超企业组织成本管理研究——对丰田“召回门”事件的反思，本文主要内容关键词为：丰田论文,成本管理论文,事件论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着科学技术的发展、经济全球化步伐的加快，出现了一种新的经济组织形态——超企业组织。这种企业形态打破了原有企业的界限，倡导企业间进行合作、共享信息，重组企业的经营业务系统，构建新的价值创造机制。丰田公司就是这样一个企业组织。而丰田公司擅长的成本控制也在这种新的组织形态下发挥着重要的作用，其形成的“丰田模式”成了超企业组织在全球竞争中取得成本管理优势的有效手段。
然而，丰田公司自2009年11月开始陷入“召回门”，事态的发展已严重地影响到丰田的品牌形象，并对包括丰田汽车在内的整个日本汽车业造成沉重打击。这一事件使人们的质疑聚焦在了丰田一直引为自豪的成本控制上，这无疑是对丰田所代表的一类超企业组织成本管理模式的一大挑战。因此分析丰田“召回门”事件所暴露的成本管理问题，对于进一步研究超企业组织成本管理有着重要的意义。本文在总结丰田经验教训的基础上，试图构建一个新的超企业组织成本管理框架，希冀能为超企业组织成本管理提供一些新思路。
一、超企业组织与超企业组织成本管理
1.超企业组织的特点。
(1)超企业组织是一个如星系般的价值创造体系，各成员企业在星系中分别处于不同的地位。恒星企业拥有品牌、市场准入、市场网络和顾客关系等高位资源，是整个星系中与顾客选择装置的唯一连接点，其规定的技术标准控制着整个星系价值创造的方向，其他成员企业在恒星企业的协调调度下围绕价值创造目标贡献自己的力量。
(2)各成员企业可获得高度的信息共享。随着竞争日益激烈，利润的空间被日益压缩，传统竞争中以损害对方利益来获利的零和博弈理念逐渐为“双赢”的合作竞争理念所代替。为了保证整个星系在共同的价值观引导下充分发挥星系内资源的潜力进行价值创造，高度的信息共享是必须的。除了订单信息、生产信息、相关财务信息，技术信息也在共享之列。
(3)超企业组织是一个柔性的契约网络。科学技术的迅速发展，特别是网络技术的广泛应用，使跨国企业间的合作成为可能。超企业组织是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值网络。然而，由于其内部企业间引力和斥力这对平衡力的作用，这个网络的组成形式和规模会随着外界环境的变化而发生改变。
2.超企业组织成本管理的特点。
(1)超企业组织成本管理是指恒星企业视角的、基于星系资源整合的成本管理。恒星企业在超企业组织结构中处于核心地位，而处于低生态位的行星企业通过将自己异质性资源与恒星企业的高生态位能力要素相结合后就可以获得更多的生产者剩余。这就使得超企业组织星系体系产生了一种向心力，即星系资源在恒星企业的协调下得以整合。可见，超企业组织成本管理是在恒星企业成本管理思想的引导下，将各成员企业纳入到恒星企业成本管理体系中的高参与性成本管理，其通过将各成员企业资源进行高效配置和整合，使整个星系企业成本结构达到优化，从而实现星系层面的成本管理。
(2)顾客价值标准贯穿超企业组织成本管理始终。成本管理不应单纯地关注成本，而应注意识别企业成功的关键因素。在超企业组织的价值创造体系中，顾客处于中心位置，它既是价值创造的源泉又是实现价值创造的保证，这种理念与传统企业的价值观念有着明显的不同。超企业组织运作包括顾客开发、产品研发、设计、采购、制造、配送、售后服务等，无一不是围绕顾客价值创造进行的，任何环节的顾客价值缺失都会导致整个星系的崩塌。可见，与顾客价值创造以及顾客价值实现相关的因素即为超企业组织成功的关键因素，国此顾客价值标准应成为超企业组织成本管理的起点与归宿。
(3)超企业组织属于领导型中间性组织，是介于市场与企业之间的一种制度安排，其资源配置方式是市场运作的“价格机制”和科层治理的“行政机制”的结合，其柔性契约的网络特征将成本的范畴由运营领域扩大到了市场领域。因此超企业组织成本管理的成本范畴不仅包括传统的运营成本，而且包括交易成本、组织成本和信息成本等一系列新的成本。而超企业组织星系成员间的信息共享特性为超企业组织成本管理提供了一种新的成本控制工具，即同步成本管理。
二、基于“召回门”事件的丰田成本管理问题分析
丰田公司的成本管理可谓超企业组织成本管理的典范，集成本控制与质量控制为一体的丰田模式曾一度使丰田公司在全球化竞争中大放异彩。但“召回门”事件的大爆发，已暴露出其成本管理中存在的严重问题。
1.偏离顾客中心。以顾客体验和满意为中心原本是丰田的优势。然而在扩张过程中，丰田却与原来以消费者为中心的策略渐行渐远。首先，为了抢占市场，丰田的策略由传统的“拉”转变成了美国式的“推”。传统的丰田是根据顾客的需求进行研发生产的，而激进的丰田则是产前无视顾客意见，而产后再致力于劝服消费者接受。其次，过度压缩成本，不断降低质量标准。丰田汽车“问题油门踏板”供应商CTS宣称“问题油门踏板”是与丰田一起设计、生产和测试的，完全符合丰田的质量标准。也就是说零部件材质与性能的降低都是丰田首肯的。这说明丰田的质量标准是问题的根源所在，而质量标准的降低正体现出丰田对客户需求关注度的降低。
2.对风险的忽视。为了降低成本，丰田采用了“零部件通用化”策略。不同级别的车型采用相同的零部件固然能降低零部件成本，但是一旦零部件存在先天设计缺陷或者质量不合格，问题便会如病毒一样波及一系列车型，从而加大了车辆召回大爆发的风险。另外，在近十年间，丰田在海外的生产工厂翻了一倍，并选择零部件就近外包的形式。而丰田生产体系(TPS)不但是一套有效的生产模式，而且是一种复杂的思想体系，其管理精髓蕴含着深厚的日本文化，其海外系统企业难以达到像本土系统企业那样的默契，使得其海外扩张暗藏着巨大的质量控制风险。然而丰田对此缺乏必要的应对措施，甚至对这些潜在的风险根本没有意识到或者视而不见。
3.缩减了设计及员工培训方面的投入。为了实现快速扩张规模的目的，丰田想方设法缩短产品的生产周期、压缩生产节点，甚至忽略了一些必要的工序。比如，丰田的零部件供应是由自己设计零部件标准，供应商按图生产，而为了节省时间和费用，他们将必要的零部件开发和实证试验程序都予以简化了，并且将有关研发阶段的一系列费用进行了大量压缩，这些做法无疑为召回事件埋下了伏笔。
4.管理方式的僵化。很多人认为“只输出技术不输出管理”是召回事件发生的原因之一，笔者认为这种观点有失偏颇。因为在渡边捷昭上任不久就碰到好几件跟质量有关的问题，为此他还果断地停止了一些计划。那么，早就意识到质量问题的渡边捷昭，为何在之后几年中却对海外丰田的质量控制束手无策呢？只有一种解释，就是在日本行之有效的丰田模式在海外市场失去了作用。正如上文所分析，丰田管理模式的内涵是日本文化，即依靠自律性实施看板管理，通过团队合作实现全面质量管理达到零缺陷，而家族精神使丰田及其供应商结成紧密体系共同进退。然而这套以日本文化为依托的管理模式，在文化背景完全不同的海外工厂中却不适应。在环境发生巨大变化的条件下，若没有创新的管理方式来突破，没有因地制宜，则必将造成管理效率的大幅下降。
三、“召回门”事件对超企业组织成本管理的反思
1.以顾客价值作为成本管理的起点。在超企业组织中，拥有组织能力、技术标准、品牌、商誉、市场网络、顾客关系和社会资本等高位资源，决定了核心企业直面终端顾客。顾客的价值由核心企业制定的质量标准传达给超企业组织其他成员企业，顾客的满意度直接影响到所有成员企业的盈利，也决定了超企业组织的生存。因此，超企业组织成本管理不能偏离终端顾客的需求，必须以顾客价值作为起点。
(1)顾客价值与成本管理的对立统一。顾客价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较。从顾客价值的定义中不难看出，顾客价值的内涵包括两个方面，即顾客从产品的使用价值中获得的利益与顾客为获得使用价值而付出的代价。顾客价值的第一个方面是顾客从产品中获得的利益，内在表现为顾客对产品质量、性能、功能、外形等的满足程度，外在表现为顾客的支付意愿。顾客价值的第二个方面是顾客为获得产品而实际付出的代价，实质是产品的价格。可见，顾客价值即为消费者剩余。
追求利润最大化是企业一向的目标，利润来源于销售产品的价格与生产产品成本的差额，即生产者剩余，而成本管理是企业扩大生产者剩余的直接利器。消费者的支付意愿与生产者的生产成本的合力限定了产品的价格范围。从表面看，在二者的关系中，价格似乎充当了一个利益调节的角色：其越接近消费者支付意愿，则消费者剩余越小，即顾客价值越小，而生产者剩余越大，即企业利润越大；其越接近生产成本，则生产者剩余越小，而消费者剩余越大。消费者剩余与生产者剩余存在着密切的依存性，二者构成了市场总剩余，而市场总剩余代表着买卖双方在交易过程中所得到的收益。在其他条件一定的情况下，定价的高低带来一方利益的增加，必然预示着另一方利益的减少，市场总剩余并没有增加。从战略角度来看，以损害一方利益而获得的利益并没有可持续性，只有扩大市场总剩余，才可以带来双赢的局面。
在价格不变的前提下，扩大市场总剩余有两个途径：①提高消费者的支付意愿，即提高消费者总效用，则图1中消费者需求曲线D向右移动到D'，使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1'P2 E'；②生产者可以通过成本管理来降低成本，则图1中的生产者供给曲线S向右移动到S'，从而使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1 P2'E''。
图1 扩大市场总剩余的两条途径
通过上面的分析可以看出，满足顾客需求、提高顾客价值与成本管理在增加企业效益方面是统一的。
然而，成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。大多数情况下，这种代价与要得到的结果(提高品质或至少保证质量)具有对等的关系。因此，在科学技术没有新的突破的前提下，成本的降低总是伴随着产品品质的下降；即使在科技发生重大变革的情况下，某些成本也是必要的，如研发过程中开发、检测、质量控制以及人员培训等成本，这些成本的降低必然会以质量的降低或功能的丧失为代价。这就是顾客价值与成本管理的悖论：成本管理为了增加利润而进行成本削减，成本降低导致产品品质下降，产品品质下降使顾客价值减少，顾客价值减少导致购买量下降，购买量下降导致生产者利润减少。这个悖论会使企业陷入为了保持利润水平不断追求成本降低最终失去顾客的恶性循环。
(2)成本管理起点的确定。由上述分析可知，市场的总剩余不是来自于流通领域的贱买贵卖的差价，而是来自于消费者的主观效用溢价与生产者的生产成本节约的代数和，也可以说只有消费领域和生产领域才是真正的价值创造领域，这证明了顾客价值与成本管理的统一性。因此，应将顾客价值作为成本管理的起点，以顾客需求的满足作为成本管理的标杆，密切关注那些体现企业长远战略的非财务指标，实现企业战略管理的目标。为此，有必要构建反映顾客信息的需求链，对顾客需求链实施成本管理，实现需求和供应的有机结合，保证顾客价值前提下成本控制的有效性。可见这种成本管理的使命不是单纯地削减成本，而是实现较高的成本效用。
2.成本管理应与风险管理相结合。
(1)成本管理中的风险。在超企业组织中，企业的边界逐渐模糊，传统纵向一体化的企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。多个产业价值链的交织，使原本只在企业内部运作的成本管理，开始跨越企业的边界，逐渐发展为跨越式成本管理，即以跨组织边界的价值链理念为基础，在核心企业成本管理框架下，形成成员企业共同积极参与的一种成本管理。如采用FPQ权衡、组织间成本调研、同步成本管理等，使组织间的成本管理成为在零部件设计之初就协调一致的源头成本管理。可见，超企业组织成本管理并非像单企业成本管理那样是站在生产流程角度所进行的成本管理，而是将成本管理从产品层面提高到了业务流程层面，扩延至企业的生命周期甚至整个行业的生命周期的一种更高级别的成本管理。
正如前面的分析，顾客价值与成本管理的关系是对立统一的关系。顾客是“上帝”，生产者的终极目的是满足顾客的需求，任何损害顾客价值的成本管理措施都会招致风险。通过对丰田“召回门”事件进行分析，笔者认为，超企业组织成本管理中隐藏的风险包括四个方面。
首先，大量的频繁地更换供应商以致企业交易成本骤然增加，供应商利益受损，使得买卖双方陷入双输的“囚徒困境”。由此说明，超企业组织核心企业的供应商应与长期战略合作伙伴的关系稳定下来，通过长时间反复博弈，以获得帕累托最优。显然，这种“紧密的供应商管理体系”使供应商数量锐减，少数几个零部件供应商包揽了绝大多数零部件的供应。表面看供应商数量减少且稳定的成本管理措施不但降低了交易成本，而且可以实现零库存管理，使生产成本大幅度降低，不过，实际上这是做不到的。因为在缺乏竞争激励且信任、信用机制尚不牢固的情况下，信息不对称仍然存在，一旦某一供应商出现道德风险问题致使零部件质量出现问题，整个超企业组织将付出沉重的代价。
其次，在时间维度、空间维度、业务维度上实行的成本源头管理也存在着巨大风险。一旦源头上的成本缩减损害了顾客价值，将导致“多米诺效应”，给企业带来巨大损失。丰田减少了零部件的种类因此降低了零配件成本，同时又压缩了零部件的设计成本。而零部件设计成本的削减必然导致通用零部件的设计偷工减料，最终给各种车型都带来质量隐患，这是本次丰田“召回门”事件大爆发的一个重要原因。
再次，在生产全球化时代，将零配件生产委托给海外厂商生产不失为一种降低成本、改善收益的好方法。但各国文化存在差异，在丰田海外供应商难以消化其质量管理体系的情况下，其海外零配件的质量控制难免出现问题。
最后，追求规模效应无疑是对的。但是在组织体系不健全、员工素质不适应的情况下，一味地扩大星系体系的规模，超出核心企业的管理能力，必然造成组织管理失效。
(2)成本管理与风险管理的融合——成本风险管理。由于超企业组织业务流程层面的成本管理与顾客价值的对立一般是比较隐蔽的，因而其产生的风险不容易被识别出来，所以有必要将成本管理过程与风险管理进行有机结合，实施成本风险管理。其实施要点如下：
首先，将风险识别措施融于成本管理之中。既然超企业的成本管理已上升到业务流程层面，那么就应该将风险识别方法用于对业务流程进行分析，对由成本措施引起的每个业务流程变化的节点逐个进行调查分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁。其次，进行风险预测，确定风险成本，分析风险发生后可能造成的损失及对企业战略造成的影响。再次，结合风险预测结果和风险成本，评估控制成本措施的可行性，即对低成本生产的回报与风险带来的损失进行权衡。最后，提出适当的解决方案，有效实施风险成本管理。
3.成本管理应注重组织效能。从系统论的观点来看，超企业组织是一个开放的价值创造系统，它与外部环境之间不断地进行物质、能量和信息的交换与协作，并通过内部子系统间的协调与互动，不断地寻找着一种动态的平衡。这种动态平衡点就是超企业组织的组织效能。
超企业组织成本管理是一种将成员企业纳入其中的高参与型成本管理，超企业组织内部组织间通过信息、技术等的相互渗透方式、采用适当的成本管理工具规范地进行成本管理，使整个企业系统达到一定的组织效能。然而随着行业技术环境的变化、顾客需求或偏好的变化、竞争者的措施和反措施以及企业自身的演变，原先的成本管理方式、管理工具和管理模式如果一成不变，不但不能保证组织效能或者提高组织效能，反而会使组织丧失效能。丰田公司在海外企业实行了成本控制而放松了质量控制就是一个最好的例证。因此，超企业组织成本管理必须是一种动态的、具备自我学习功能并把保持和提高组织效能作为标杆的管理模式。
四、基于丰田“召回门”反思的超企业组织成本管理框架
基于上述分析要点，本文构建了超企业组织成本管理基本框架，见图2。
图2 超企业成本管理基本框架
该成本管理模式框架分三个层次：①顾客需求作为源头并贯穿产品设计过程、成本管理和流程重组过程，成为引领成本管理的标杆。财务指标不再是成本管理的标杆，而是评价成本管理效果的手段，这样可保障超企业组织财务目标与顾客价值的平衡。②将风险管理融入成本管理，并形成成本风险管理体系。在成本管理中，要做好风险预测预警工作，对成本降低与相关风险进行权衡，实现低成本回报与风险平衡。③形成成本管理自我学习层面，不断审视成本管理对组织效能实现的贡献，根据外界环境变化，创新成本管理的工具、技术直至模式，达到成本管理效用的动态平衡。
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