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与去年热情高涨的湘潭会议相比，今年的威海会议上
“这个路子是好的，但是我还要再看看。”9月9日，在山东威海举行的第二届中小城市连锁超市发展战略研讨会上，众多中小零售企业对于加入采购联盟还持观望态度。
“自愿连锁”在威海会议上成为热烈讨论话题。这一新兴业态的雏形——上海家联联盈采购有限公司（以下简称上海家联）正式亮相则引起了众多企业的兴趣，但更多的企业对于这种联合的形式寄予厚望的同时，加入的热情并不高。
腹背受敌 中小连锁企业开始“抱团”采购
事实上，运作中小零售企业采购联盟的动作从去年就开始了。去年8月，首届中小城市连锁超市发展战略研讨会在湖南湘潭召开。当时，山东家家悦、湖南步步高等几位地方连锁零售企业的老总就开始倡导成立中小超市采购联盟。
“对于中小城市，一旦沃尔玛、家乐福这样的大卖场开起来，自己的市场份额一下子就会被瓜分殆尽。”一位企业负责人不无忧虑地说。
“家家悦的销售额在联盟中是最大的，有20多亿元，但是四家超市联合起来一年的总销售额也不及家乐福中国区的销售额。在中国，小规模的零售企业资金实力、管理技术、物流能力、人才培养与国外零售巨头差距很大。在这种情况下，只有联合起来降低采购成本才能实现与竞争对手相抗衡的利润水平。”家家悦的董事长王培桓的话道破苦衷。
面对今年年底零售业完全向外资企业放开的“大限”，中小零售企业可谓前途堪忧。在即将面临内忧外患、腹背受敌的困境中，一些中小零售企业开始走到一起，用“抱团”的方式来抵制竞争。
当时的情况是，众多的中小零售企业群情激昂，对这一模式表示赞赏。对于弱小的中小企业来说，在零售业疯狂洗牌中，这或许是一根救命稻草。
今年3月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司、广西佳用商贸公司4家零售企业共同注资180万元成立上海家联。
操作和管理的不成熟遭到质疑
上海连锁经营研究所所长顾国建指出，连锁企业互相之间的竞争会摊薄各自的收益，这种竞争不会停止，但大家联合采购业务至少会从上游供应商那里多拿到一块利益来弥补由于竞争被摊薄的利益。
从这个意义上说，上海家联几乎是担负着中小零售企业厚望诞生的，其运作模式是集中订单、分开配送、各自结算，返利根据各成员的订单数额返回各公司。“去年，家家悦就把胶东一带的苹果以优惠价格提供给联盟中的南方企业，南方企业也将大量南方水果以低价供给家家悦。”这样成员企业都可利用联盟丰富产品，扬长补短。上海家联总经理丁志伟还告诉记者，“目前有十几个品牌的产品实现联合采购，采购成本降低了6％～7％。”由于成员企业分布在全国各地，企业可以围绕各地的优势产品进行互换。
丁志伟介绍，联合采购的产品成本降低应该是最明显的，以一件上货价格为1元的商品为例，联盟成立以前，其单个超市上货价格为1元，实行联合采购之后，只需要0.5元。其他联合采购商品零售价格降低5％到10％，与洋超市、国内大型超市同类商品的价格站在同一水平线上。
尽管如此，但目前的一个事实是，与湘潭会议相比，威海会议上中小连锁企业表现得异常冷静和保守。几家老总们现身说法，专家摇旗助阵，希望在此次会议上能吸收更多的加盟者，但曲高和寡，表示加入意愿的寥寥无几。
“这个事是件好事，但是操作起来不容易”，“现在其运作还没有走向正轨，加入进去太牵扯精力”，“根据其签订的订购合同，完不成怎么办呢？”记者耳边更多的是质疑的声音。
其问题的核心主要集中在中国地域广阔，最大的考验来自于中国市场特点本身。分布在四个地区的超市以前所面对的都是地区供应商。中国长期形成的地区性分销体制导致不同地区的同一品牌产品的价格不同，例如，某一种饼干在不同地区供应价格差了12个百分点。
而这恰恰是采购联盟面临的关键问题之一，采访中，一位河北超市公司赵姓负责人对记者说：“对于加盟企业来说，如果将业务交给采购联盟统一去做，必然得罪并失去本地供应商，这对于加盟来说是伤筋动骨的一件事。如果仍然与本地供应商保持业务往来，采购联盟就失去了意义。”这位负责人指出，这个问题解决不好，加盟企业最后伤害的是自己。“像可口可乐、宝洁这样的大品牌，得罪不起呀”。
“众所周知，现在中小零售企业都是靠着供应商的账期实施资金周转，我要从采购联盟订货，账期问题怎么解决？”一位老总向记者表示。显然，很多中小企业对采购联盟的流程还心存疑惑。
“在面对两难的选择时，您是选择供应商，还是选择将自己的业务交给采购联盟去做，切断与供应商的关系？还是时不时蹿货？”一位企业负责人把这个问题抛给步步高老总王填。虽然王填表示一旦与采购联盟签订合同就不会再有蹿货的行为。但记者注意到，联盟每家老总对这个问题都非常谨慎，王填表示，针对这种情况联盟今后会将精力主要放在自有品牌的开发上，明年准备推出几十个自有品牌。
据了解，联盟不设董事长，由执行董事代行其权，执行董事任期3年，由联盟的4家股东轮流担任。联盟的采购班子由各企业派出的采购人员组成。丁志伟在谈到所面临的挑战时，将不同公司企业文化的挑战列为第一条，作为采购联盟的职业经理人，一套班子要适应四种企业文化是一个很大的挑战，需要长时间的磨合。
专家声音
中国连锁协会会长郭戈平：
官方支持“自愿连锁”
上海家联实际上是国内自愿连锁的雏形。中国连锁经营协会也一直致力于自愿连锁在中国的发展。
自愿连锁在欧美已有70多年的发展历史，有的已经成为区域化的连锁组织，有的已经成为国际化组织。目前美国最大的自愿连锁企业IGA2003年的销售额达到210亿美元，而欧洲最大的自愿连锁企业——食品销售商SPAR2003年在世界34个国家拥有15084家门店，销售额达268亿欧元。
从国外来看，自愿连锁的出现主要是由于大型直营连锁企业的发展，给中小零售企业的经营带来了很大的竞争压力。中小零售企业为了形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力，开始走联合发展的道路，从而组成了自愿连锁的经营群体。这种组织可以在商品采购、信息资源共享、自有品牌商品开发等方面使参与的企业获利。目前中国自愿连锁的市场条件和客观基础都已经具备。
中商商业经济研究所所长于淑华：
中国离形成大规模自愿连锁市场还有距离
自愿连锁形成的前提必然是市场竞争使中小企业的生存出现危机，而目前中国也开始进入这样的时期，但离形成大规模自愿连锁的市场环境还有一定的距离。中国市场的竞争还没有达到一定的程度。
事实上，上海家联真正实现联合采购的商品还只有十几项。这对超市中上万种商品来说，只是九牛一手。另外，由于地域原因，有限的几家加盟企业相隔较远，统一配送物流成本都是其面临的课题。于淑华指出，自愿连锁要想成功，关键在共同配送，国外SPA达到90％，美国也达到76％，日本是46％。而中国商流物流分离，地理环境的影响，企业密度等因素制约了共同配送。另外，法律和制度建设比较落后。自愿连锁还有很长的路要走。
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