一家跨国软件公司进行全球裁员。当时负责大中国区的香港经理为了保留自己在香港的部属，擅做主张与内地一家企业进行合资，把上海和北京分公司的内地员工全部转到了合资公司里，从而完成了上面下达的裁员指标。但是代价却是这家公司的产品从此在内地市场消失。
多年以后，当人们追忆跨国公司进入中国市场初期历史的时候，一定会想起这个大批港台经理人与内地经理人共生的特殊时期。尽管，对于很多跨国公司的CEO来说，他们很可能意识不到都用筷子吃饭的香港人和内地人有什么区别。
成为中国区经理的职业路径
20多年前，朱铭岳刚从乡下回城时，还是个懵懂青年。现在，朱铭岳的身份是罗地亚公司电子与催化剂企业集团的全球副总裁、亚太区总经理。罗地亚是一家特种化工行业的大型跨国企业，位居全球特种化工前5位，年销售额55亿欧元。
今年56岁的朱铭岳是一名土生土长的内地职业经理人，他的成长经历几乎与跨国公司进入中国的历程同步。朱铭岳有过8年插队经历，回城以后，他努力进修了两个电视大学的学历，随后考上国家公务员。1984年，他经过层层选拔成为中国第一届MBA学生。在学业的最后半年，这一批学生被安排到国外的大型企业实习。
1989年，由于机构改革，朱铭岳离开国家机关，去曾经实习过的英国卜内门化学公司担任上海的首席代表。在1990年的上海，他是第一个内地人出身的跨国公司在中国的首席代表。1994年，卜内门公司新的大中华区总裁到任，他是个英国人，此前曾做过台湾地区负责人，到任后坚持要将没有本地市场经验的台湾经理替换本土部门经理。朱铭岳很反感这种不顾市场需求、“一朝天子一朝臣”的做法。在与老板矛盾激化后，他选择了离开，进入罗地亚公司任上海办事处总经理。10年内，他适时适宜地勾画了罗地亚在“中国的版图”，推动其在国内建立了16家合资企业，销售额从800万美元上升到3.5亿美元。1999年，朱铭岳进入罗地亚全球经营委员会，在这个包括罗地亚全球大约80个高级经理的机构中，朱铭岳当时是唯一的亚洲人。“如果我年轻10岁，我还会努力进入罗地亚全球董事会。”朱铭岳说，“这证明了中国内地员工的能力，但是，上升还是面临很多困难。”事实上，在他2002年初上任亚太区总经理时，总部并没有将收入占亚太区2/3的日本市场交给他管理。直到今年初，在市场整合的趋势下，他才正式接手了日本市场。
朱铭岳的职业生涯是一条典型的本土职业经理人成长之路——依托中国市场苦干，让业绩为自己说话。这也是大多数本土职业经理人奋斗的目标。
1995年8月，离开联想的皮卓丁加入Lotus时，还仅是渠道和市场经理。那时Lotus的王牌产品Notes在中国处于拓荒阶段，每年只有几十万美元的销售额。对本土市场文化的熟悉使皮卓丁发现了非常关键的Lotus发展路径——将Lotus产品的销售与政府部门的工作结合起来。他抓住了当时电子部正在做关于OA体系推广认证的机会，创造了一个政府部门了解Lotus产品的舞台，从而赢得了市场的回报和老板的赏识。
一年后，Lotus中国区总经理周盛楠跳槽，他向当时临时接任中国区总经理的Lotus亚太区副总裁陈财兴推荐了皮卓丁。见面后，皮卓丁对于中国市场的分析和见地就马上打动了陈财兴。皮卓丁给陈财兴看他自己绘制的Lotus中国区销售蓝图：中国有31个省、市、自治区，46个单列市，300多个市，2000多个县，在这样一个树状结构市场里，如果Lotus能在1996年把中央各部委的单子吃下，通过高层攻关，向下层层部署——由部委到省，由省及县，“市场是以指数级向上翻的”。这次谈话后，陈财兴对皮卓丁提出了唯一的一条要求：将结结巴巴的英语练好。几个月后，皮卓丁走马上任Lotus中国区总经理，成为当时IT跨国公司中职位最高的“非海归”内地职业经理人，轰动一时。
又一年后，Lotus的营业额增长了6倍。但这样突出的业绩也把皮卓丁自己挤上了进退两难的境地，毕竟总部下达的指标都是根据上一年的业绩制定的。
1998年，皮卓丁离开Lotus，就任Adobe中国区总经理。据业界传闻，他临走时对他的继任开了句玩笑：“对不起哥们儿，我在前面唱了几个高音，把最难唱的一句留给你了。”
皮卓丁后来透露了离开Lotus的另一个原因：“在Lotus我被当作本土员工对待，业绩有目共睹，但收入却只有老外们的几分之一，很不公平。Adobe完全把我当成国际化的人才来聘用，没有任何歧视，这让我感觉很舒服。”
当然，除了埋头苦干之外，还有其他的路径可以走。现任雅虎中国区总经理的周鸿祎就是很好的榜样。周鸿祎于1998年10月创建3721公司并在同年推出了3721网络实名的前身——中文网址。2004年1月，雅虎出资1.2亿美元购买了香港3721公司，同年3月，周鸿祎被任命为雅虎中国区总裁。相信随着跨国公司在国内并购的增加，这样的例子还会增加。不过，这虽然看似一条捷径，但是如何面对企业整合后的文化冲突以及复杂的人事关系，依然是这些跨国公司中国区总裁面临的极大挑战。
微软中国曾经的两任总经理高群耀和唐骏，都有在国外工作的经验，都被从国外派回国内担任要职（高群耀从美国返回时，担任AutoDesk公司中国区总经理）。他们的职业路径可以划归“曲线救国”。从严格意义上讲，他们的存在其实已经模糊了本土职业经理人的边界。通常情况下，这一批“海归”既熟悉本土市场的运作，又有国际化背景，同时与总部还有千丝万缕的联系，他们的职场生涯通常会比一直扎根于本土的经理人要顺畅得多。但是不管途径如何，业绩永远是考评他们的首要条件。
百安居中国区总裁卫哲今年33岁，是个土生土长的上海人，2000年加入百安居，从财务总监做到百安居中国置业的总裁，是迄今为止世界500强公司中最年轻的地域总裁之一。在进入百安居之前，他曾就职于万国证券、普华永道、东方证券等公司。在普华永道英国总部工作的时间里，他不仅知道了跨国公司总部决策的过程，而且还由于参与了帮助百安居设计进入中国的方案，后来被百安居挖过去，担任百安居中国区财务总监。
2000年，卫哲刚进入百安居中国时，百安居当时的销售额还不到1亿元人民币，在总部籍籍无名。而现在，中国已成为除英国、法国之外，百安居全球的第三大市场。2003年，百安居在中国的业绩是20.1亿元人民币。“我们计划2005年在中国做到100亿元。”卫哲说。
在百安居中国，IT总监和商场空间总监两个职位，过去因为国内缺乏合格的人才而由外籍人士担任，而当内地员工掌握了有关技术后，就逐步将职位本土化了。
什么制约了本土经理的脚步
“很多IT公司在中国的人才策略比较‘机会主义’，他们在建立中国公司的时候，多半会先启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国，可以用比较有效的战术很快地抢占中国的市场。”微软（中国）有限公司前任人力资源总监邓康明在离开微软后说了这样的一番话。一位已经在一家著名的跨国IT公司工作了6年的经理说，在他看来，他的一些香港和台湾同事的确具备一些优势，“他们有比较好的商业感觉、市场创意、理解西方人的商业逻辑，语言完全没有问题。”他承认，要想超越他们，内地职业经理人还需要时间和更多的努力，更重要的是内地职业经理人需要在整体水平和素质上有提升。“事实上，我们已经获得了比5年前更好的职位。”
很多人都将本土经理人目前的困境归咎于国际化背景的欠缺，以及港台同事的先发优势。但是，这些差距远不是我们能看到的那么简单。
随着中国经济的发展及开放程度的提高，内地职业经理人的个人素质已经与他们的港台同事相差很小。中国10多年的MBA教育历史和20多年的出国留学热潮，使得大批人拥有了良好的职业素质和国际化的背景。在麦肯锡工作的Nancy说：“我的好多内地同事具有哈佛等世界名校的背景，他们只要做得好，在职业升迁上并不比港台同事有什么弱势。”
同时，随着对中国市场的深入，跨国公司也开始有计划地培养一些本土高级经理人才。比如，有计划地将本地有潜力的经理派到全球不同国家和区域，进行短期或长达数年的培训，这种好处不仅仅体现在语言能力和国际化思维上，还能体现在人脉关系的积累上。
在一家跨国公司里，同一层级上有两个经理，一个在北京，另一个在香港。因为业务有交叉，所以两个经理的管理范围也经常发生冲突。由于香港的经理与亚太总部的关系很近，所以屡屡能控制住一些关键的信息，在明争暗斗中占到上风，但事情在北京经理到美国总部培训一年归来后发生了改变。香港经理发现北京经理在美国总部已经有了很多朋友，一些消息的传递比亚太总部还方便。
这些可见的差距在短期内都可以迅速缩短，内地职业经理人的弱势，其实更体现在一些深层次的内在因素和环境因素上，这些因素的改变，远要比几个月的英语口语培训和两年的MBA教育难的多。
作为跨国公司的高级经理人员，一个重要的素质是要有强烈的商业信誉和商业信仰。因为大型跨国公司的运作，不是一个单纯的经济行为，职业经理人必须要有职业道德和明确的商业信条。1999年进入猎头行业的北京浩竹猎头公司首席执行经理王长江说，港台人士由于较早接触市场化观念和跨国公司的文化熏陶，相对更加敬业，主动性强，并具备更高的职业化程度。国内职业经理人由于在中国传统文化重人情的环境中长大，能力过关，但是职业化程度不过关，“骨子里都有人情和面子”，这是完全市场化运作的跨国企业所无法容忍的。
而无时无刻都压在职业经理人身上的业绩指标，有时也会让职业经理人失去平衡，过分追逐短期的利益。这种情况不仅仅存在于本土经理人身上，只是本土经理人更容易以“熟悉国情”为理由走得更远。2003年1月伊莱克斯突然解除中国区总裁刘小明的职务，并不是因为刘小明在中国的业务开展不好，只是因为他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路完全是南辕北辙。皮卓丁一个在外企工作多年的朋友不久前向他抱怨自己所受的伤害。“明明为了公司完成业绩而向合作伙伴压货或者要求他们提前付款，却因为这种做法而遭到公司的不解和误会。”在皮卓丁看来，这位朋友其实是犯了不够职业的错误，才会好心换来一片误解，“你是职业经理人，不是老板，应该按照一种职业操守去做事。”卫哲也认为，短期的利润最大化有可能对企业未来的发展造成伤害，职业经理人的专业化在于以股东和员工都能理解的方式为企业做出一个长远的考虑。他认为自己作为职业经理人，最大的价值不是以个人的努力推动业绩增长，而是建立一个体系和成熟的管理团队，“如果一个大的公司成败系于个人一身的话，作为管理者是失败的。”
“跨国公司目前依然倾向于雇佣港台的高级管理人员，因为他们相信港台职业经理人在遵守合同和职业标准上可信。”SAP大中华区总经理西曼坦率地说。
今年4月6日，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，宣布解雇其中国区CEO、COO、一名财务主管以及一名市场部经理的职务。此后朗讯开出了40万美元年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人。最近，这个职位花落曾在AT&T香港公司供职近14年的沈心平。据说朗讯寻找CEO的标准是“有在大型外企担任高级经理人的丰富经验，成绩卓著，对通信产业了解，在业内有良好的口碑，有良好的政府关系”。
有时，职业精神有文化的背景，也有时势的背景。一位在国外工作了一段时间的经理人说，经历过国外行业长时间负增长，大多数国外的经理人形成了随时保有危机感的心态。但是，他发现回国后的管理团队：职业感不强，自负难合作。也许这是中国经济高速增长，良好的就业机会，造成的“职业宽容”，其实这是很有害的。
6年前，法国罗地亚在中国任命了第一个内地经理人为一家合资企业的总经理，也许是这个总经理最初在管理方法上比较生硬，他很快受到了中国员工的抵制，人们甚至将对立和愤怒的情绪反馈到了法国总部。
而同样是内地职业经理人出身，现任这家公司的全球副总裁、亚太区总经理朱铭岳当时的处理办法是，召集合资公司所有的中层经理，告诉他们，如果这个总经理有问题，应该提醒并帮助他，因为这也是帮助大家自己。推动这个总经理下台很容易，但却破坏了公司对内地职业经理人的信任，从而破坏了内地职业经理人进一步发展的氛围。相反，这个总经理成功了，则会促使公司对内地职业经理人的素质产生信任，从而为更多的内地人创造发展的机会。这并不意味着朱铭岳是在内地职业经理人中间拉帮结派，搞小团体。他的经验是，“依附某个人或搞小团体对个人的长久发展并无好处，最重要是依靠一种量人而用的制度去推动发展。”
作为一个整体，内地职业经理人的周围还没有形成一个良性循环的生态环境，这种环境对本土职业经理人的影响也是无法忽视的。
“香港的会计师很少有敢做假账的。”前程无忧猎头部总监张东扬说。他来自香港，上个世纪80年代进入内地工作，长期研究职业经理人市场。“这一方面有悖法律，将被制裁；另一方面，社会上具有一个良好的职业道德监控氛围。一个职业经理人如果要从A公司跳到B公司，A公司人力资源部门会将该经理的所有表现客观地传达给B公司。如果一个职业经理人有不良记录，意味着他没法在业内做下去。但国内，这种职业经理人背景调查很难开展，一些人力资源部门出于人情很难出具真正客观的意见。”
这种评价体系的缺失，直接影响到了内地职业经理人在高级猎头公司的入选率。跨国公司的高级管理层中流传这样的说法：“只要你做过任何一家公司的中国区经理，你就永远不会失业。”这句话的意思是，只要你做过一定的职位，你就进入了猎头公司的名单，永远会有新进入中国的跨国公司的职位空缺等着你。而据国际高级人才顾问协会统计：早在2000年，全球高级人才中介市场的规模就达到了10亿美元，而其中70%的高级人才流动都是由猎头公司协助完成的。如果跨国公司要在中国寻求一个合适的领导人，他所雇用的猎头公司的眼光、见识和关系网决定了他找到的人。显然，流动渠道也是内地职业经理人所欠缺的，大量中级职业经理人在获得突破之前，只能在平级移动，很难进入国际猎头公司的视野。
真正的本土化
实际上，中国内地职业经理人在多年的跨国公司职业生涯中，已经取得了长足的进步。这一点对猎头公司来说感觉尤为明显——10年前外资企业要招一个内地的部门经理都很难，现在难点已经集中在总监或副总裁级别的人。
海德思哲预测，到2005年，内地出身的高级管理者将达到35%，港台及海外华人则下降至50%。
历史正在重演。目前，中国内地职业经理人遇到的发展境况与香港很相似。在上个世纪七八十年代，在香港的跨国公司高层管理者完全是“老外”的天下，很多高级经理都是从美国、澳大利亚等国家派过来。但到了上世纪80年代末，很多香港人开始进入这些跨国公司本地甚至地区高层。“在台湾，本地经理人也是通过二三十年的时间逐渐进入高级管理层。”海德思哲国际咨询中国区董事长郭皓说，“但‘人才本土化’容易被误解为完全用本地人才代替外来人才，这只是一个方面。人才本土化还有一个含义，就是外来人才逐渐学习吸收和接纳了本土文化，与跨国公司核心文化相融合。实际上，人才本土化是相互的，一方面是本地人才数量逐渐增大；另一方面，外来人才也逐渐融合其中。这是一个融合过程，而不是简单的代替。”
朱铭岳也认为，真正的本土化应该是用人制度上，“对所有人一视同仁，用同样的标准，量人而用，而不是因人而用。”
世界上最大的管理软件公司SAP大中华区总裁西曼是个德国人，他非常理解很多跨国公司目前在中国区有很多港台高级管理人员的历史渊源，“他们初期开拓市场时，曾经派了很多港台的管理人员，所以，现在这种文化和关系网会沿袭下来。”在担任现在这个职务之前，西曼曾被派到上海为西门子公司工作多年，因此他对中国市场相当了解，他谙熟人才本地化策略，“本地员工非常理解这个市场的文化和处事原则。”所以，目前在SAP中国区的9人高层管理团队中，仅有3位外籍人士，其余都是本地成长起来的经理人。从今年开始，西曼已经有意识地将本地经理人送到其他国家短期工作，以帮助他们获得跨国家和文化的视野和工作经验。
美国APC公司北亚区总经理爱伦·卢索说，人员本土化是一个很好的商业规则。但在遵循这个商业原则上还必须存在一定的灵活性。这取决于市场需求和当地的特殊情况，APC近年正在进行全球的业务战略转变，要实现这种全球组织结构和经营战略的转变，必须实行领导层的转变。“谁是能更好影响和促进这种全球化的转变的领导人，不论哪国人都可以。关键是，谁在合适的时间合适的地方，推动做出了这种关键性的转变。”
1995年底APC最初进入中国市场时，依靠海外留学背景的内地职业经理人程小丹将业务做了起来。2003年程晓丹离开APC后，当时的APC日本地区总经理、美国人爱伦·卢索开始管理中国的业务。在APC的员工看来，新老板的到来，使APC中国更能调动在美国的资源，“更像一个跨国公司了”。
此外，近年来许多跨国公司将大中华区、亚太总部从香港、新加坡等地搬到上海或北京，这使内地职业经理人有了“近水楼台先得月”的地域优势。QAD软件公司中国区经理缪青说：“我的思考范围就是中国的市场，这决定了我现在的位置。但随着越来越多的跨国公司把亚太总部转移到中国来，很多年轻人一进入公司就开始用全球和跨国的眼光来看问题、思考问题，这对他们以后的职业生涯非常有好处。”
今年1月就任拜耳（中国）有限公司大中华区信息管理总监的张佳文告诉记者，中国内地市场在拜耳市场版图的地位日益提高，使得总部任命由她来主管中港台三地的大中华区IT业务，而不是另一个同样出色的台湾经理。
经过多年的磨砺，人才成本也早已不是跨国公司主要的问题。许多内地职业经理人高管人员与外籍高管人员的薪水已不相上下。而内地经济发展带来的加薪也使内地人力资源成本提升。香港人力资源公司MRI的董事总经理李彦桦说，以往香港人到内地工作，至少可拿到大陆员工薪酬的两倍，但目前差距正在缩小，香港人的薪酬只比内地人高出30%左右。阿尔卡特中国前IT总监吴晓早就意识到这个问题，去年他离开阿尔卡特中国时曾经参加很多猎头公司组织的面试，发现很多港台同行愿意以同样的薪水和他竞争同一个职位，“这在以前是很难想象的”。
在柯达公司全球副总裁、大中华区主席、亚太区对外事务部总经理叶莺看来，这是一个很值得内地职业经理人骄傲的事情，内地20多年的改革开放培养的职业经理人，已经可以和台湾40多年经济起飞及香港上百年自由港经济发展起来的职业经理人同台竞技，说明内地职业经理人成长非常快，“他们已经很棒了。”在叶莺的印象里，“内地经理人像一块很干的海绵，有很高的渴望来充实提升自己，吸收力很强。”
在柯达内部，如果港台人和内地人共同竞争一个职位，在条件、能力和年龄上都相差不多的条件下，柯达的政策是优先启用内地人，“在经验、技能和素质上，内地职业经理人已经大大提升了自己的水准，他们还有一个最大的竞争力是，了解本地市场，有一个非常有价值的本地关系网和资源。”柯达最近招聘了一个亚太地区金融方面的高级管理人员，尽管有来自香港、台湾、新加坡的很多人申请，但他们最终选择了一个来自上海的女士，“她的高薪已经穿破了天花板。”叶莺说。
在柯达中国区，以前占据生产部门高级职位的老外，多数已经被成长起来的内地经理人取代，而在销售和财务方面，还有大量香港、台湾的专业人士。“他们在这方面更有经验。”但在叶莺看来，他们的优势已经越来越不明显甚至正在消失。“他们的使命就是继续跑完5000米中的最后几百米。”
做全球经理人！
12年前，《哈佛商业评论》曾刊载克里斯托弗·巴特利特和苏曼特拉·戈沙尔一篇名为《何谓全球经理人》的文章。在这篇文章中，两位作者不认为存在通用型全球经理人(auniversal global manager)。他们指出，在复杂多变的全球化经营中，真正需要的不是通才(generalist)，而是专才(specialist)。跨国公司需要四类经理：其中三类是专门人才——业务经理(business manager)、区域经理(country manager)和职能经理(functional manager)；第四类则是负责培养这三类专门人才并协调他们工作的总部高管人员。
对于全球业务经理来说，最重要的一项职责是提高公司的全球规模效率和竞争力，获取全球一体化业务的全部利益。为达到成效，业务经理在工作中必须扮演三种核心角色：自己组织内部的“战略家”、全球资产和资源配置的“建筑师”，以及跨国业务的“协调者”。
区域经理——各国分公司经理的主要任务则是敏锐捕捉和灵活响应当地的市场需求。称职的区域经理须扮演三个重要角色：“感应者”——随时感应和诠释当地的商机和威胁，“建设者”——积累当地的资源并打造本土能力，以及“贡献者”——为全球战略的制定和实施贡献自己的力量。作为联接当地市场的纽带，区域经理不再仅仅充当总部方案和政策的执行者，很多人已经对组织的重大战略和经营决策施加若干影响。
在跨国企业中，获得全球性的学习能力这项重担则属于职能经理的职责。要完成这项任务，职能经理必须具备特殊的技能——不仅可以进行专业知识的跨国转移，还能够把各国的稀缺资源和能力整合在一起。为完成这一任务，职能经理必须身兼三种角色：“搜寻者”——在全世界搜索专业信息，“传播者”——传播先进知识和最佳实践，“支持者”——支持创新举措。
公司总部高管所担任的角色在跨国管理中也许是最为重要的。这是因为，总部经理不仅起着统筹全局的领导作用，还要独其慧眼，选拔和培养有才能的业务经理、区域经理和职能经理，并平衡和协调三者之间的关系。