关于美国国会图书馆战略规划研究的思考，本文主要内容关键词为：美国国会论文,战略规划论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略规划是指在一段时期内机构将通过一系列行动步骤改变现状以达到所期望的目的的有效计划。战略规划对图书馆具有重要的价值，它不但可以引导图书馆应对变化、把握未来、规范组织行为、增强组织活力，还能起到培育提升核心竞争力的作用。2011年是我国“十二五”规划的开局之年。面对国家发展战略的调整，图书情报机构也应制定与实施符合国家发展战略和技术变革需求的战略规划，以提高图书馆的核心竞争力。美国国会图书馆是目前世界上最大的图书馆[1]，研究该馆的战略规划，将对我国图书馆界制定战略规划具有现实的参考意义。
1 美国国会图书馆近20年各阶段战略规划概述
从上世纪90年代至今，美国国会图书馆共制定了以下5个阶段的发展战略规划，即1993-2000年的战略规划(注：由于资料有限，笔者一直未能查找到该时段的原稿，只能从他人的有关著述中找到其中一部分内容，下面各论述部分，无法提供的内容均用“缺”表示)[2]，1997-2004年的战略规划[3][4]，2004-2008年的战略规划[5][6]，2008-2013年的战略规划[7]，2011-2016年的战略规划[8][9]5个阶段的战略规划，综观5个阶段美国国会图书馆发展战略规划文本，可以看出，每个阶段的战略规划基本上包含了“图书馆的历史背景、愿景、使命、环境、组织机构、战略目标、措施、评估体系”等几个方面，每个阶段的战略规划的内容都是随着科学技术的进步提出了新的战略目标，并且随着科学技术的发展进行了及时的调整。下面将对战略规划中必备的核心要素加以概述。
1.1 关于战略规划的体例结构
体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，国外图书馆战略规划形成了基本的定式体例，使命、愿景、战略目标、具体措施等核心体例已成为图书馆制定战略规划必不可少的组成部分，当然这种体例也不是一成不变的，在核心组成部分不可缺少的基础上是有不同的变化形式的。表1是美国国会图书馆5个阶段战略规划的基本文本结构。
使命
“愿景”是描述图书馆的发展蓝图，“使命”是阐述图书馆的任务[10]。除了2011-2016年的战略规划外，前几个阶段的战略规划都提到了国会图书馆的愿景为：国会图书馆领导全国确保知识和信息的可获得性，促进国会及其所属部门对它们进行创造性的利用。而对于国会图书馆的使命，前几个阶段都是“使国会和美国人民能够获取并且利用馆藏资源，为子孙后代维护与保存一个世界知识与创造力的馆藏资源。”到2011-2016年则演变为“支持国会完成其宪法责任，为了美国人民的利益，进一步促进知识发展及创造力提升。”可以看出，图书馆的使命虽然在表达方式上有所变化，但为美国国会及民众的利益服务的宗旨没变，有一个从“利用资源、保存资源”到“进一步促进知识发展及创造力提升”这样一个“让资源最大化服务于民众”的愿景。虽然图书馆的使命保持不变，但是图书馆的高新技术却伴随使命完成环境的演变。
1.3 关于美国国会图书馆的组织机构
组织机构是各时期战略规划的执行者，战略规划最终是否能完成，取决于各组织机构的相互配合、相互支持的团队合作力量。
从表2可以看出，从1997-2004年的5个部门构成，到2004-2008年时的9个部门构成，再到2011-2016年时的7个部门组成，看似是一个由简到繁，再由繁到简的简单过程，实际上则蕴含了随着时代的发展，国会图书馆强化部门职责，加强各部门之间的协同、互助、整合、优化、管理创新的渐变过程，从而为各个时期战略规划的目标实现提供了组织机构保障。
1.4 关于美国国会图书馆的战略规划目标
目标是图书馆管理者根据现状对图书馆在战略规划所限定的时间内将达到某种具体绩效的承诺，它与图书馆愿景、核心价值直接相关，是衡量图书馆业绩、承诺和工作重点的标尺[11]。
由于外部环境的变化，图书馆每一时期的中心任务也会随之而变，那么其战略规划目标也就在不断地变化之中。
从表3可以看出，随着环境的改变，第一阶段的中心任务就是加强维护保存工作和建设未来的电子化图书馆，为国会提供现代化的计算机技术与研究支持，并为广大公众获取“各个领域的全球最新信息以及美国全国的文献资料收藏”提供更方便的服务。
到了世纪之交，新的数字技术带来了美好前景，可是，在不稳定的、瞬息万变的网络环境里也产生了空前数量的数据，那么怎样“确保把重要数字化材料存储起来作为国家的信息储备”成了当时的中心工作，因而推进国家信息基础设施的研究开发成为当时的战略目标。
至2004-2008年，国会图书馆既要在新的电子信息时代保持其历史使命，又要在竞争与危机与日俱增的世界环境中，为美国的国际和国内需求做出新的重要贡献。在互联网世界里，国会图书馆必须以新的方式更多地执行自身的历史使命。它要发挥独有的领导作用，不仅从事传统的图书馆服务，还从事数字化、网络化工作，从传统的图书馆工作，转而去应对数字化、网络化时代的工作挑战，因而制定了多达18条的战略规划。
国会图书馆2008-2013年战略规划中明确指出“发展馆藏”是主要任务，而发展是为了更充分的利用，所以，2008-2013年的战略规划从“内容战略、用户战略、推广战略、组织战略、人力资源战略”5个方面更加注重资源的“推广”及“人力资源”的发展战略。
而今天，全球进入了一个数字化、网络化、知识化的时代，海量的信息资源充斥了整个网络，技术的发展带来载体多样化以及资源更丰富的同时，也对资源的管理及存储提出了更大的挑战。这个时期，作为引领图书馆界潮流的美国国会图书馆把“知识版权的保护、资源的前瞻性管理以及各个项目间的协作共享”作为新时代的新的话题，从而当之无愧地被纳入了新的发展战略。
从以上各个时期的战略规划来看，每一次的调整都有其战略重点与战略方向，并且都是具体的、实际的、翔实的。特别是自2004年以来，每一条战略规划之后都详尽描述了图书馆为完成该规划在后期每一阶段的计划、目标、措施以及对实施过程的评估，为下一阶段的调整提供最充分的事实依据。
1.5 关于战略规划中的图书馆价值
价值是指图书馆在实现其使命及愿景的过程中，图书馆全体人员所信奉的信念、原则和标准，即共同认同的价值体系[12]。
不难看出，“服务”作为图书馆的永恒话题，任何时候都摆在图书馆价值的首要位置，不同时期，图书馆所体现的其他价值也相应有所变化，前期体现图书馆价值的“优质、创新、公平、参与”到了高科技迅猛发展的今天，已不是关键要素，面临海量的信息资源和人力资源的匮乏，对资源的“管理”和人与人之间的团队“合作”已成为当今图书馆真正所体现的价值所在。
1.6 关于战略规划的外部因素
制定战略规划必须全面、系统、充分地了解图书馆所处的环境及其变化趋势、图书馆与环境的关系以及图书馆应对环境变化的能力。每个阶段的规划将外部因素纳入战略规划范围，详细描述了外部环境对战略规划的影响，分析了影响目标完成的外部因素，特别是遇到一些偶发、突发事件，图书馆都应密切关注事态的发展，分析事态的发展趋势，及时作出一些战略规划的调整。
2 美国国会图书馆战略规划的特点
从以上5个阶段的战略规划可以看出，在上世纪末和本世纪初，国会图书馆的战略规划基本上是按原计划有条不紊地进行，但到了近几年，由于科学技术的突飞猛进，5-7年的规划都已显得有些力不从心，1997-2004年以提供优质服务、发展馆藏资源为中心议题的发展战略规划是对1993-2000年的发展战略规划的及时补充，指明了跨世纪时代世界图书馆的发展方向，2004-2008年则是进入新的世纪后随着科技网络时代对图书馆的冲击，图书馆面临机遇与挑战的关键时期，也是图书馆承前启后、继往开来的关键时期。到了近两年，2008-2013年虽然是对2004-2008年规划的延续，但5年的规划显然已经无法跟上科技网络日新月异的发展节拍，所以必须当机立断，重新调整，与时俱进，制定了2011-2016年的战略规划，开创图书馆发展的新的纪元。总结以上美国国会图书馆战略规划5个阶段的变化调整过程，具有以下明显的特点。
2.1 连续性强，及时修订
一般情况下，战略规划是每5年制定一次。通过以上分析我们可以看出，自1993年至今不到20年的时间，虽然共有5次战略规划的调整，间隔也并不是均衡的，前2次是7年规划，而后期缩短为4年规划，并且在实施4年规划不到2年的时间就进行了新的规划，而且越往后调整的频率越快。这些调整并非是无序的，而是相互衔接、相互补充、承前启后的，反映了随着时代变化的发展，信息技术更新节奏的加快，图书馆领导决策者能够审时度势，及时调整，而非墨守成规，一意孤行。
2.2 不拘体例，繁简适中
战略规划的体例格式总的说来应包括愿景、使命、战略目标、战略决策、行为计划、战略制定过程、评估指标、成功关键因素、环境扫描、财务、服务承诺、成绩总结等13项内容，而战略目标、愿景、使命、环境扫描是战略规划的核心内容，国会图书馆5个阶段的战略规划虽然在编制体例上并不完全统一，有的包括3大部分，有的包括5大部分，有的繁琐，面面俱到，有的简洁，点到为止，但是不管是哪个阶段，战略规划的核心内容一项也未曾缺少过，突出重点，抓实效。
2.3 立足现实，操作性强
首先各个阶段的战略规划都是根据当时的内部和外部环境评估扫描后制定出的与之相适应的战略规划，每条具体的战略目标提出以后，都有相应的计划成果、绩效评估，并且要求各支撑部门制定与图书馆总的战略规划相一致的近期、中期、远期规划，每条内容具体详细，每个阶段进行进度报告和计划评审，形成了一套完整的评价机制，易于执行操作。
2.4 独特敏锐，前瞻性强
美国国会图书馆的使命与职能决定了其在行业内的超前性，领先推动信息革命、支持研究与创新，时时走在行业的前列，一旦外部环境发生了变化，国会图书馆必定会以其超凡的敏锐力捕捉到新的信息，从而提出前瞻性的战略规划，指导自身组织迎接新挑战，引领世界图书馆业向着更先进的目标前进。
3 关于美国国会图书馆战略规划研究的思考
通过对美国国会图书馆近20年5个阶段战略规划的研究，特别是认真分析2011-2016年战略规划，可以看出，美国国会图书馆在制定战略规划过程中，强调了参与制定规划的主体，突出了管理创新，强化了图书馆的核心价值理念，揭示了与时俱进的战略规划制定规律，有许多值得我们借鉴的地方。
3.1 注重“变化”应“不变”
美国国会图书馆在制定战略规划时非常注意目标的一致性，注重“变”与“不变”的关系。美国国会图书馆主要的服务对象是美国国会和公众，为国会服务是美国国会图书馆最重要的职能和使命。图书馆的愿景和使命没有变，变的是随着时代变化发展的战略规划的调整，这些调整是顺应时代的潮流的，不是僵化的、教条的；不变的是服务宗旨，变的是服务方式和手段。我们在为自己的图书馆制定战略规划时，也一定要合理定位，突出自己的职能与使命，围绕不变的“职能与使命”，制定“变”的相关规划，切忌盲目模仿，照搬照抄。
3.2 强化旗帜重引领
美国国会图书馆领先推动信息革命、支持研究与创新，以确保21世纪的美国可以得到经过良好开发的、技术精湛、数量与日俱增的全球信息。它的旗帜作用是任何图书馆所无法比拟的。我们国家也应该加大投入，把处于领先优势的各类图书馆的资源进行整合，实现合作共享，努力打造一批能够赶超美国国会图书馆且具有中国特色的图书馆，引领时代潮流，带领各个图书馆共同向前发展。
3.3 强调管理勇创新
面对海量的信息资源和逐渐匮乏的人力资源，国会图书馆提出了前瞻性管理、主动管理、积极管理、过程管理、动态管理、事前管理和项目管理等新的管理理念；既优化人力资源管理，强调垂直整合，又强化信息管理，既能服务于大众，又注重信息资源的版权保护，特别是涉及国家机密的信息，更要注重信息的安全，防止信息的无序化发展。
3.4 准确定位求合作
虽然我国图书馆与美国国会图书馆的差距是多方面的，但是我们和美国国会图书馆的差距并非是绝对的，而是可以通过制定战略规划逐渐缩小其差距的。国会图书馆隶属于美国国会，这种隶属关系使之从服务定位、服务对象和服务职责等方面具有自然的一致性。从财政支持上，也直接得益于国会的支持和保障。服务与服务对象、需求与被需求、管理与被管理3个层面的一致性，从制度上保证了其所提供的服务和产品的高质量和高效率，为国会服务是国会图书馆最重要的特色服务之一。我们国家不同类型、不同层次的图书馆也应找准自己的定位，找出差距，在办馆经费和制度等各个方面努力寻求上层部门的大力支持和保障，以实现图书馆的跨越式的赶超与发展。
3.5 重视评价抓落实
制订规划是为了执行。国会图书馆规划中的项目一般都有考核指标，规划中都有一整套的评价、评估体系，具有很强的可操作性。同时也会结合每个财政年度评价结果对战略规划进行适时更新。这些都是我们在制定战略规划时值得效仿和学习的地方。
3.6 确立核心育竞争
美国国会图书馆承担着为国会、联邦政府机构、法院和普通读者提供服务的职能，被国会认为是实现某些目标的一个重要的国家工具。其独一无二的服务国会的职能和使命，决定了国会图书馆的核心价值所在，国会图书馆围绕这一核心竞争力，提出了一系列的战略规划目标，通过制定一系列的战略规划目标来提升自身的核心竞争力。因而我们在制定自己图书馆的战略规划时，也一定要通过制定战略规划培育本馆的核心竞争力，实现本馆所具有的独特价值，达到提升本馆的核心竞争力的目的。