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目前销售经理评价指标所存在的问题
企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制。所谓提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度；承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持；买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。三种销售模式的共同特点是：第一，销售已经由企业行为转变为个人行为；第二，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向。
以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：
第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实，销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额为主的财务指标。只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。
第二，企业风险巨大，在市场比较好作、有可观利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。
完善销售经理评价指标体系
1.回款、销售额指标
仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，其仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。对于处于成长期阶段的企业，以回款，销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70％—80％之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如：50％—60％。因为成熟期阶段的企业的核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。
2.造势产品考核
除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核是对销售经理考核的一项重要指标。相对于回款、销售额指标，可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20％-30％，成熟期阶段的企业考核比例确定为40％-50％。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：
第一，市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75％，例如，造势产品比例占总体的40％，则该项指标占据总体的30％。该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。
第二，卖点、演示、促销方案到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25％。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门(如生产、财务、人力资源等)抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的(一般是在产品的淡季期间)帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。
销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。
第三，卖点、演示、促销方案考核。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都要逊色许多。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。
3.订单准确率
该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行订单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的订单进行考核，以此强迫销售经理在下订单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。该项指标又可以细分为两项子指标：
第一，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理提报的订单量。到销率每比100％低1％，按照10元进行负激励；高于100％，奖100元，大于120％，奖200元。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。
第二，订单调整率。等于确认调整量与累计确认订单量的比值。累计确认订单量等于月初订单+确认追加量+确认追减量。当调整率在20％以内时，激励等于0；当调整率大于20％时，每超过1％，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性订单提报的准确性。
4.经营直销员考核
直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况直接决定了产品销售过程中“推力”的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量(零售量)的完成情况进行考核，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。直销员直销计划完成率大于或等于80％，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。
5.网络达标考核
该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。达标点折算率每比75％低1％，按照10元进行负激励。
6.市场份额考核
该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1％，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，负激励100元，每比上月低一个名次，负激励200元。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1％，奖20元。
通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。